德魯克：管理的使命只有三項

華章妹說

德魯克在《管理》使命篇中指出，管理是一個器官，管理僅為績效而存在。這裡的績效指的是什麽？員工因何而創造績效？企業又因何而存在？

對於上述問題，“現代管理學之父”彼得·德魯克在這篇文章中闡釋得很清晰。

需要說明的是，這些寫於上世紀的真知灼見，今天看來，仍然振聾發聵。以下，Enjoy：

企業是社會的器官。企業不是為它們自身而存在，而是為實現特定的社會目標而存在，為滿足社會、社群以及個人的特定需求而存在。

它們本身不是目的，而是方法。

人們不是問“它們是什麽”，而是問“它們應該做什麽”以及“它們的使命是什麽”。

反過來說，管理是機構的器官。

管理自身並無功能可言，管理自身並不存在，離開所服務的機構，管理就不複存在。

人們認識並大加譴責的官僚主義，就是誤把自己視為管理，並把機構誤解為手段。

這是得了“退化病”，尤其是那些容易退變並且經不起市場規則檢測的管理層。

預防，如果可能應該加以“阻止”，並醫治這種頑疾，是每一位有效管理者的首要目標，也是所有管理學書籍應該大力倡導的核心內容。

接下來，我們問：何為管理？首先我們必須通過管理的使命來定義管理。

如下三項管理使命，雖然本質上存有差異，但同等重要且不可偏廢，管理必須有能力執行機構的這些使命，讓所在機構職能運作正常並做出貢獻：

無論是企業、醫院，還是大學，管理都必須執行機構的特定目標與使命。

促使工作具有生產力，員工具有成就感。

管理社會影響力與社會責任。

01 使命一：經濟績效

每個機構的存在都有各自特定的目標與使命，以及特定的社會職能。在企業中，目標與使命就意味著經濟績效。

其他機構，諸如醫院、教會、大學甚至是軍隊，這些機構對經濟績效是有約束的。但在企業中，經濟績效是其存在的基本理由和所追求的目標。

這並不意味著經濟績效是社會僅有的使命，而是說，經濟績效是社會的優先使命，因為其他的社會使命，諸如教育、衛生保健、國防以及提升知識等，都有賴於經濟資源的盈余，比如利潤與其他儲蓄只有成功的經濟績效才能產生。

人們對想要的滿足越多，對這些使命的重視程度也就越高，對企業經濟績效的依賴也就越大。

在每一項決策與行動中，企業管理必須而且總是把經濟績效擺在首位。只有企業管理所產生的經濟成果才能證明企業存在及其權威的合理性。

如果企業管理不能產生經濟成果，那麽企業管理就已經失敗了。

如果企業不能以顧客願意消費的價格來提供商品，不能為顧客的需求提供服務，那麽這家企業就已經失敗了。

如果企業不能具備，或者至少維持與經濟資源相匹配的財富生產能力，那麽這企業就已經失敗了。

無論處於哪種經濟結構、政治結構、社會意識形態中，經濟績效都意味著企業必須為利潤負責。

故此，企業管理的首要定義便是經濟器官。在企業管理中，每一項決策、每一次行動、每個審慎的考慮都應該以經濟績效為首要維度。

02 使命二：讓員工具有成就感

管理的第二個使命就是促使工作具有生產力而且讓員工具有成就感。

企業唯一真正的資源，就是——人。管理就是促使人力資源具有生產力。管理就是通過工作來實現企業的績效。

因此，促使工作具有生產力是管理的必要職能。

同時，現今社會的機構日益成為個人謀生、追求社會地位、融入社群以及獲得個人成就與滿足感的平台。

所以，讓員工具有成就感不僅越來越重要，而且成為衡量一個機構績效的權重，因而逐漸成為管理的一項重要使命。

按部就班地組織工作僅僅是第一步。接下來的一步更加困難，那就是讓工作適合於人——人的邏輯與工作的邏輯顯然有天壤之別。

讓員工具有成就感意味著把人視為擁有獨特生理結構、心理特性、才能、局限性以及具有獨特行動模式的有機體，這暗示著必須把人力資源視為“人”而非“事物”，因為人不像任何其他資源，人具有人格和公民身份，人在意工作的掌控權、勞資以及工作效果的認可等。

因此，員工需要責任、激勵、參與、滿足感、獎勵、酬謝、晉升位置以及職責等。

管理，只有管理，才能滿足這些要求。

對員工來說，無論是普通工友還是執行副總裁，他們必須通過勞作與服務獲得成就感——也就是說，即便是在企業內部也是如此，管理就是促進企業活化起來的器官。

03 使命三：社會影響與社會責任

管理的第三項使命就是管理企業的社會影響與社會責任。

我們的機構沒有一個是獨立存在的，也沒有一個是獨善其身的。每個機構都是社會的器官，也是為整個社會而存在的。商業機構也不例外。企業存在的合理性的評判標準不是企業自身利益，而是社會利益。

從古代轉向中世紀時，西方首先出現的新機構是公元6世紀基督教本尼迪克修道院。

但這個修道院創建的初衷並不是服務社群與社會，而是服務本尼迪克修道院的修士，幫助他們修行成就救贖之道。出於修道目的，聖本尼迪克把修道院從鬧市遷往野外。

他並非擔心修士們會屈服於世俗的誘惑試探，而是他看到了一種更大的危險：修士們會關注世界，對世界負責，試圖行善，而且被迫成為領導階層。

與本尼迪克修道院不同，今天，每個機構的存在都是在為他人做貢獻，為自身以外的人群提供服務並滿足他們的需求。

企業的存在就是給消費者供應商品和服務，而不是為員工與管理者提供職位，也不是為股東發放紅利。

醫院的存在不是為了醫生和護士而是為了病人——他們渴望早日康復，離開醫院，而且再也不要回來。

學校的存在不是為了教師而是為了學生。

忘記這條原則的管理，就不配稱為“管理”了。

所以，如今沒有機構能夠像本尼迪克修道院那樣遠離社群與社會而存在，無論從心理、地理、文化還是社會的角度來說，任何機構都必須屬於社會的一部分。

為了完成工作、生產經濟產品和提供服務，企業必須對人、對社區以及對社會產生影響。

企業必須對人（尤其是員工）擁有權力與威望，員工的個人目標既不在企業中，也不由企業來定。

員工也必須對社區產生影響，因為大家互為鄰人，不僅都是工作和稅收的資源，而且都是廢品與垃圾的製造者。

在今天的組織型多元社會中，現代人以及現代社區在越來越關注增加生活的“量”（比如經濟產品與服務）的同時，也更加關注生活的“質”，比如身體健康、人文精神和社會環境等。

這個維度的管理是所有機構管理者的固有工作。

大學、醫院、政府機關都同樣需要影響力，同樣需要承擔責任；一般而言，關注影響力與責任的機構較少，大學、醫院和政府機關對人文、社區和社會責任的關注少於企業。

但越來越多的現象表明，人們對企業管理所提供的生活質量方面的領導力有所期待。

所以，管理企業的社會影響力正在成為管理的第三項重要使命和管理的第三個維度。

04 小結

以上這三項使命必須在同一個管理行動中同時實行，甚至我們不能認為，其中任何一項使命可以支配或要求更大的技巧或能力。

雖然績效必須擺在首位，這是真實的，因為這是企業的奮鬥目標及存在的理由，但如果對工作和員工管理不當（mismanaged），即便有經驗老道的總裁和執行官，績效也難以奏效。

經濟績效會因為工作管理不當和員工管理不力而成為幻影，甚至會在相當短的時間內導致資本虧損。

不斷增加成本會使企業喪失競爭力，甚至會製造不同層級間員工的相互怨恨與爭鬥，最終導致整個企業不能運作直至癱瘓。

對企業之社會影響力的管理不當終究會毀壞社會對企業的支持，企業自身也難逃厄運。

這三項使命各司其職。企業管理享有重要位置，因為企業是經濟機構；而促使工作具有生產力以及讓員工具有成就感具有重要性，因為社會不是經濟機構，社會需要依賴管理以求基本信仰與價值觀的實現。

管理企業的社會影響具有重要性，因為沒有“器官”能夠離開整個“身體”而存活，而企業正是社群與社會的器官之一。

除了企業界之外，大學、醫院與政府機關也是如此，常見的狀況是：既沒有行動，也沒有成果，既沒有“職能性的”成果，也沒有“職能性的”決策，有的只是企業投資與企業風險、企業利潤與企業虧損、企業作為或企業不作為、企業決策與企業信息等。

汙染環境的不只是一家工廠，而是許多，比如紐約的聯合愛迪生公司、聯合碳化物公司、造紙廠以及城市的下水道。

然而，工作與努力總是具體的。因此在績效現實與工作現實之間存在張力。

解決這種張力，或者至少促使其具有生產力，也是持久的管理任務。

本文摘編自彼得·德魯克《管理：使命、責任、實踐》（使命篇），機械工業出版社出版

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