稻盛和夫告別演講：大部分人隻學到了他的皮毛

2019年7月17-18日，在橫濱國際會議中心舉行的最後一屆“盛和塾世界大會”上，稻盛和夫先生因身體狀況欠佳，以一段視頻講話結束了自己開創的這項偉大事業。從此，這位日本“經營之聖”會漸次離開舞台。

稻盛和夫在有生之年一手創建兩家世界500強公司，同時在78歲高齡時，在不領一分工資的情況下用424天的時間拯救了陷入破產重組的日航。能取得這樣輝煌的業績，自然也被很多企業家奉若偶像。

同樣，稻盛和夫在中國也早已聲名遠播，近些年來更是備受推崇。馬雲在2008年對老先生做了專門的拜會，張瑞敏在海爾提出的“人單合一”，也是受到了老先生提出的阿米巴經營思想的影響。

既是企業家，又是哲學家

稻盛和夫的思想精髓，主要可以概括為哲學和經營管理模式兩大方面。

首先，其哲學包括作為人生和工作指南的人生哲學與經營哲學兩個方面，集中體現在其《活法》《乾法》等著作之中。

比如，關於做人的六項精進（付出不亞於任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反省；活著，就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱）；

再比如，關於工作的六種乾活（磨煉靈魂，提升心志，搞清楚人為什麽要工作；讓自己喜歡上所從事的工作；以“高目標”為動力；持續就是力量：抓緊今天這一天；出色的工作產生於“完美主義”；“創造性”地工作）等。

其次，阿米巴經營模式。阿米巴經營模式的核心實際上就是劃小核算部門，把企業劃分為多個獨立的小型組織，變成獨立經營和獨立核算的利潤中心，從而讓全體人員都參與經營，最大限度地凝聚全體員工的力量。關於這種經營管理模式的闡述，主要反映在其《阿米巴經營》等著作中。

追隨他的，大部分隻學到了皮毛

追隨稻盛和夫的中國企業家大抵有兩類，一類是真心認同老先生的人生哲學和經營哲學的，這一類人是少數，他們往往是從老先生的思想先學起。

而另外一類則屬大多數，這些人往往是面臨經營瓶頸或困難，實在找不到發展的突破口，於是便四處尋訪名師，積極借鑒各路成功者的經驗，最終拜到老先生的名下。這一類人往往會重點關注老先生提出的阿米巴經營管理模式的技術面。

然而，無論是思想派，還是技術派，要想真正通過向稻盛和夫學習取得經營的成功，都並非易事。

這一方面是因為老人家的經營心得，本來就是人生和工作哲學以及經營管理方式兩者的結合體，因此，光學理念，不用技術，就無法降低成本和增加利潤；而光學技術，不接受理念，技術又很難見效。

而在現實中，能將哲學或理念與技術加以完美結合從而取得真經者，畢竟屬於少數。更多的企業經營者，根本就不是從骨子裡相信並踐行老人家的哲學理念，嘴上說得很好聽，但實質上卻是試圖通過一套說辭來忽悠員工；打著致良知和利他的旗號，卻是用不道德的方式和手段謀取私利。

阿米巴模式不宜生搬硬套

當然，即使是真心相信稻盛和夫的哲學，也願意貫徹落實阿米巴經營模式的企業家，也同樣需要警惕一點，那就是稻盛和夫的哲學及其經營方式並非放之四海而皆準的“寶典”。它有自己的優點，但缺點也很突出，因而有適用和不適用兩種情形。

首先，稻盛哲學及其經營方式，有著鮮明的社會和文化基礎方面的要求。阿米巴經營有一個非常棘手的問題需要解決，這就是內部轉移定價問題。外部客戶定價是由市場決定的，非常簡單，但將這種外部定價分解為內部定價的過程卻困難重重。如果沒有相應的文化和氛圍提供支撐，公司的大量精力都會被浪費在討價還價過程和扯皮之中，而不是被用於創造價值。

而在二戰之後的日本企業，尤其是大企業中，由於均採用以終身雇傭、年功序列工資和企業內工會為核心的三大經營法寶，企業和員工之間的關係非常緊密，經營者與員工共同構建成了一個非常穩固的大家庭，而在家庭成員之間則相對容易做到互相鼓勵和相互幫助，同時也可以相信作為家長的經營者會做出公正的裁決，這樣，內部定價的困難在日本企業中往往迎刃而解。

事實上，阿米巴經營方式的一個重要基礎是相信人性的公正，尤其是以日本文化中以佔別人便宜為恥的思想作為重要支撐的。

而在當前的絕大多數中國企業中，卻並不存在對人性的信任，同時更不存在終身雇傭的社會環境，契約關係而非家庭關係才是企業與員工之間關係的主流。因此，在這種大的社會環境下，推行稻盛哲學以及阿米巴經營會遭遇很多障礙。

最大障礙之一可能在於新生代們（特別是千禧一代），對這種哲學或理念的無法認同。事實上，很多新生代將企業推行的這套東西直接歸於“成功學”“雞湯”。因為在實踐中，很多信奉稻盛和夫的企業經營者過分注重形式，強製灌輸，嚴格要求員工們每天必須讀經典和講心得，這必然導致很多年輕員工感到無聊、厭倦、反感。

華為模式可能更適合中國企業

其次，阿米巴這種經營管理模式不僅並非唯一有效的經營管理模式，而且缺陷明顯。

阿米巴從本質上來說是強化全體員工以及員工群體對企業經營的責任，尤其是對成本的關注，這種建立在會計核算基礎上的責任製經營思維是非常有益的。

但在很多企業中，一味強求化小核算部門，尤其是必須將員工群體或部門劃分為一個個獨立的利潤中心，不僅內部核算成本極高，而且根本不現實。

對絕大多數企業來說，更為有效可行的方式可能是建立類似華為的那種責任製經營體系。

華為曾經實行過內部轉移定價和內部利潤中心，但後來發現，這種做法並不能讓大家把注意力放在內部管理改進和效率提升方面，而是更為關注跟周邊部門的討價還價，即如何在提高本部門售價的同時降低自己的成本。而這種做法對整個公司其實並無任何益處。

後來，華為改為按照不同部門的職責和應承擔的經營責任，將部門分別劃分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等不同類型。

公司高層基於業務領先（BLM）模型制定公司戰略，然後戰略解碼過程把公司的經營目標分解到各部門，各自承擔自己應承擔的經營責任，這樣同樣可以確保公司經營目標的達成，同時還避免了內部討價還價造成的效率損失和成本虛高。

華為的這套責任製經營方式實際上是以人性的貪婪和恐懼為基礎，通過精密的制度和流程設計，引導各個部門和全體員工真正關心企業的經營和發展。

事實上，華為同樣非常重視財務核算，在行銷體系流程變革之前就先做了集成財務服務體系的變革，其核心就是通過責任中心建設和計劃預算預測構建約束監控機制，從而真正做到了下放經營權和加強監控權並重。但華為所做的並非是對部門都進行利潤核算，而且公司采取的基本是矩陣式的組織結構，而不是分散的阿米巴結構。

稻盛和夫的背影終究會遠去

提出這些問題，並非是要否認稻盛和夫對企業經營的偉大貢獻。相反，稻盛和夫的人生哲學和經營哲學以及阿米巴經營模式，無論是在今天還是在未來的很多情況下，依然是有生命力的。

唯一需要注意的就是，一切經營理念和經營模式皆有前提條件，不要不問假設前提地去盲目追隨。

稻盛和夫的經營思想和實踐，是世界企業經營史上一道極為亮麗的光芒，他照耀了人類企業經營管理發展的偉大進程。我們必須感恩大師的指引和開導，但一代大師終將遠去，我們不必一直匍匐在大師的背影中執著地頂禮膜拜，畢竟，未來還有很長的路要走……

劉昕（中國人民大學公共管理學院教授、博導、中國人民大學國家戰略與發展研究院研究員）