卓越的領導力，是如何形成的？

來源：筆記俠，本文為中信出版集團出版書籍《變革的力量》讀書筆記

導言

隨著時代紅利褪去，越來越多企業被推到了變革的路口。變革對企業的發展來說是機遇亦是隱患。組織若想持續發展，將必須直面變革的挑戰，而強有力的領導力則是引領變革走向成功的根本。

但管理和領導究竟有何異同，領導力的本質又是什麽，強有力的領導力是如何形成的？或許，哈佛商學院終身教授科特的觀點將給你啟發。

如今的時代是一個變化的時代，全球化既提供了大量的機會，也帶來了巨大的風險。

“領導變革之父”約翰·P·科特指出，在這個時代，要成為一個職業上的成功者，一條重要的準則就是：不要依靠慣性，因為舊的模式、道路和經驗在新的環境下是無效的。

那麽，對於企業來說，變革的方向和目標在哪裡呢？

對於變革中的企業來說，領導力至關重要，有更多的變革，就會要求更強有力的領導。

科特教授在《變革的力量》一書中，通過一項歷時三年多的研究，進一步探討了管理與領導的差異、領導力的本質和形成，對於如何打造變革時代的新型領導者有重要的借鑒和參考價值。

一、管理與領導的差異

要想理清管理與領導的差異，首先要明確這兩個概念的定義。

本書出現的領導，指的是引領思想，帶領大眾行動的過程。本書所說的管理，是伴隨著20世紀大量複雜機構的出現而出現的，良好的管理則能在產品質量和收益等核心層面為機構帶來穩定的秩序和表現。

管理和領導雖然定義不同，但顯然有一些相似之處。

比如管理者和領導者都會根據需要做出決策，兩者都會構建能完成特定項目的人際網絡，並努力保證這些人能做好工作。然而，兩者之間也存在著極為明顯的差異：

從制定議程上看

管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。

從發展人際網絡上看

管理範疇下的組織和人事注重專業化，挑選或培訓對的人做對的事，並且強調遵循和服從；而領導範疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結起來向正確的方向前進，並且強調責任擔當。

從執行計劃上看

管理範疇下的控制和問題解決通常側重於約束、控制和預見性；而領導範疇下的激勵和鼓舞側重於授權、擴張，並不時製造驚喜來振奮人心。

從完成結果上看

管理能創造出一定程度的預見性和秩序，並具有能持續滿足各利益相關方期望的潛力；而領導可以創造變革，通常是劇烈變革，並形成非常積極有效的變革潛力。

雖然管理與領導大相徑庭，但在現實中，只有將強管理和強領導結合起來，企業才能繁榮興盛。

沒有與強領導結合的強管理會發展出官僚主義，是為了有序而有序；

沒有與強管理相結合的強領導會使領導者以救世主自居，形成狂熱崇拜之風，為了變革而變革。

那麽，什麽樣的領導才算是強領導？複雜機構中的領導過程的本質是什麽？

二、領導力過程的本質

要想實現領導職能，即創造建設性或適應性的變革，複雜機構中的領導行為要經歷三個分階段：定向、聯盟、激勵。

定向

定向指確定未來的願景，並為實現這一願景制定變革戰略，擬定經營活動的變革方向。

擬定變革方向這一過程正是領導力的核心所在。要理解定向這一過程，需弄清楚這一活動的範疇、方法及影響。

定向所包括的活動範疇

領導力的定向環節包括確定願景和制定戰略。

願景指對事物（一家企業、一種企業文化、一個行業、一項技術和一類活動）未來（經常是遙遠未來）本質的描述。好的願景需要能夠同時經得起需求和可行性的檢驗。

需求意味著企業主要利益相關方（如客戶、股東、雇員等）的需要能獲得滿足。

可行性指達到願景的合理戰略，考慮到了競爭因素、企業的優勢和劣勢，以及技術發展的趨勢等。

如何確定發展方向

確定此類發展方向通常是一個分析歸納的過程，即廣泛搜集相關數據並設法找出具有說服力的模式、關係和關聯。

而推動這一過程依賴於對一連串問題的思考，例如，商業成功需要什麽？客戶對我們的產品和服務有何看法？

再根據對問題的理解得出多種方案並進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最後選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。

確定方向是一個不斷變化的動態過程，過程中會經歷重大活動頻繁的旺季，也會經歷幾乎沒有什麽活動的淡季，沒有真正意義上的終止。

在成功案例中，確立清晰的發展方向，可以促成一整套切實可行的戰略制定，指出團隊的目標，達成目標的方式以及提供鼓舞人心的信息，因此有助於產生有利的變革。

聯盟

現代企業的一個核心特徵就是相互聯繫，其中任何人都不是完全獨立的，大多數員工都因為工作、技術、管理體系和職級與他人聯繫在一起。

一旦企業試圖變革，這些聯繫就對實施領導力形成了特殊挑戰。如果大多數人不能聯合起來朝著同一個方向努力，那麽勢必會相互掣肘。

聯盟並非組織

對擁有很多管理知識但欠缺領導力知識的讀者來說，促使人們朝著同一個方向努力是一個組織的問題。但事實並非如此，聯盟與組織有著本質區別。

從主要職能上看，企業組織屬於管理過程，主要幫助企業在重要方面（例如成本、交貨時間表、產品質量）產生預期結果；而聯盟屬於領導力範疇，在某一願景和一系列戰略的指引下使人們聯合起來，以創造變革，適應不斷變化的環境，例如推出新產品和處理勞資關係的新方法等。

從主要活動上看，組織是一個包含合適性判斷的設計過程，包括怎樣的結構最適合此項計劃；結構中的每一項工作最適合什麽人去做；計劃中的哪一部分適合哪個人，因此交給他或她來做；什麽樣的薪酬體系最適合該計劃和有關人員等。

而聯盟是一項重大的溝通挑戰：通過與所有能對願景實現提供幫助和合作的人員進行大量的溝通，幫助他們理解並相信這一願景及其戰略。

如何達成聯盟

要想達成聯盟，要盡可能地向能夠提供幫助的人或合作方（包括下屬、老闆和供應商等）反覆傳達發展方向；傳達過程中盡可能使用簡單的圖像、符號或隱喻加強溝通的有效性，這不需要侵佔已經過度使用的溝通渠道，也不需要大量寶貴的管理時間。

多措並舉增加信息的可信度，包括發動具有良好業績記錄和工作關係的傳達者，以盡可能合理的方式傳達信息，確保傳達者言行一致，證明對既定願景和戰略全情投入（所謂身體力行的領導力）。

激勵

在努力創造重大變革的過程中，定向指出了一條適合企業發展的道路，有效的聯盟使人們沿著這條道路前進，然而，在前進的過程中可能會遇到路障——經濟方面、官僚主義或者政治方面。

這時，便需要成功的激勵來確保人們有足夠的能量來克服沿途的路障。

成功的激勵過程是通過滿足人最基本的需求帶給人們能量，比如成就感、歸屬感和自尊心被認可等，而不是通過控制機制迫使人們不偏離正軌。

這些過程強烈而深刻地感染著我們並激發我們做出最強有力的回應。領導範疇下的激勵手段包括：

闡述願景時充分強調聽眾的價值，使他們獲得尊重感；

讓員工充分參與決策過程，決定如何實現與他們密切相關的願景或部分願景，使他們獲得掌控感；

積極支持員工為實現願景而做出的努力，為員工提供指導、反饋以及樹立榜樣，幫助他們提升專業水準，增強他們的自尊心；

對他們取得的一切成功公開表彰嘉獎，給予員工認可和關愛，培養出員工的歸屬感和成就感。

一位好領導可以通過定向、聯盟、激勵這幾個階段來創造建設性或者適應性的變革，切實地改善領袖本人及其追隨者的處境。

那麽，好領導的卓越領導力是如何形成的呢？

關於領導力的起源，很難給出準確的答案。科特教授結合對來自各個行業的成功高管們的深入研究，對領導力是如何形成的做了全面的分析。

三、領導力的形成

遺傳因素和童年經歷

科特在研究中總結了高管們的共同個性，發現約有1/3可追溯到遺傳因素或早期生活經歷，並總結出了因遺傳或童年經歷而形成的四項主要品質。

內驅力

扮演領導者角色的人往往樂意身先士卒地完成重大任務，總是能影響和帶動身邊的人。

這種內驅力往往源於較高的對自身的要求，他們不滿足於現狀，力求繼續取得更大提升。渴望乾出一番成就的旺盛內驅力對大領導角色來說至關重要。

工作時間長、問題多，需要付出多年的持續努力才能實現與領導相關的種種變革，這絕對令人精疲力竭。

很難想象，如果領導者不具備強大的內驅力，如何能夠一直做到長時間工作，而且還要處理各種棘手的問題。

智商

在重要職位上顯示出卓越領導力的人雖然很少是天才，但他們的某種智商的確超乎常人。智商在定向過程中尤其重要。

眾所周知，在這一過程中要接觸大量不同的信息，篩選出相關內容，這無疑是一項考驗認知水準的複雜任務。

心理／情緒健康

健康的心理或情緒使人們在和世界聯繫，尤其是和他人交往的過程中，盡可能地避免了曲解和麻煩。情緒健康可能是人際交往能力提升的基礎。一旦失去了這種基礎或者基礎太薄弱，圓滑的社交能力就很難在後期形成。

正直

如果一個人的品性被人質疑，那麽他將很難與他人達成聯盟。

因為別人不會相信這個人說的話，並且不願服從他的領導。

正直品質還有助於確定良好的發展方向，對於有強大內驅力的人來說尤其如此。強大內驅力有其陰暗面，缺少正直品質會將領導過程引向邪路。

“領導力是天生的還是後天造就的”這一爭論無法從科學角度證實，相信領導力由遺傳因素和童年經歷決定的人認為，個人魅力是優秀領導者，尤其是優秀激勵者應具備的最重要的特質，但個人魅力不是成年後能學到的，而是來自基因遺傳和早期形成的性格。

但在複雜企業的有效領導過程中，即使是那些被認為具有非凡個人魅力的領導者，他們的個人魅力也經常可以歸功於成年後的經歷。

職業經歷

要做好成功領導者的工作，僅有智力、內驅力、正直的品質和健康的情緒是遠遠不夠的。

要有效制定企業的發展方向，需具備相關行業的豐富知識，理解有效商業戰略的要素以及有承擔風險的魄力；

要達成聯盟，需具備多種溝通技巧，了解不同的溝通對象，具有良好的人際關係和業績記錄，從而樹立起個人威信；

要激勵員工，需理解基本的人性，洞察具體工作的核心價值觀，並有一定的同理心。

所有這些特質，至少從某種程度上講，是在工作經歷中形成的。合理安排的工作任務、優秀的領導榜樣可以培養一個人廣泛的領導技能、開闊視野，而失敗的管理模式則不利於領導力的形成。

企業文化

企業文化在領導力的形成過程中也發揮著重要作用。

第一，它會影響高管們是否尋找並培養有領導潛力的人才；

第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；

第三，它甚至有助於確定一家公司是否具備非正式網絡，以協調多重領導措施，產生凝聚力。

如何建立一種形成強勁領導和管理的企業文化？

首先，要提出這種文化所需的願景；

其次，要樹立別人所期望的明顯示範作用，幫助人們理解什麽是領導、領導為什麽重要、領導和管理如何不同，以及如何實施正確的領導；

最後，向人們提供與所需文化一致的資源和熱情，並對成功加以認可和獎勵。

領導與文化正如管理和結構一樣密切相關。建立有用的企業文化需要強有力的領導。同時只有通過一定的文化，企業才能找出富有競爭力的領導者。