傳統的時尚“媒體”影響力已經在互聯網平台更迭與內容生產方式變遷中逐步被解構。如何保證過去的經驗與資源在新的內容時代繼續應用、同時擺脫自身的“黃金枷鎖”，嵌入時尚內容與產業的一整套商業化運作，老牌時尚傳媒集團迎接持續挑戰。
作者 | 尹航
1月8日，就在《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）專訪時尚集團副總裁、新媒體業務負責人樊百樂與新媒體業務總經理陳修遠的前一天，美國赫斯特集團剛剛任命了在台灣的《ELLE》數字化業務拓展中戰功卓著的王士平為大中華區首席執行官，繼續強化新媒體業務；同一天下午舉行的新榜大會上，康泰納仕中國宣布與內容創業服務平台新榜簽署戰略合作協定，共同孵化新銳意見領袖，全面關注時尚泛生活方式的新媒體市場。
這是2018年以來，整個時尚媒體領域中不斷進行的組織架構與業務調整的最新一波。
“‘老冰棒’快速在化開，得讓新冰棒凍得更快。”樊百樂對《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）說，內容生產與傳播方式的急速改變，讓幾乎所有傳媒集團都急於找到那塊凍得更快的“新冰棒”。
“從前‘大富’過，現在算‘小康’。”陳修遠說，外部環境和競爭壓力增大也是轉型動力增強和節奏加快的重要原因。
8個月之前，25歲的時尚集團率先宣布了重大的組織架構調整，MCN業務成為“新冰棒”中最重要產品和嘗試：時尚集團借此從傳統以各雜誌為中心的“內容生產者”轉變為“內容生產者”和賦能其他CP的“內容生產的組織者”並重。
在管道與發行能力全面被互聯網平台取代之後，媒體以及其中心化生產方式之下產出的“內容”早已不再是能夠依靠廣告收入來實現盈利的獨立模式。
早在2014年3月的一次專訪中，時尚集團董事長劉江就表達過“去媒體化“的思路。在平台更迭與內容生產傳播形式加速演變的當下，將時尚內容嵌入整體的產業，並實現一整套商業化運作，可能才是時尚相關行業未來的趨勢。
“散點式”的探索還不夠
時尚集團的總部時尚大廈屬於世貿天階旗下的兩座5A級辦公大樓之一。當天的採訪被安排在18層的“胡同小院”中。這是集團創刊雜誌《時尚》1993年創立時所在的東單西裱褙胡同54號私家小院平房的複刻版，在後來人的眼中，這是一段應該被記住的創業崢嶸歲月。
今天再在其中談過去近十年來的一系列轉型動作，意義恐怕更有所指——在持續快速變化的互聯網和新媒體環境中，時尚集團所面臨的轉型不啻於一次新的創業。
由於市場化程度高且對外界變化敏感，加上資金相對充裕，時尚雜誌一直都是媒體轉型的積極參與者。2010年12月，時尚集團成立新媒體部門並迅速發展成規模達200人的隊伍，成為傳統媒體中最早而且最大規模投入新媒體的集團之一。
當時，iPad和iPhone的出現讓電子刊與雜誌APP成為最受追捧的兩種轉型產品。樊百樂告訴我們，在移動互聯網尚在孕育的早期階段，秉承內容為王的媒體從業者中還很少有人能預料到，未來的內容生產與傳播都將被徹底解構，社交傳播和算法推薦將成為內容組織與分發的最主要方式。
加上廣告還未出現顯著的下滑，這一波轉型雖然屬於主動出擊但進行得並不徹底。
直到2014年前後，微信公眾號平台的出現才徹底警醒了傳統媒體們。自媒體創業潮伴隨著微信生態的流量紅利來臨，其中，可人格化且替代程度較高的時尚類內容就成為自媒體創業的熱點。
黎貝卡的異想世界、gogoboi等時尚博主正是在當時憑借風格更強、個人化程度更高的內容迅速搶奪了傳統時尚雜誌在消費者心中的話語權。從這時候開始，機構媒體的蛋糕才真正開始被分食。
時尚媒體面臨的考驗更為真實，“畢竟你要放棄的不是鐵鏈，而是‘黃金枷鎖’”。
好在“內容生產經驗”保證了機構媒體不至於輕易掉隊。憑借著專業能力與流量紅利，時尚集團旗下的《時尚COSMO》與《時尚芭莎》抓住了機會成為頭部大號。在新榜的排名中，《時尚COSMO》和《時尚芭莎》也長期穩居榜單前十。
但對規模在千人以上的時尚集團來說，僅僅孵化幾個頭部PGC項目，一方面無法滿足集團化發展的要求，另一方面也無法與集團現有的品牌與活動資源打通。
在傳統的時尚媒體對傳播管道的把控日漸衰弱的當下，這些“散點式”的創新只能算作戰術型防禦，“治標不治本。”樊百樂和陳修遠都同意一點，“時尚需要的不是這種算術加總的發展方式，而是乘法級別的改革。”
轉型中的時尚人顯然意識到，要在“媒體”的意義上守住時尚集團的優勢顯然已經不再可行。而時尚集團董事長劉江在2014年的一次專訪中已經明確指出——“去媒體化，這是早就有的戰略。”
“賦能型”MCN：一次選擇與一場實驗
“打通時尚產業鏈”成為2014年以後時尚集團的新藍圖。這件事看上去很美。
時尚媒體向電商轉型在當時被當作最有效的路徑。但很顯然，從康泰納仕2015年孵化的時尚電商style.com短短兩年就結束獨立運營賣身Farfetch來看，媒體集團並不具備主控這種結合的能力。
時尚行業媒體BoF這樣評價：“對於體量龐大的時尚出版集團，這樣改變性質的轉身幾乎無法實現。”
反而是另一條路徑取得了成功。在style.com失敗案例之前，本土創業的YOHO從《YOHO！潮流志》中開創了從媒體到電商，再由電商帶動媒體的模式。“以電商為基本業務的平台，媒體業務反而成為電商品牌的附屬。”目前，YOHO已經完成數千萬美元E+輪融資，並籌劃IPO。
樊百樂和陳修遠也在一定程度上同意這類觀點。在早期的轉型嘗試中，他們已經體會到一家需要充分考慮盈利的媒體集團“牽一發而動全身”的掣肘。他和他的同事們依舊秉持這樣的觀點——“本質上‘內容生產經驗’依舊是機構類時尚媒體的最核心價值。”
並且，“時尚集團最大的價值是多年來積累的品牌價值。”陳修遠說，“不論是媒體品牌還是活動品牌，25年的老字號，自媒體短時間內是不可能取代的。”
這樣的經驗和品牌影響力不應該被束縛在幾個PGC账號有限的產能中。
“所以MCN成了當下我們最好的一種落地手段。”樊百樂說。通過賦能CP，時尚集團參與生產海量內容並分發至用戶手中，核心能力是在中間環節拿下創意與整合部分的價值增值。
面對內容創業大潮，樊百樂認為“參與”才是要義。“如果還守著原來的一畝三分地，那麽很可能就掉隊了被解構了。但是參與進來，我們就可以擁有自己的話語權。”
事實上，MCN的商業模式早已有無數創業者嘗試過，時尚集團進入此領域並不算早。甚至一些MCN因為對平台與CP的雙重依賴而在相當程度上淪為“管道”和中間商，天花板清晰可見。
具體負責新媒體業務的陳修遠對此並不擔心。“我們賦能，把整個市場做大，但並不與CP直接競爭。”他說，“時尚來做MCN的核心增量是創意的溢價。”而完善的創意、策劃與編輯團隊正是機構媒體的優勢。“舉個例子，之前是10個人跟我搶生意；現在是我們用自己的專業團隊能力把這張餅做大，再把CP納入進來一起分享這張餅。”
此外，MCN也只是一種選擇和起步，遠非終局。陳修遠說，“這是目前階段下最適合我們採用的一種方式。”
當零和變成正和，時尚集團得以向內容生產與傳播鏈條上的其他環節拓展。樊百樂說，他們最重要的合作對象是中腰部的CP，以及一些缺乏持續內容能力的MCN機構。“幫助他們逐步成長，並且獲得穩定的商業回報。”
根據相關數據，計劃實施半年多以來，時尚集團MCN在穿搭、美妝與泛娛樂等方向的合作達人數已經超過百位；去年10月，通過“企鵝號+時尚集團MCN”實現了四大時裝周的聯合報導，該項目還獲得了2018弗徠格榜娛樂行銷類金獎；12月，時尚與今日頭條達成戰略合作，在內容、活動與數據方面與頭條共享，並享受頭條的流量傾斜與扶持。
在“時尚”元素越來越進入到各個領域、泛生活方式化之後，通過MCN的方式拓展母嬰、旅行等其他垂直品類並注入時尚元素，時尚集團不但擴充了內容來源，同時拓展了傳統奢侈品和化妝品以外的廣告資源。
下一步：年輕化、圈層化內容的2C能力
去年一整年，除了時尚集團本身的探索，樊百樂明顯感覺到了國內其他同行的調整也進入到了成效初顯的時刻。
《GQ實驗室》是一個在採訪中被數次提及的案例，“GQ的意義不僅在於能在流量紅利見頂、圖文內容受質疑的當下做出來。”樊百樂說，更重要的是突破了主刊一直營造的雅痞、智性的中年男士形象，年輕人的社會情緒成為最顯著的特點。
時尚內容朝著年輕化與圈層化的方向演變已經是不爭的事實。2017年創立的栩栩華生，正是通過《T Magazine》和《NYLON 深圳青年》兩本雜誌，尤其是兩次與易烊千璽的合作，在年輕人中迅速獲得影響力。
時尚集團也想抓住千禧一代的年輕人們。這種欲望甚至體現在樊百樂對時尚集團MCN打法半開玩笑的解讀上，“multi channel network，在現在時尚的戰略中，應該用另外幾個詞來定義：millennium、content and new world。”
這意味著要用他們更適應的方式輸出內容。時裝周報導中“宮鬥”主題的策劃，以及老乾媽元素的引用，就是力求用娛樂化的表達吸引年輕人的明證；而通過對旅遊、健康等不同垂直內容的改造，圈層也得以逐漸形成。
年輕化與圈層化的內容都是為了強化內容在C端的影響力。
“過去，內容被編輯策劃出來之後，並不知道用戶的反饋是什麽。給廣告主的轉化效能也不透明。”樊百樂說，現在，內容傳播的整個鏈路都能被數據追蹤到，閱聽人的反饋管道也相當暢通。“這就要求我們的內容產品的確在C端市場上有好的表現。”換句話說，品牌主們的投放效果已經被數據更精確地衡量，2C能力是2B收入的基礎。
但這種轉變對於傳統媒體來說並不容易。早在新世相策劃“地鐵丟書”活動的早幾年，陳修遠所負責的《男人裝》就策劃過一個類似的活動，最終卻將其沉澱為了一篇總結報導和一段短片。“我們對這種新世相那種社交式的、UGC式的內容生產方式的感知的確不夠。”他說。
接下來，除了夯實MCN業務，時尚集團的重點依舊在孵化自身的頭部IP，以及在目前還停留在定製廣告階段的短影片產品上發力。
在談及時尚集團未來的願景是，陳修遠表示最終還是需要建立自有的平台。所有的目標最終仍舊指向最後用戶、產品化的內容和大量數據的沉澱。“搭建好產品架構，掌握到足夠的用戶和數據。將來有一天，也許我們會開自己的線下店，也有可能開發獨立的產品。”
“截至去年，我們的收入結構已經實現了比較大的調整。”樊百樂最後透露。目前，時尚集團區別於傳統紙刊廣告收入的新業務收入佔比已經達到55%左右，“我們相信‘新冰棒’還是凍得很快的。”未來，新媒體業務將佔到集團總收入中三分之二以上。
曾經以內容影響力與權威性立身的時尚媒體可能已經走完了歷史進程，接下來是更劇烈的內容與產業融合。用了近十年時間卸下紙媒時代的“黃金枷鎖”，時尚集團離自己真正的目標還有一段長路要走。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室