出品 / 燃次元
作者 / 劉景豐 王琳 賀樹龍
裁員，一個艱難卻又必須面對的問題。
幾天前，燃次元（ID：chaintruth）推送了一篇《對不起，我被裁員了》的文章，講述了10位互聯網人親歷的裁員故事。文章發表後，被各大主流媒體紛紛轉載（微信公號累計轉載閱讀量已超60萬），並在社交媒體引發了熱議。不少人認為，普通員工都是裁員事件的受害者，而罪魁禍首是擴張失敗卻又不想承擔經濟後果的老闆們。
今天，我們翻開了硬幣的另一面。這是10位老闆口述的裁員故事，裡面有他們創業路上的辛酸、公司遇挫時的無奈，以及面對裁員複雜糾結的心態。創業不易，理解萬歲，希望這篇文章能在寒冷的冬日帶給大家一些人情和溫暖。
最後，我們從《創業維艱》一書中摘錄了幾句關於裁員的話，希望你能從中有所啟發：
1，“請相信我”是CEO每天都要對員工說的一句話，可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。
2，人們不會記得自己在公司效力的每一天，但一定會記得你將他們開掉的那一天。
3，我勤勤懇懇為你埋頭苦乾，希望你能有勇氣親自辭退我。
4，一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。
5，正確解雇高管的第一步是，搞清楚自己為什麽給公司招錯了人。
6，你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴。
01 裁員20%，公司效益提升20%
口述 | 周先生 某農業科技公司創始人
幾年前我創辦了一家服務農村市場的金融科技公司，公司為農民提供農業生產資料的貸款服務，此後轉變為一家農業科技公司。
最開始，公司發展一直比較平穩，規模以每年兩三倍的速度增長，最高的時候能達到四到五倍，雖然比不了其他金融科技公司動輒10倍、20倍的增長速度，但也能穩步發展。
2015年下半年，公司遭遇了成立以來的第一場資本寒冬。短短幾個月，資本市場上已經沒有多少投資機構出手投項目了，甚至剛到11月，離過春節還有好幾個月呢，許多基金都提前放假了，沒有人看項目了。
我們恰好就在那段時間，亟需引進一輪融資。2015年下半年開始，我每天一睜眼腦子裡想的就是約投資機構。最多的時候，一天能跟四五波投資機構見面，見面之後大部分機構又說只是看看項目，短時間沒有出手的計劃。
對於員工來說，可能不用擔心公司的資金狀況，可是對於創始人和CEO來說，找錢讓公司活下去是我必須要做的事情。我甚至沒有過過一個完整的周末，工作日因為約訪投資機構落下的公司業務，需要在周末補上，然後新的一周再出門找資本……
兩三個月下來，我談了近200家資本，最終敲定了那一輪融資。
2018年8月的兩件事情，讓我再次有了資本寒冬的緊迫感。第一是一些大公司“釋放”出了裁員的訊號；第二是一些資本告訴我，他們投項目的速度已經開始放慢了。
“不幸”的是，我們又在這個時候開啟了新一輪融資。通常，在寒冬裡融資會讓創業公司的估值大打折扣，同時要面臨投資人嚴苛的融資條件，比如最近很火的“一票否決權”，以及反稀釋條款，還有對賭協定。我身邊的一家公司在融資的時候就遭遇了對賭協定，只不過原來投資機構拿規模對賭，現在變成利潤對賭。他們通常是要求創業公司在一個年度內實現一定數量的利潤，比如從虧損1000萬元到盈利3000萬元，這對創業公司而言是個不小的壓力。
這種情況逼迫著我們要考慮人效比，即如何實現投入和產出的最優化。
2018年9月開始，公司開始對所有員工劃出業務線，一旦有人達不到業務線便進行培訓，培訓完如果還不達標，我們就會考慮讓他轉崗或者裁員。這樣的好處，一方面讓沒有太大提升空間的員工找到新的增長機會，另一方面也激發了員工的壓力型動力。
目前，公司已經優化了近20%的人員，公司整體的效益不但沒有降低，反而增加了20%，這是讓我沒想到的。
02 裁員是我們活下去的必經之路
口述 | 耿先生 某教育科技公司董事長
我們是一家教育行業的新三板企業，為學前教育提供整體解決方案，並涉及學前教育的課程研發、智慧教育等。
2018年上半年，公司戰略調整。
起因是我們有一家為C端家長提供幼兒課程的分公司，已經經營了多年，但是遲遲沒有很好的營收。那時候公司的主要業務是有持續盈利的，問題出在這個做To C業務的分公司上，經營了6年卻長期虧損。
在經濟不景氣的情況下，維持這項業務的成本越來越高，公司人員的工資開支佔到該公司經營成本的一半左右。2018年上半年，山東調整最低工資標準，給員工繳納社保的最低繳費額逐年增加，這些人力成本的增加讓分公司的經營變得更困難。
有一段時間，我焦慮到夜裡一兩點都睡不著覺，白天工作也沒個精神。每天一到公司，就想著整個公司還有290多名員工等著發工資，他們靠公司來維持生計；如果公司倒下了，我怎麽面對他們？
兩個多月後，眼見虧損的形勢無法扭轉，甚至行業的冷清使虧損越來越擴大，最終我下決心關掉做To C業務的分公司，以此保住公司。
整個戰略調整大概持續了兩三個月，調整後有30多名員工與公司解約。讓我特別欣慰的是，大部分解約的員工對公司的調整非常理解。實際上到現在為止，我還和被裁員工保持著聯繫。一些離開公司的員工，後來去了我們的競爭對手那裡工作，在碰到一些業務的問題時，甚至也會來找我，能幫忙的我也都盡力而為。
那次調整後不久，公司還對剩下的員工進行了一輪提薪。現在來看，員工的工作積極性比原來更高了，那次調整是我們不得不做出的選擇，也是我們活下去的必經一步。
03 一月裁掉上千人，HR要有強大內心
口述 | 劉女士 某互聯網公司人力資源副總裁
我做HR十幾年，裁過很多人。
最多的一次，一個月就裁掉超過1000人。那是2011年，當時我在一家中型互聯網公司，團購網站“百團大戰”，公司也布局了團購業務，一個月招了近千人，後來發展情況不太樂觀，追不上滿座、拉手、美團等競爭對手，於是高層決定砍掉整個事業部。團購非常燒錢，公司已經虧了很多，如果1000多人都按N+1給足補償金的話，那整個公司立馬就會癱瘓。
這種情況下，打感情牌很重要。打感情牌不等於糊弄員工，而是說——如果大家對公司有感情，那麽每個人都是可協商的。大部分人都熱愛自己為之奮鬥過的事業，也能體諒公司的難處。HR也好，企業管理者也好，一定要在裁員的時候想方設法幫助被裁員工，比如幫他們投簡歷、做背書。跟他們面聊的時候，對他們付出的努力表示認可，坦誠告訴他們公司的情況和難處。其實互聯網行業的從業者素質是很高的，大部分員工都比較好談，不好談的只能慢慢談。
HR是個高危行業。裁員的決定不是HR做出的，但跟員工談裁員的時候，HR是代表公司的，員工不能接受裁員，又沒有地方可以釋放怒氣，就會對HR發泄。我們遇到對我們哭的，對我們說髒話的，對我們人身攻擊的，甚至還有要打我們的。我個子比較矮，1米6，有一次，跟一個1米8的小夥子談裁員，他拎起凳子就要打我。但我理解他，一夜之間工作沒有了，需要重新找工作，他的內心是很恐慌、很沒有安全感的。可能還要還房貸，要養家糊口，要照顧父母，要給孩子交學費……
我希望大家能理解，在做裁員這件事的時候，HR的處境也很難受，也很委屈。我經常跟團隊的小夥伴說，HR這個工作就是要有一顆強大的內心，不然做不了。舉個例子，因為處在一個職能性的部門，HR的工資普遍都不高，一個月只有五六千塊錢，但是他給別人算工資的時候，別人一個月幾萬、十幾萬、幾十萬的都會有。如果他心理失衡的話，他根本就做不了這個工作，對吧？所以我說，HR要有強大的內心，要足夠包容、平和，要懂人性。
員工不容易，HR不容易，那老闆就容易嗎？養1000人，起一塊業務，1個億花出去了，回頭把整個事業部裁掉，那種感覺就像——你買了一隻股票，它一直跌一直跌，你終於決定忍痛清倉，內心能好受嗎？當然，屁股決定腦袋。普通員工想的是——我沒有工作了，你還有工作、還拿薪水。他們不明白，老闆的一輩子都有可能栽在某一次創業上。
有很多無良律師喜歡教唆被裁員工鬧事。因為他們知道，大公司愛惜自己的羽毛，不希望有負面新聞出現，所以鼓勵被裁員工隨意要錢。這個時候，你無論怎麽講勞動法，都是不管用的。
當然，常見的裁員原因還有架構調整、業績不達標等。業績不佳的員工，很多時候是不願意承認自己不努力的，當他遭遇裁員的時候反彈也更大，因為對他來說找新工作更難。三期（孕期、產期、哺乳期）員工也比較棘手，有些員工懷孕之後就會開出各種假條，這個時候企業也很難做。有一次，我們懷著孕的HR去跟另一個也懷著孕的員工談，她對她說——其實懷孕了我們也可以堅持工作的。沒想到對方對她破口大罵，甚至詛咒她的孩子。她出來後抱著我哭了一個小時。
說回來，這幾年互聯網行業的泡沫太嚴重了，很多創業者拿到很多錢，但並不珍惜每一分錢。等到錢不夠花的時候，裁員就是省錢的最快途徑。2019年，裁員也還會有。在經濟轉型調整的大背景下，希望每個公司都能保持戰略上的清醒和穩健吧。
04 創業五次後，我把自己也裁掉了
口述 | 林先生 某遊戲公司合夥人
2018年年初，我們裁掉了一個十幾人的開發團隊，給了他們N+1的賠償。
我們是一家遊戲公司，2015年成立。前兩年，我們燒了700萬做了一款RPG遊戲，遊戲在2017年5月左右上線，我們幾乎天天在辦公室盯著數據，興奮曲線是以小時為部門的。
起初，數據很好看，最開始的一個月流水是1400萬，緊接著就一千多萬出頭，然後就七八百萬，基本上5個月就掉了一半。
數據掉得太厲害了，合夥人覺得這類遊戲沒前途，他們想在半年內再搞出一個新的產品，希望能夠再火一把。於是，團隊一下子從30多人擴張到將近50個人左右，我們開始研發新的手遊項目。
項目啟動一段時間之後，心裡越來越沒底了。我就說，別猶豫，趕快裁員吧。那個時候我是法人，如果照當時的情況（團隊一個月燒七八十萬）搞下去的話，很容易欠薪，這個事情我乾不出來。
當時，我們的資金已經緊張了。網頁遊戲總共帶來了1000萬的純營收，但最後利潤沒多少。而且2017年年底，我們給員工發了人均2.8萬的年終獎，一下子100多萬就沒了。
到了2018年4月左右，我們決定融資。遊戲最初上線的時候，有一家合作方說要合作，估值還挺高的，差不多是4000多萬，但老股東不同意最後的融資方案，所以在項目上升期我們也沒有融到錢。我們再去找人家的時候，團隊的主導權和話語權就被新的投資方佔據了。
這次創業我付出了很多心血。遊戲後期的運營需要一個一個去疏通管道，但我們是小團隊，人家根本不搭理。 我去樓下等管道的人或者發行的人，經常從下午四點多等到晚上七八點，人家都不出來。後來我就說我順便過來的，人家給個面子下來喝個咖啡就上去了，再後來慢慢的人家會跟我聊一個半個小時。
最狼狽的一次，我記得是夏天的晚上。陪管道商喝完酒，我把人家送回去，自己在那個小區迷路了，也可能喝太多了就吐了，直接睡在小區的草地裡邊。過了20分鐘左右，我才知道自己在外面。半夜兩點多，我在小區裡一邊走一邊吐。這樣的情況在我創業過程中不下五次。
這已經是我第五次創業了，我唯一覺得虧欠的是我老婆。我老婆懷孕的時候，我基本上一兩個月才回一次家，就待一個周末。後來，我的孩子早產，我老婆做了剖腹產手術，孩子出生之後，放在保溫箱裡，我記得清清楚楚，我就在醫院裡陪了她三天，就來上班了，但她一直很支持我。
第一次創業我非常焦慮。那個時候天天熬夜抽煙，晚上跟合夥人找個地方，一聊就到凌晨三四點，大家走的時候還意猶未盡，都是希望相互取暖，整個人的身體機能熬得老化了不少。
現在，我在一家公司上班，我覺得挺舒服的，可能未來我都不會再創業了。
05 我是CEO，我不能放棄
口述 | 宋先生 某金融科技公司CEO
放在兩年前，如果有人說“你看你放棄那麽好的銀行高管工作不做，出來創業圖什麽”，我會在心裡笑他不懂得追求夢想；現在有人再這麽告訴我，我會在心裡感激他，因為這可能是一種發自內心的關懷。
幾年前，我辭掉銀行高管的工作，創辦了一家針對白領女性醫療美容做分期貸款的互聯網金融公司。我預感到這個市場將來有極大的潛力，但前提是要有足夠的資源，比如能拿到足夠多的資金，有規模化的資產端。
公司發展很快，業務好的時候，我們在細分領域的市場份額一度達到55%以上，那時候公司蒸蒸日上，不誇張地說，錢是湧著進來的。
到了2017年底，市場轉冷，公司面臨一場大的戰線收縮，相繼停掉了東北等市場的擴張，也裁掉了一部分人。原以為到2018年形勢會好點，沒想到2018年形勢越發艱難。我們一度都沒有資金來放貸了，公司的人員又開始縮減。
看到曾經的工作夥伴，有的主動離職，有的被優化掉，我也感到很艱難，可我是公司創始人，我不能放棄。為了找錢，我幾乎每周都出差，天南海北地找資金方合作。我們的資金供應端主要是銀行，中國的潛規則裡，跟銀行談合作，第一道關口就是喝酒。
我是從銀行出來的，自然知道這個道理。
可我平時不愛喝酒，甚至有點討厭喝酒。為了公司的發展，為了拿下業務，我豁出去了。每到一個地方，找到當地的金融機構負責人，我都要擺上一頓酒局，請這些錢袋子把門人好一頓把酒言歡。有時候，一周要有兩三次這樣的酒局，我每次都喝得大醉。
一年下來，我喝了將近100場這樣的酒局。本來我體型偏瘦，不斷喝酒加上長期缺乏鍛煉，這一年，我足足胖了40斤。
但銀行的決策機制是一個偏長期的過程。上半年資金短缺，結果下半年拉來的錢又集中趕來，資金的問題解決了，甚至都過剩了。如今又要拚命地找資產端，把拿來的放貸出去。
現在，我顧不得休息，又要快馬加鞭地給錢找出口了。
06 我把整個公司都背在了身上
口述 | 陳先生 智能硬體領域連續創業者
我創業5年多，裁員基本上每年都要經歷一次。
第一次是最痛苦的。當時，我們預計業務量可以漲5-10倍，所以人員擴張得比較快，但實際上隻漲了2-3倍，沒有達到預期，只能裁員。創業者很多時候都是很主觀的，隻願意看到自己想看的東西。當時覺得，這些人都是我招的，大家感情還不錯；另一方面，裁掉他們相當於昭示天下——公司不好，CEO不好。所以，不願意裁員，很痛苦、很內疚，一直拖到最後一刻才去做的。
後來，公司經歷了一次轉型，原有的業務不做了，不可避免又要裁員。不過，到了這個階段，心態完全不一樣了。這是因為，裁的人多了之後你就會比較麻木。你會寬慰自己：斷捨離是你能力的體現，你在進化、提升，讓這些人離開是為了讓公司發展得更好。這個階段，CEO會覺得自己一點過錯都沒有，特別沒有人情味，所以其實也很難把業務做好。因為人畢竟是感情動物，你太客觀，就會沒有朋友，公司文化也不會好。
到了第三個階段，心態變得特別複雜，我自己也做得特別不好。後來反思，一家公司應該是極度透明的，公司運轉得好不好、個人的能力強不強，都應該有個客觀的依據，行和不行要有共識。另外，在去留的問題上，應該讓離開的人感覺到被尊重，讓留下來的人覺得他值得留下來。
CEO的壓力無疑是數倍於任何一個員工的。員工做的是封閉式命題，CEO做的是開放式命題。創業這幾年，我一直非常崩潰，早期經常要看心理醫生。記得有一段時間為了融資到處奔走，常常一兩點才睡覺，四五點又醒了，基本上是個深度的焦慮症患者。
這五年多來，我經常會感覺，自己把整個公司背在了身上。
07 長官的侄子，我也要裁掉
口述 | 徐先生 某互聯網創意公司創始人
服務行業，人員成本是最大的開支。
我們是一家做線上品牌創意整合的機構，最高的時候，在職人員超過500人。
在天津，我們算是一家比較好的企業，一些長官經常會把親戚朋友家的孩子安插過來，我們又不能直接拒絕。對於這些“關係戶”，我一般的做法就是把他們直接交給HR來面試，如果能力合格，我們當然歡迎他們；如果不符合我們的要求，我們也會委婉拒絕；假如能力一般，但又不能推辭的，我們會事先把我們工作的難度、要求告訴他們，然後把他們安排在比較適合的崗位。
創意服務行業是一個淡季和旺季明顯的行業，有一些季節比如過年前後，創意的需求量是非常小的。按照一個員工平均每月開支8000元來算，500個人三個月下來的成本就要1200多萬元。這幾乎吃掉了我們大半年的利潤，這時候，人力是公司最大的成本。
2018年上半年，我們預感到經濟形勢不會太好。所以從2018年初，就著手進行了一輪調整。調整的方式是減少自有人員的數量，加大了我們供應鏈服務端服務商的數量，強化我們的1+1+N（互聯網+創意產業孵化+農業旅遊）的布局。簡單來說，就是我們會通過線上平台，把業務量外包出去。
減少人員，最難的是怎麽減少“關係戶”。我們有一個員工是長官的侄子，當初被安排到公司，但是工作一直不太有起色。眼瞅著越來越多的“關係戶”來到公司，如果都像他一樣，以後肯定成為公司一個不小的拖累。後來我找到人力，了解了這些“特殊”員工的情況和表現，又讓人力找他們談話，讓他們自己意識到與其他員工的差距。一段時間後，他們也感到了壓力，大部分主動離開了公司。
2018年下半年，我們的在職人員已經從500多人減少到300人左右，這使公司的運營成本一個月就縮減了100萬元左右，這讓我們在經濟寒冬裡更有競爭力。
08 潮水退去，曾經只是一場夢而已
口述 | 馬先生 區塊鏈領域創業者
2018年年初我們公司20人，年中80人，年底又回到了20人。
我是區塊鏈領域的一名創業者，我們公司以技術見長，主要為區塊鏈行業的企業提供服務。2018年年初，數字貨幣價格處於高位，訂單不斷飛來，我們對於未來的預期比較樂觀，所以不停增加人手。
到了年中，行情變壞，業務越來越少，維持這麽大的一個團隊非常困難，只能裁員。用了三個月時間，我們把人數從80裁回到20。
這是我創業以來經歷過的第一次裁員。每個人都是有感情的，他們當初可能滿懷著希望，從別的行業跳進了區塊鏈行業，但是沒想到由牛轉熊會這麽快，所以離開的時候很是失望。跟他們談裁員，你會有很大的心理壓力，你希望給他們一個合理的解釋和交代，另外也盡量幫助他們解決一些現實的問題。
留下來的主要是盈利的部門，但CEO在做決定的時候也很難不摻雜一些個人情感，這是壓力最大的地方。有很多朋友，因為信任你才來的，相當於你欠了一筆債，所以裁員的時候很難果斷，要做很多溝通，讓他們理解公司的處境和難處。
CEO很多時候都處於焦慮狀態。我經常晚上睡不著覺，只能到處散步。當公司處於向上走的狀態時，很多問題都會被掩蓋；當公司處於向下走的狀態時，團隊在方向上的分歧就會出現。有的人傾向於攻，有的人傾向於守，每個人都有自己的算盤和想法，這時候老闆是最難的。
牛市的時候，有泡沫，大家賺錢很容易。現在，大家都在思考，區塊鏈究竟能解決什麽問題？好在我們是家有技術的公司，有自己的打法和盈利模式，還能繼續生存下去。
這一年的起伏給我的啟示是：一定要在樂觀的時候屯好糧草，然後在悲觀的時候不斷堅持。當大風來的時候，一定會有很多浮盈的機會，但能在大風中長期站住腳的還是少數。所以創業者一定要謹慎擴張。
因為，當潮水退去，你會發現，曾經的樂觀布局，只是一場夢而已。
09 亂世出英雄，但我不是真正的英雄
口述 | 李先生 某遊戲公司創始人
2018年12月29日，我決定把公司關掉。
我經營的是一家手遊公司，創立於2018年年初。這個產品是我在原來公司的一個想法，後來中途不做了，我覺得點子不錯，就在離家附近開車8分鐘可達的地方租了個辦公室，開始創業。
折騰了大半年，遊戲上線了，數據還不錯。沒幾天，原來的公司就找過來了，他們告我侵權，要求運營那邊下架。運營那邊說，如果我原來的公司拿出證據，就立馬配合他們下架。
我覺得侵權的說法是模棱兩可的，在目前的遊戲市場上，你不可能做到一個跟現有的遊戲完全不一樣的產品，而且我們這個遊戲是有軟體著作權的，他們也有，不過大家都沒有版號。
12月29日， 我開車回老家參加表妹的婚禮，一路上他們不停地給我打電話，到家後，我打開手機有五六個未接來電。到了婚禮現場，我剛坐下來五分鐘，電話就來了，所以我基本上就沒有吃飯，不停打電話和接電話。
我想，他們這樣的大公司有專門的法務來應付這個事情，但我沒有，我要自己陪著，之前我的心思都放在遊戲開發和運營上。如果沒有時間搞遊戲，公司不是就被拖死了嘛。
這太耗費心力了。我上班的時候，多安逸呀。一放假啥事沒有，像元旦假期我在家就能開開心心玩三天，現在倒好，好不容易回家，幾個小時都用來打電話了，我媽都說了你公司有這麽多事情嗎？天天打電話。
所以，我不想再繼續創業了，我打算元旦過後，就把公司關掉。我提前通知了一個關係不錯的同事，告訴他如果有好機會的話，自己可以考慮一下，該給的，我都會給他。
我承認，我創業創得不是很徹底，中間確實走了一些捷徑。
我也遇到過錢不夠發工資了，本來想著去銀行借款，正好我的妻子自己開公司，他們公司账上錢太多，想走一點兒錢出去，所以我向他們公司借了錢來發工資。
當初，妻子說遊戲行業這麽不景氣，你覺得現在創業合適嗎？ 我跟她講：如果是行業最好的時候，大家比拚的是資本和資源，只有最壞的時候，才能看到能力。
當時我覺得亂世出英雄，可惜我不是真正的英雄。但我挺知足的，我證明了自己的能力，也確實做出了一款盈利的產品，這就夠了。
我暫時不打算找工作，把員工清退，該給的賠償給到位，打算休息一段時間，可能未來都不會創業了，除非我再一次頭腦發熱。
我覺得特別虧欠我女兒，她才兩歲，我每次上班出門前，她都會說：爸爸，我和你一起去上班吧。這話我聽得特別扎心。
10 情況好了，叫你們回來
口述 | 張先生 某VR公司創始人
裁員的前一天晚上，我其實並不糾結。
我們是一家VR公司，成立於2015年。都說2015年是VR元年，但到了2017年之後，風投在這個行業的投入開始變少了。
2018年年初，我明顯感覺到了行業的不景氣。以前一天可能有10多個谘詢的，一個月報價能報幾百萬出去，成交的話，十個總能撈一個嘛。現在的話，一天平均下來也就只有1個谘詢的。
我記得當初趕項目的時候，早上9點上班，晚上10點之後才回去，那個時候非常累，但起碼有活兒乾。現在，員工手上的活兒越來越少了，工作量從以前的加班加點到現在的不飽和。
資本的態度也變了。最開始我要融資的時候，我去找一些大的機構，他們都說我們可以談談，後來變成了等我產品做出來，再後來就是等我的發明專利下來。現在，我的發明專利已經下來，他們還是說再看看。
我就想著如果客戶不多，純投入的話，我就不需要那麽多人，於是2018年3月開始，我陸陸續續裁掉了一半人，現在公司只剩下技術人員了。
員工走的時候，他們也沒有多少抱怨，還有一些人感激我。因為VR行業的收入相對來說比較高，他們也都知道老闆不容易，也感受到了行業不景氣。
這次創業，我投了差不多兩三百萬，這相當於我家裡80%的資產，可以說除了房子以外，我所有的東西都搭上了。有時候，在家睡不著，我就半夜3點鍾回到公司來想東西，然後早上我老婆發現我不在，就會說：肯定是又去公司了，反正他也沒有別的地方可以去。
我覺得最虧欠的就是和我一起創業的這幫兄弟，因為整個行業不好，大家沒有做出一個優秀的案例，也沒有賺到很多錢。
本來，2016年我們要和樂視合作，後來融創入股了，所有對外的合作都暫停，合作也沒有達成。現在想想，如果合作的話，我們肯定會大批宣傳，也會採購一批設備，投入大幾百萬。當時如果真的做了的話，真不好說。
我還是相信這個行業的。5G就要來了，這和我從事的工作關係很大。比如VR直播4G時代是不可能做的，一定要等到5G普及之後。所以，我一直在盯著行業的發展脈絡，我一直堅持每天訪問國外的網站，看AR、VR的新聞，我英語不行，就通過谷歌翻譯看。
公司的錢還可以熬到2019年結束，今年肯定是不會有年終獎了。我覺得2020年會有一個大爆發，員工走的時候，我都告訴他們：等行業好了，我再叫他們回來，希望可以成真。
（注：應受訪者要求，文中“X先生”、“X女士”皆為代稱。）
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