大多數高管都認可打破孤島，幫助員工跨部門合作的重要性，但太難實現，這也情有可原，因為這件事的確難如登天。
先從你的職場關係說起吧：想想你的上下級，然後考慮一下其他部門、分公司、異地和你工作有交集的人。日常工作中，誰是你的優先級？我們向全球多家公司的管理者、工程師、銷售人員以及谘詢顧問提出了這個問題，答案幾乎不謀而合：垂直關係。但當我們問道，“哪些關係最能夠為顧客創造價值？”答案恰恰相反。如今，企業多數創新和業務發展機會都來自不同部門、分支或機構間的交流聯絡。簡言之，需要水準協作提供的整合解決方案。
大家都認可水準協作的價值。能在部門外找到和自己專業互補的同事，這樣的人學得更多，業績更好，掌握技能更快。哈佛大學的海蒂·加德納（Heidi Gardner）發現，跨部門協作更多的機構，利潤更高，顧客更忠誠。
高效跨部門運營的核心挑戰很簡單：了解對方並共情。但簡單並不代表容易，人類總是很難理解並共情和自己不同的人。領導者需要從個人和機構層面，幫助員工提高解決這些難題的能力。這意味著從四個方面入手，促進高效跨部門合作，為員工提供培訓和支持。
培養並部署文化中介
幸運的是，多數企業都會有一些在跨部門合作方面很出色的人。他們通常擁有不同領域、部門或轄區的工作經驗或人脈，在非正式的情況下擔任部門間的聯絡人，我們稱其為文化中介。文化中介通過兩種方式提高跨領域合作：作為橋梁或黏合劑。
橋梁是指，文化中介作為不同部門或地區的中間人，盡量讓大家在協作時，保證日常工作流程不被打亂。當作為橋梁的中間人了解雙方領域，懂得雙方需要時，作用最大。
鑒於此，香檳及酒類經銷商酩悅軒尼詩（西班牙）聘請了兩位釀酒師（葡萄酒專家）幫助行銷和銷售團隊協調工作，這兩個部門在過去因為溝通誤會，產生衝突。釀酒師可以設身處地為兩個部門著想：他們可以和行銷人員溝通品牌的情感內容（轉瞬即逝的“酒香”），也可以給實用主義的銷售人員提供產品區別性的特徵細節，幫助他們獲得零售商的青睞。釀酒師理解這兩個部門的工作，可以向對方解釋另一個部門的做法和邏輯，讓行銷和銷售部門在即使沒有直接互動的情況下更好地協作。這種文化中間人的操作是高效的，因為通過這種方式，不同部門的人可以求同存異地進行合作，無需花時間學習對方的工作內容，也不需要改變各自的工作方式。在一次性合作或公司需要即刻交付結果的情況下，更能體現這種方式的價值。
黏合劑則正好相反，它將大家聚在一起，增進理解，形成持久關係。舉例說，我們採訪了全球自動化測試儀器生產商NationalInstruments的一位經理，他經常介紹不同地區和部門的同事認識。“我這麽做是為幫助大家建立聯繫。”他說，“如果一位同事需要和另一個辦公室或部門的同事合作，我會說‘好的，你可以打給這個人’。然後我會花點時間坐下來告訴他‘這些同事的工作方式是這樣的，我給你簡單介紹下’。”黏合劑通過為同事提供擔保，幫助彼此理解對方的溝通方式來促進協作。和橋梁不同，黏合劑的目的是幫助其他人提高跨領域合作的能力，以便在未來可以不再需要協助，獨立合作。
鼓勵員工提出正確問題
跨界工作的過程中難以避免地要提出大量問題。提問至關重要，因為我們所看到和視為理所當然的東西，對方的體驗並不相同。
隨著在公司的不斷晉升，我們都很容易忘記提問對於工作的重要性。表現出色的人尤其會常常忘記他人的視角。更糟的是，當我們意識到自己確實不懂某些事，因為害怕被視作無能或軟弱（錯誤的恐懼），我們會避免提問。“很多職場人士都會犯不提問的大錯，”加拿大德勤事務所人才管理合夥人諾爾瑪·克雷（Norma Kraay）告訴我們，“專業顧問總想給出解決方案，這是他們一直以來所受的訓練。”
領導者可以通過下面兩種方式鼓勵員工提問，同時創造一個適宜的工作環境，讓員工感到可以安心提問。
成為榜樣。當領導者通過提問，展現出對他人觀點和想法的興趣時，效果驚人：這會促使機構中的員工效仿。
很多企業領導者和研究人員都提到了謙遜對成功的重要性，提問也傳達了謙遜的態度。谷歌前任人力運營高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說，謙遜的人能更好地凝聚眾人之力，解決難題。在快速變化的商業環境中，謙遜而非假謙虛，是一種力量，因為它符合現實（商業環境複雜且充滿挑戰，如果我們不攜手合作，根本沒有任何機會）。
傳授員工提問的藝術。員工可以通過培訓，拓展提問範圍和頻率。麻省理工學院領導力中心哈爾·格雷格森（Hal Gregersen）認為，培訓還可以提振員工好奇心，但問題質量有高低之分。如果公司僅僅要求員工踴躍提問，可能會引發訊問戰術，妨礙而非鼓勵新角度。MIT的艾德加·施恩（EdgarSchein）在著作《謙遜提問》（Humble Inquiry）中解釋道，提問是富有成效的工作關係的秘訣，但提問的原因必須是真心想了解對方的觀點。
另一個很重要的因素是，要學習如何盡可能以不帶偏見的方式索要信息。這意味著提出不易引發偏見的開放式問題，而不是答案為“是或否”的問題。例如，“你認為這個領域的關鍵機會是什麽？”這樣的提問比“你認為這個機會應該抓住嗎？”更能引發豐富的對話。
處理答案的方式也很重要。隨著談話展開，對方會覺得你聽懂了他的意思，但每個人對問題的理解會受專業和經驗影響。因此，可以培訓員工通過詢問“我是這麽理解你的話的——有沒有漏掉什麽？”或者“有個地方我不理解，你能幫我解釋下嗎？”或者“我覺得你的意思是項目正走上正軌，是這樣嗎？”等方式，確保自己理解了同事的意思。
最後，有必要定期“量體溫”，檢查協作流程是否順暢。想要理解他人對某個項目或關係的感受，唯一的方式是通過提問，例如“你覺得項目進行得如何？”和“為了合作更高效，我們可以做些什麽？”
讓員工站在他人角度思考問題
幫助員工理解如何從他人角度思考問題也至關重要。
西北大學布萊恩·烏奇（Brian Uzzi）在研究爵士樂隊和百老匯戲劇製作時，發現成功團隊領導者特別擅長理解他人觀點。這些領導者可以用團隊成員的“語言”溝通。其他研究表明，多樣化團隊的成員主動站在他人角度思考問題時，會提高信息分享的積極效果，增加團隊創造力。
領導者可以采取以下策略幫助員工從他人角度思考：
組織跨部門對話。領導者應該放棄單向信息分享會議，促進跨部門討論，幫助員工通過客戶或其他部門同事的角度思考問題。目標是讓大家共享知識，齊心協力工作，各展所長，打造新的解決方案。在精心設計的面對面會議中，大家可以有時間傾聽彼此的想法，這樣效果最佳。有時客戶也會參加。我們所知道的一家谘詢公司，已經開始用這種方式替代傳統會議，公司在會議上向客戶傳達信息，以工作坊的形式，和客戶探索問題並研究解決方案。新形式讓客戶和顧問有機會互相學習。
雇用有好奇心和同理心的人。你可以在招聘時，尋找能體會他人感受、想法以及態度的人。西南航空公司的錄取率不足2%，公司會選擇對客戶服務有同理心和熱情的人，通過行為採訪（“給我講一件你⋯⋯的事情”）評估候選人，在團隊採訪中觀察候選人和其他人的互動。
拓展員工視野
領導者可以通過以下方式，為員工在公司內外創造拓展視野的機會。
在項目中召集來自不同團隊的員工。跨部門團隊會給不同部門員工提供機會，找出各自在組織中的專長，梳理彼此溝通順暢或不暢的情況，思考怎樣連接內部知識網絡，從而帶來價值協作。
在一家全球谘詢公司，數字醫療實踐部門的負責人過去隻讓顧問和客戶企業的CIO以及CTO溝通。但她意識到這樣做“限制了機構發現機會、服務除IT以外客戶的能力”。因此，她開始約見所有C級高管，並組織全公司醫療實踐部門，包括系統再設計、運營、戰略及金融部門的顧問，為該公司的醫療創新能力提供更整合的看法。
通過這些會議，谘詢顧問發現了各個醫療實踐部門之間的聯繫，找出最適合擔任不同實踐部門橋梁的人，獲得整合企業不同專業知識，滿足客戶需求的全新方式。顧問因此在不同實踐部門的交界面，發現了創造價值的服務機會。新方法效果很好，該負責人很快被任命為新實踐部門的領導，負責連接所有IT部門的實踐活動，在公司其他部門複製這一成功模式。
鼓勵員工拓展網絡。企業需要敦促員工在公司外甚至行業外挖掘專業知識。人類的知識領域跨越自然科學、技術、商業、地理、政治、歷史、藝術和人文科學等，任何交界面都存在新的商業機會。以創新谘詢公司IDEO的實踐為例。該公司將科技、自然科學和藝術中的設計技巧帶入商業世界，打造出革命性的產品，例如第一款蘋果滑鼠（從帕洛阿爾托研究中心的原型發展為一款行業產品），幫助多個行業的公司將設計思維作為創新戰略。
打破孤島
在如今的經濟環境下，大家都知道尋找能整合機構多樣化知識的新方式，是創造持久價值的贏者戰略。但只有員工擁有機會和工具後，打破孤島的高效合作才能成為現實。為了釋放水準協作的潛力，領導者必須給員工機會學習並理解不同文化和地區背景下的同事。我們在上文描述的四種方法會有所幫助。
每種方法都可以解決一種交界面工作的獨特挑戰，四種方法互為助力：採用一種方法可以提高另一種方法的能力。在機構中安排促進不同團隊溝通的文化中介，可以讓員工有機會提問並了解其他團隊的想法。
當員工開始提出更好的問題，很快會理解他人的觀點和挑戰。站在別人的角度看問題——設身處地——會讓員工更容易發現更多知識領域。通過在各個領域搜索，可以找到文化中介幫助團隊高效協作的交界面。
這些方法都不需要多麽高深的技術智能，但假以時日，會逐漸消除跨領域工作的障礙。領導者為這些實踐創造出適宜條件後，交界面的協作會水到渠成。
蒂齊亞納·卡夏羅（Tiziana Casciaro）艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）江素金（Sujin Jang）| 文
蒂齊亞納·卡夏羅是多倫多羅特曼管理學院組織行為學教授。艾米·埃德蒙森是哈佛商學院領導力和管理學Novartis教授，著有《無畏的組織》（The Fearless Organization）一書（2019年，Wiley出版社）。江素金是英士國際商學院組織行為學助理教授。
牛文靜 | 譯 時青靖 | 校 李源| 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年6月刊。
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