對話孫喆一：融創文化這一年

經濟觀察報 記者 張雅楠 特約記者 徐露位於北京東四環和姚家園路交匯處的樂視大廈，見證過賈躍亭生態化反的巔峰時刻，也見證了樂視蒙眼狂奔的末路。

如今，一切歸於平靜，這座更名為樂融大廈的建築，有了嶄新的、年輕的主人。

孫喆一，融創集團董事長孫宏斌的長子，掌控著這個名為融創文化的新集團。文化，也與住宅、文旅、服務並列為融創集團的四大戰略板塊。

孫喆一的辦公室在樂融大廈17層，巨大的落地窗將北京CBD一線景致盡收眼底，賈躍亭曾在這裡籌謀樂視大生態，孫宏斌曾在這裡處置債務危機。現在，大大的PENNINGTON 10號橄欖球球衣裝裱在辦公室最醒目的位置，宣告著這個年輕人的來處。

孫喆一在外求學多年，待人親切有禮，做事力求“盡職盡責，但也不給自己過分的枷鎖”。

擔任融創文化集團總裁之前的四年時間，他在融創天津、深圳、上海和北京的多個崗位經歷過鍛煉，2017年初，融創集團以150億元投資樂視的發布會上，孫喆一就坐在正對著主席台的位置見證了這個萬眾矚目的合作。

台上孫宏斌的發言言猶在耳：“很多人給了很多理由，也未推翻我投樂視的邏輯”。

這個邏輯是，未來五到十年，房地產銷售規模將保持在約11兆量級，排名前10的地產公司會佔有40％的市場份額，地產是融創的絕對主業，但同時也要為今後十年、三十年做準備，多元化的投資不可避免，孫宏斌給出的投資路線圖是：房地產存量市場、金融平台、資源性行業、大娛樂、大健康。

坐言起行，孫宏斌在隨後的購物清單上，逐漸勾選出了鏈家、萬達文旅等標的。

投資樂視，看似閑筆，過程中亦付出了巨大的代價，不過，今天看來，孫宏斌交給孫喆一的文化集團，已經呈現出相對完整的產業架構：

首先，青島東方影都融創影視產業園在趕超橫店，成為國內重要的影視製作基地，卡位影視內容製作源頭；其次，布局了融創影視和樂創娛樂兩個內容平台；第三，樂融致新智能電視終端，是內容分發的重要渠道；第四，孫喆一履新後主導收購的夢之城，擁有中國知名原創IP阿狸，有IP衍生開發的團隊和經驗。

來自影視行業的資深從業者說，融創文化是一個無法忽視的重量級玩家，但又不能把它看作是影視公司，那就把它看小了，東方影都融創影視產業園、樂融致新以及融創地產、文旅城，都是影視行業公司無法企及的後盾。

只是，話鋒一轉，他也說，至於內容嘛，就還有待觀察。畢竟影視行業大佬張昭去職，融創文化要想再找一個實力相當的人物主持起融創影視和樂創娛樂的內容大局，並非易事。同時，融創正在發力的動畫領域，頭部資源已被光線傳媒網羅得七七八八。後起之秀，道阻且長。

這是一份沉甸甸的禮物，孫宏斌精心準備了很久。讓它落地生根，還需一個契機。

2018年10月，融創收回了萬達對13座文旅城的運營管理權，用什麽去填充這13座文旅城的365天，內容的重要性迫切地擺在融創面前，融創文化在兩個月後應運而生。

實際上，孫宏斌父子此前早已達成共識，需要這樣一個架構把文化內容統領起來，而不是讓他們各自為戰。

孫喆一是坐鎮架構中樞的不二人選，他的身份便於他在融創文化和融創集團間做通盤協調；他的年齡、經歷、性格和溝通能力，也可以幫他快速融入行業。

主持融創文化集團將近一年，孫喆一幾乎每個月都會去青島一兩次，他將東方影都融創影視產業園的考核指標從收入利潤變成了客戶滿意度，即劇組滿意度，同時也在同青島政府溝通擴大補貼範圍的政策。

青島影視局一位官員對孫喆一的評價是，有親和力、謙虛、有主見，支持“降門檻，擴範圍，縮時限，簡流程”，對當下影視環境和趨勢有明確認識和判斷，希望把影視投資的基金做起來。

其實，就連東方影都融創影視產業園都是孫喆一從文旅集團“要”來的，他很清楚，融創影視產業園，如果和酒店商業資產一起放在文旅集團，意義一定不如拆分出來放在文化集團大。

變化不僅發生在東方影都融創影視產業園，也發生在融創文化集團的其他業務板塊，甚至連辦公地址都變了。融創文化原本在北京望京融創集團總部辦公，在孫喆一的主張下，搬到了此前樂視的總部、如今的樂融大廈。

如果對孫喆一的上述動作做一個簡單總結，可以說，孫喆一給融創文化畫了兩條邊界線。

一條線畫在融創文化集團的各業務板塊上，這些收購而來的資產，有萬達基因、樂視基因、夢之城基因，它們需要變成融創基因，因此，業務調整在所難免。

另一條線畫在了融創文化和融創集團之間，孫喆一需要考慮地產、文旅、服務等兄弟板塊的需求，但又不能讓融創文化退縮成兄弟公司的內容供應商。

他想要用五到十年的時間，把融創文化打造成一個自身“特別牛、健康”的公司，同時，可以與文旅並肩為融創集團的“東方迪士尼”戰略助力。

五到十年。從融創集團的反饋看，孫喆一得到了充足的信任和授權。

在影視行業的低迷期，孫喆一的收購得到了集團的支持，集團甚至希望他在好的機會面前，更堅決一些；新收錄的IP，可以快速在地產、文旅板塊協同；在內容領域，敢於大膽布局科幻、動畫等燒錢題材，也許，資金實力和戰略定力可以為融創文化築起一座高高的壁壘吧。

從地產到文化主動還是被動？

2018年12月，孫喆一獲委任為融創文化集團總裁，此前，他的業務領域一直在住宅開發，並在多個城市和條線輪崗，從地產到文化的職場轉換在意料外又在情理中，這個任命是如何產生的？又肩負著怎樣的期待？

經濟觀察報：接管融創文化集團，是你主動來，還是你爸希望你來？

孫喆一：這個比較巧。有一次我們開會，討論一個影視公司要不要收，如果收，架構怎麽搭，我開始感覺有必要在既有公司之上設立一個公司，我可能比較適合做這件事，因為影視行業的老闆們個性普遍比較強，如果這個人選不能服眾，會比較被動。

會開到一半，我父親把我叫出去說，如果搭這個架構，應該是你來管。

所以不是我主動或被動，而是因為那個項目存在，我們倆同時意識到那個問題了。

從時間上看，2018年的10月我們把萬達的運營權收回來時，內容的重要性高很多，這也是為什麽融創文化集團是當年12月底成立的。

經濟觀察報：你的身份有些特殊，可能無法單純想文化集團的事。

孫喆一：我們做文化集團，會考慮到文旅和地產的訴求，但我一直跟他們說，我在一些方面會考慮到你們，有些方面不可能考慮到你們。

在題材的選擇上會考慮，比如融創影視剛成立時，我一直說，有兩個東西要做，一個是科幻，一個是動畫，因為這兩個是最容易轉化到線下的。

在內容方面，肯定是完全獨立的，你要給我五年到十年的時間，讓融創文化單獨就是特別牛逼、特別健康的公司，在這個前提下，肯定會跟文旅地產有很大的協同。但是如果我從一開始必須為文旅導入東西的話，很難把文化做好。

經濟觀察報：科幻和動畫都是非常燒錢的。

孫喆一：對，但這也是機會所在，核心是，你燒完這些錢得到什麽東西，如果燒完這些錢，票房失敗，是全虧的，但是燒完這些錢真正做出一部《流浪地球》呢？我們其實很遺憾沒有機會投這個電影，因為那時候還沒有成立。

我們做衍生，是能抗風險的，別人做十部，需要中六部，我們三部就可以了，因為我們的產業鏈條足夠長。

如果投入大、燒錢才是行業壁壘，這就是為什麽我們做這件事是有可能的，別人很難，這不是壞事。

融創文化的文化

既來之，則安之。融創文化集團大部分項目由收購而來，大概率事件是，未來還會以此方式擴大規模，一個混合了萬達、樂視、融創風格的公司，想想就很酸爽，孫喆一要做的是……

經濟觀察報：現在融創文化有五個板塊，東方影都來自萬達，樂創娛樂和樂融致新來自樂視，融創影視來自融創，還有新收的夢之城，是既有條件拚出來的，架構有哪些是可以優化的？

孫喆一：從管理角度，比較微妙的是，我們每一個板塊的股權比例不一樣，有的是參投，有的是大股東，現在在上面空降了一個文化集團，以前大家可以從自己公司層面決策的，要往上報了，流程上的確會有磨合的過程。

現在磨合得比較順是因為，融創影視和樂創娛樂，我在往一體化的方向推，團隊一起乾活，最後對內容、項目做一個判斷，是融創影視來投，還是樂創娛樂來投，以前是兩個獨立的廠牌各自發展，現在是一個大廠牌然後再分。

融創影視方面，題材會偏科幻和動畫，可以實景化，這是長期目標；樂創娛樂方面，可以試一些現代的、年輕化的、高概念的片子。

懸疑，我開始不是特別敢碰，因為它跟融創影視合家歡、美好生活的概念有點衝突，不符合我們的品牌調性，現在可以裝在樂創娛樂裡面，形成一定的差異化，這是比較健康的一個狀態。

東方影都這半年，團隊在調整，組織架構也在調整，考核指標也在調整，管理起來越來越順。

樂融致新這塊，團隊沒有問題，它是一個內容分發的平台，家庭入口的概念，對內容有很大的價值，一開始要求是做到3000萬台電視，應對差不多1億用戶，當然，今年價格戰的原因，量沒有我想象的那麽快，但比去年好很多。

經濟觀察報：你理想的架構是怎樣的？

孫喆一：整個文化集團的架構符合我想做的事，以前也面臨一些歷史問題需要解決，包括樂融致新因為樂視倒閉的一些欠債問題，這些東西肯定要解決，但布局還是挺好的。

經濟觀察報：現在樂視的遺留問題解決得怎麽樣了？

孫喆一：現在樂融致新80%-90%的債基本都解決了，但是有一部分是跟樂視手機有一些連帶的案子，案子我們還在打，因為我們覺得有不合理的地方，給一個完全沒有關係的公司做擔保，這方面我們是有異議的。

經濟觀察報：聽說，你在青島強調，箱子可以自己提。

孫喆一：我還是想傳達融創企業文化的事，我父親沒有助理秘書，我們的區域總也沒有人帶著秘書天天跑，從融創文化的層面，我們應該吸收融創集團好的方面。

其實影視產業園以前有萬達的風格，樂創娛樂、樂融致新有樂視的風格，怎麽把各種風格統一成融創的風格，需要花一點時間來做。

經濟觀察報：你在明確融創文化集團的融創特質，那麽，文化集團需要和地產做區分嗎？融創地產在業內以狼性著稱，但做文化需要更多時間和空間。

孫喆一：是啊，這也是我把融創文化集團從融創總部搬出來的原因。在一個大企業裡面做內容和文化是一件特別難的事，我們肯定需要一定的獨立性，必須有自己的基因，才有可能在內容行業成功。

我是可以跟大集團溝通的，爭取到一定的空間來發展。

經濟觀察報：這個空間是指？

孫喆一：你很難跟一個集團說，我們做這個業務要虧三年，然後才有賺錢的可能。

坦白地說，融創這麽多板塊裡，融創文化是唯一一個虧錢的，每次總裁辦公會，八個區域，文旅、物業，就我們一來，一堆紅色，我心裡也挺那什麽的。

經濟觀察報：你父親怎麽看這個虧損？

孫喆一：他從來不會用財務指標（衡量），因為很多原因是歷史原因，不是我乾得好或不好。

唯一他們會批評的點是，在有些方向，你想的不清楚，或者有些動作，你不夠堅決，這其實是管理的一些問題。

我也坦白跟他們說，本來文化集團就是很複雜的一個架構，同時，我又是一個去年管5個人，今年管1000個人的狀態，我肯定有很多事情不夠堅決，這就是一個學習的過程。

集團一直在鼓勵我，我對自己的評價，經常是這個月做得不夠好，我也著急想把事情做好，集團會說，挺好的，你需要經歷這個。

經濟觀察報：介意聊聊接班的事情嗎？別人會把你和王思聰比。

孫喆一：比不了比不了（笑）。

經濟觀察報：會有接班的壓力嗎？

孫喆一：我還好，因為我一直覺得，我退休的時候，我爸也不會退休。他的精神非常好，比我好。

經濟觀察報：你不會覺得自己需要去多掌握一些……

孫喆一：我不會，我已經很感恩有這個平台，這本身就是運氣好，我的原則是把事做到極致，我不會讓外界的壓力來影響我，對得起自己就行，不需要對得起外面的壓力。

經濟觀察報：會抗拒嗎？你的很多同齡人都不太想去做父輩所在的傳統行業。

孫喆一：我也沒有抗性，還是那句話，如果你給我做，我會做到我個人能力的極致，但是你給不給我做，真的沒有那麽勉強。

阿狸、“買買買”與IP

孫喆一那間非常直男的辦公室裡，靠窗擺著一排阿狸的手辦，軟萌得有些突兀，這隻具有高辨識度的小狐狸，經過半年的談判，被孫喆一並購進了融創文化集團，並被寄予了厚望，孫喆一設定了五年收入增長10倍的KPI，並要用阿狸印證他的商業模式。

經濟觀察報：IP，你可以自創，也可以收購，為什麽收購阿狸這樣一個時間較久，不算爆款的IP？

孫喆一：我們自己也在做，但是自己做太慢，失敗率很高，出10-20個，可能會成功一個，這是大IP的規律，所以同時也做並購。

阿狸，我認為是全中國最萌的一個IP，至少直觀不會反感，的確它誕生比較久，但認知度也高，這種IP在中國不是特別多。

夢之城（阿狸所屬公司）這個公司比較牛的是，靠繪本和表情包，每年可以做5000多萬元收入，這在中國是極難的，這證明了IP的影響力，他們是一個完整的團隊，做衍生品花了很長時間。

這種IP在沒有開發的階段就這麽火了，如果我們加入自己的資源，包括動畫、電影，可以把它的影響力放大很多倍。而如果是爆款的話，空間就比較小，價錢在那兒擺著了。

經濟觀察報：會局限在融創文旅嗎？還是面向全社會輸出？

孫喆一：這是以後可以探討的，目前阿狸在文旅層面有一定的對外合作，我們會考慮後期定位，可能做區域性的排他。

經濟觀察報：合作一宣布，阿狸就是融創中國的歡樂大使，你是怎麽跟融創集團溝通的？

孫喆一：集團的邏輯很簡單，你覺得這個東西有重大戰略意義，你就做。

現在這個市場是比較好的整合機會，畢竟文化整體處在一個低潮期，集團支持我們多做一些收購，有好機會的話，就堅決一些，而不是需要我去推動集團。

經濟觀察報：夢之城以前也拓展過線下咖啡館，授權萬達萬科做樂園，但有一段時間現金流也吃緊，你們對他們來說，特別之處在哪兒？

孫喆一：從融創集團角度說，文旅是IP的放大器，我們在線下有現成的變現通道，你做好創作，剩下的事情不用過於擔心，我有完整的體系幫你做大、變現、商業化。

阿狸對我來說，有很大的戰略意義，阿狸會證明我的整個商業模式是成立的。

經濟觀察報：你可以動用的資源具體有哪些？五年五億怎麽實現？

孫喆一：首先是內容方面，動畫片會佔一部分收入；另外衍生方面，包括實景娛樂、授權，線下IP體驗館、咖啡廳、1000-1500平方米的小型樂園，都會做。

不管授權也好，分成也好，後續會給阿狸帶來很大的收入。