5月17日晚，瑞幸咖啡成功在美國納斯達克股票交易所上市。發行3300萬份基礎股票 ，每份定價17美元，共募集資金6.45億美元。從成立至發布IPO，整個過程瑞幸只花了一年半時間，在中國的創業公司裡，這種節奏前所未有。此前創造紀錄的是拚多多，它花的時間是兩年。這樣的速度帶來關注，也招來質疑——這種巨額燒錢、不計成本的互聯網咖啡模式未來能否成功？
文｜秦雯子
編輯｜金匝
不是咖啡館
進入瑞幸之前，王小龍（化名）想過要成為一名真正的咖啡師，認得咖啡豆種類，烘焙豆子，能夠拉花，做出一杯有品質的咖啡。如今他雖然也在製作咖啡，但咖啡好不好喝，和他本人已經沒有太大關係，「只要把該倒的料倒進去就可以。」所有口味的成敗，都依賴於店裡這台價值12萬的全自動咖啡機。
要找到他所在的這家瑞幸咖啡示範店並不容易，繞大望路SOHO兩圈，鑽到手機店、雞排店和火鍋店的縫隙，瑞幸咖啡的招牌掛在一扇只夠一人出入的門上，正以為尋找就此結束，才發現還有「上二樓」三個大字，等到了店裡，會發現普通咖啡店裡的必備元素，抽象畫、爵士樂和具有侵略性的咖啡香，在這裡打著折扣出現。
這已經是瑞幸2000多家店面裡的佼佼者，配備算是齊整。除了示範店，它還有很多外賣店，設施更簡潔，在東南三環的大廈，瑞幸咖啡與一家便利店並排，鑲嵌在大堂的一個角落，沒有招牌，午休時間一到，樓上樓下穿著工服的上班族魚貫而入，按編號取走放在吧台前的咖啡——咖啡師早已經在手機下單後5分鐘內把咖啡做好。
和瑞幸的其他咖啡師一樣，王小龍現在最在乎的，是做一杯咖啡夠不夠快。開始到結束，分別要打卡，為的是記錄速度。瑞幸要求2分鐘左右出產一杯，頭頂的攝影頭在記錄一切，超出時間，會有相應的懲罰。4月中旬，一個周一的中午，網上訂單從收銀機裡噴湧出來，嘩啦嘩啦，地上瞬間雪白一片。這是王小龍和同事最忙碌的時刻，操作機器，蓋蓋，裝盒，分工合作，他的最高紀錄是50秒一杯。
比起咖啡館，王小龍所在的瑞幸咖啡店，更像是一條咖啡流水線，每台咖啡機與傳感器相連，咖啡豆的萃取時間、溫度、倉壓等運行參數已經設定好，一旦發現問題，工程師會過去調試。咖啡品質和環境體驗，都不是最重要的，效率才是。瑞幸CMO楊飛就曾在一次演講中談到，「傳統咖啡品牌會強調咖啡館，強調第三空間，強調線下的用戶體驗，強調到店的體驗。但我們賣的是咖啡，不是咖啡館。當然我們會強調any moment（無限場景），任何時間，任何場景之下喝咖啡。首選辦公大樓、辦公商場，是滿足用戶高頻、便利使用。」
得益於不是咖啡館，瑞幸開起新店來無比迅速，2018年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百貨店正式營業，這是它第2000家門市，到了12月31日，它的門市數量已經達到2073家，也就是說，一周之內，又開了73家新店。常被引用的另一個對比數據是，咖啡巨頭星巴克進軍中國20年來，也才開出了3521家門市。
與此同時，瑞幸也製造了不一般的資本速度。4月23日，一路燒錢狂奔的它宣布要上市，從成立至發布IPO，整個過程瑞幸只花了一年半時間，在中國的創業公司裡，這種節奏前所未有。此前創造紀錄的是拚多多，它花的時間是兩年。這樣的速度帶來關注，也招來質疑——這種巨額燒錢、不計成本的互聯網咖啡模式未來能否成功？
楊飛式行銷
王小龍並不關心瑞幸的將來，他只知道，做這份工作，不管來店裡買咖啡的是什麽人，都不需要表露什麽情緒，「白領」，他如此概括這些用戶的特點，在其它咖啡店工作時，他被要求適應「熟客文化」，熱情招呼，記下喜好。但在瑞幸，這些並不重要。
瑞幸對顧客的關注是另一種互聯網方式。使用瑞幸的人必須下載一個App，或是通過微信下單，店員不能收任何現金，通過購買記錄，進行用戶數據分析，實現消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置60多組標簽，到現在，增加到100多組——從基本人群、特徵、消費頻次，到消費地點、口味等，消費者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數據計算的結果。
在北大光華管理學院教授Jeffrey Towson看來，瑞幸咖啡的商業模式從來都不是「賣一杯咖啡」，而是企圖成為新一代大數據公司。門市作為前置倉，建成一個與咖啡強相關的消費平台，在保持咖啡的核心優勢下，繼續拓展邊界，賣更多附加值高的產品。
一位接近瑞幸的人士告訴《人物》，從為什麽選擇咖啡作為切入，到如何選址開店等等，瑞幸經過了長期調研和考察。從管理流程上說，咖啡最適合規模化，儲存、製作都能實現標準化，且溢價空間大，成本在10元左右，市面上均價在30元。咖啡被瑞幸當做是一條好的賽道—有一個龐大的潛在市場，以及一群正在消費升級卻熱愛省錢的城市中產階級。最新披露的招股說明書裡，瑞幸也宣稱，咖啡只是一個開始，它的目標是成為每個人生活的一部分。它所認為的自身優勢，是「破壞性新零售模式的開創者」。
而這種「破壞性」，正是建立在瘋狂燒錢的基礎之上。招股書提供的數據顯示，瑞幸2018年銷售及市場費用達到7.45億元，高於店租及運營成本5.77億和物料成本5.32億。喝過瑞幸咖啡的人，都能細數廣告和補貼之瘋狂：代言人邀請的是湯唯和張震，新顧客第一杯咖啡免費，老顧客常年能收到打折券，不是5折，而是1.8折，一個用戶瓜分紅包的活動，有人下單240元，能抽到200元的紅包。
如何獲取並留存用戶，瑞幸CMO楊飛有一套自己的打法，他稱之為「流量池」思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往複，周而複始。楊飛曾在《流量池》這本書中說，「很多時候遇到的問題不是花錢多苦惱，而是錢花不出去，買不到足夠的流量曝光而煩惱。」對於流量，瑞幸不吝重金，在朋友圈投最貴的信息流廣告，平均每一千人看到一次廣告需要的成本是100到150元，2018年的前3個月，瑞幸在朋友圈就投放了超過800萬元的廣告。
作為前神州專車一系列行銷事件的策劃人，擅長行銷也是楊飛曾在的「神州系」留給外界的一個明顯標簽。神州專車曾先後策劃出「Beat U」、「Love U」等行銷案例，儘管引發了碰瓷行銷的質疑，但專車業務的確在爭議聲中提升了知名度，其所屬的神州優車的董事長兼CEO陸正耀對外界的質疑不以為然，他認為這些行銷非常有效果。
如今，楊飛也是瑞幸行銷的幕後操盤者。在3月30日的一次行業分享會上，楊飛曾談到神州行銷思路的轉變：租車非常低頻，大部分人一年也就租一兩次，無法承載互聯網時代的社交流量，後來神州推出分時共享，按小時來租車。「花錢去租兩個小時的車，兩個小時結束後就有可能產生裂變行為，因為你分享給新的朋友後，你第一個小時可以免費。」瑞幸延續了神州的邏輯，在楊飛看來，咖啡作為高頻低價的產品，更容易裂變分享。
像遊戲會設置賺點數、勳章和排行榜，瑞幸玩法的大部分設置，也都指向激發用戶的分享和複購。楊飛談到瑞幸最近的一個「百萬大咖」活動，周一開單，用戶收到一張神秘的五折臨時券，僅此一張，24小時內有效，那麽到了周末，微信有消息提醒本周已經消費6件商品，只差最後1件，周日即可以瓜分500萬現金，而一旦瓜分成功，用戶又能分到幾十塊。他坦言，這是根據不同用戶在每個階段的不同狀態，給他們發送不同消息進行觸發，以此大幅度提升用戶轉化——每個人都能看見自己處在多少名，這種遊戲式競爭就能讓用戶更主動參與。
為了極盡可能獲得用戶，楊飛的態度是，「一切產品皆要可裂變，一切創意皆要可分享，創意更多的是為了讓大家分享出去，哪怕它會low一點，哪怕它會原生一點，都沒關係，只要能夠有傳播，它就是好的。」比起品牌或情懷，他把知名度放在企業生存的第一步，流量即銷量。「要先解決認知問題，再解決後面的情懷和夢想，考慮下能不能先打造出一個名牌，再通過名牌來站穩腳跟。」
陸正耀烙印
招股書顯示，這一年半時間，瑞幸累計虧損達22.27億元。但瑞幸從來不忌憚說虧損這回事，一次創始人兼CEO錢治亞被問起，她的回應是，沒有預期的虧那麽多，還有余地。在有關瑞幸虧損的報導中，錢治亞常常被引用的一句話是：「錢不是問題，時間也不是。」她擲下豪言，未來3至5年，補貼都不會結束，「補貼也許是我們的強項。傳統的補貼是促銷，我認為在現代行銷當中補貼可以是價格的一部分，老有競品盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭。」她認為佔領用戶心智很重要，「至於說什麽時候盈利，我們現在暫時還沒有時間表。」
在伯藜創投管理合夥人秦志勇看來，瑞幸這種「燒錢不圖回報」的做法，在市場中有一種恐嚇的作用，比較瘋狂。「誰會和瘋子打架呢。」想效仿瑞幸，則需要巨大的資金支持——但並不是每個人背後都有一個「神州系」。
當年在瑞幸試營業發布會上，被問起資金來源，錢治亞曾以在神州的口碑和經驗打包票，「10億融資能力還是有的。」她曾是神州優車董事、副總經理，初始資金來自創始人團隊的自有資金，以及陸正耀的個人借款。
一直以來，陸正耀和錢治亞關係匪淺，既是上下級，也似師徒。15年前，錢治亞曾跟隨陸正耀一起創業，從最初的行政人事經理做起，此後，她成為神州在全國300個城市、1000多家門市、10萬多台車、超過4萬名員工的大管家。
和神州一樣，瑞幸咖啡也帶有明顯的「陸正耀」烙印：抓住風口，彪悍融資，燒錢擴張，再迅速謀求上市。陸正耀在公司內部推行的是獅性文化——「狼有時候太不擇手段，獅子既能單兵作戰，又能團隊出擊。」騰訊科技一篇報導曾提及，神州租車開展業務時，有些租出去的車被租車者違規抵押、變賣，陸正耀會親自上陣討車，作風強悍。
如今，陸正耀不僅是瑞幸咖啡的董事長，還是該公司最大的天使投資人，並為錢治亞提供了很大的幫助——除了讓錢治亞帶走一部分人創立瑞幸，甚至把神州公司的新辦公大樓空余區域租了一部分給瑞幸，連辦公園區都沒換，瑞幸的創始團隊直接從專車的A區和B區搬到D區和E區，門卡也通用。
更重要的，陸正耀在資本上助力瑞幸。瑞幸A輪融資中的大鉦資本、愉悅資本和君聯資本，都來自陸正耀的「朋友圈」，錢治亞也曾表示，邀請陸正耀擔任公司非執行董事長，是因為她本人不擅長資本，「陸總做董事長可以在戰略和資本上幫我們把把關，公司現在跑得非常快，這樣我可以更專注業務和運營。」
瑞幸招股書披露的股權結構顯示，其最大股東為董事長陸正耀，持股30.53%，其次是CEO錢治亞，持股19.68%，大鉦資本創始人黎輝和愉悅資本創始人劉二海，分別持股11.9%和6.75%。
媒體把陸正耀、黎輝和劉二海組合的資本運作稱為「鐵三角」，類似的操作，可以追溯到5年前神州系上市。據燃財經報導，神州租車上市一年後，黎輝代表當時所在的華平投資減持了7.09%的股票，賣了3.96億美元，減去2億美元的投資本金，淨賺1.96億美元。如今，華平投資還持有神州租車10.12%的股權，價值1.7億美元。在神州租車這筆投資中，華平投資賺了3.6億美元。
在星瀚資本聯合創始人之一楊歌看來，瑞幸背後的融資實力十分強大且相對封閉，不是一般企業可以比擬的，要進入這個投資圈子也非常難。錢治亞曾透露融資的一個細節，由於瑞幸融資開放的額度相對較小，投資人在劃分額度時，常常爭得面紅耳赤。
5年後，陸正耀聯手黎輝與劉二海，再度開啟資本局。有金融界人士對此評價稱，與其說瑞幸在做一家咖啡連鎖店，不如說是在製作一節「如何辦一家可以成功上市的創業公司」的MBA案例課，即「上市式創業」。
楊歌分析，盡快上市，打開資本通路是瑞幸的目的。從招股書來看，瑞幸的擴張速度已經開始放緩，上市是它繼續擴張的根基。瑞幸也在招股書中列舉了公司面臨的主要挑戰和風險，前兩條就是「維持歷史增長率的能力」和「獲取足以維持擴張的資金的能力」。「或是背後資本對回報預期比較高，也可能是速求上市的原因。」楊歌說。
儘管從一開始，瑞幸就向所有一線員工提及了共同的企業目標——謀求上市，但咖啡師王小龍覺得，這離自己太遠了。每天的工作被固定在「流水線」上，學不到新東西，他感到樂趣不多。但他也沒有想過離開，讓他願意待在這裡的原因，是瑞幸提供的一份高性價比的薪水，高出同類工作兩倍左右，同事留下來，也大部分基於此，「這是一份沒人能拒絕的工資。」
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室