經濟觀察報 記者 陳白 鄒衛國“人性就像是‘薛定諤的貓’。”
在北京中關村最西側藍靛廠的一處僻靜院落裡，彭劍鋒選擇用物理學的經典概念，來展開他的思考。彭劍鋒是中國人民大學教授、博士生導師，也是中國管理谘詢機構華夏基石的董事長，《華為基本法》的關鍵起草人之一。
這座小院門口不遠是從頤和園昆明湖而下的南長河，河的彼岸密布著從互聯網巨頭到剛剛出發的創業者們；此岸小院的正廳，更像是一座小型歷史博物館，懸陳著從宋元到明清的文玩古董與蘇粵湘蜀的四大古繡卷軸。
窗外的北京冬天早晨大風呼嘯而過，陽光穿過厚重的木質中式窗欞落在廳內青石磚地上。當他講述多年前他奔赴美國自費求學所經歷的生涯，以及在紐約圖書館發現美國各大企業制度“原件”所生的歡喜心之時，彭劍鋒坐於側廳的黃花梨椅中，正熟練地烹茶，此間，展現在他身上的中西文化衝突感越發明顯。
“面對未來的複雜、多變、不確定的世界，我們需要超越二元對立的思維，從線性思維到生態共生思維,回歸中國禪宗善惡一體思維或現代量子力學的態疊加思維。”彭劍鋒說。
“薛定諤的貓”的生死，取決於外部的“測量”，而在測量之前，貓的生死未定。彭劍鋒在管理領域的入門，就是關於人的“測評”,即如何用科學的方法對人的知識、能力等內在要素進行測量與評價。
彭劍鋒1983年師從中國勞動經濟學界泰鬥趙履寬,攻讀勞動經濟碩士學位。1985年，趙履寬教授創辦了中國人民大學勞動人事學院,由於專業教師奇缺,當時還在攻讀碩士研究生的彭劍鋒便走上講台；他之後擔任中國人民大學勞動人事系副主任,負責學院教學及學科建設,因緣際會間成為了中國人力資源管理學科的拓荒者之一。
儘管他撰寫了國內第一本實務性教材《人員素質測評》，以及主編了近二百萬字的《行政管理學大辭典》,並在國內第一次對什麽是人力資源、什麽是人力資本、什麽是人力資源管理等專業詞匯進行了定義和釋義。但把他歸為學院派也許是一個重大的誤解。他喜歡德魯克說的“管理就是實踐”。“只有實踐才是我們最偉大的老師，”彭劍鋒說。
以至於，儘管彭劍鋒在他大量實踐的基礎上已然構建了一套扎實的管理思想體系，但如果將發表於核心期刊的文章數量來衡量彭劍鋒，將在極大的程度上低估他對於中國本土管理學思想的貢獻。
西方的價值
當西方的管理學大師開始探討下一個時代的主題的時候，中國最前沿的管理學者還在整理上一個時代的資料。
1992年，管理學大師德魯克出版了《管理未來》一書。德魯克在這本預測之作中這樣寫道，“從現在開始，知識將成為最關鍵的因素，這個世界將不再是勞動密集型、資源密集型、或是能源密集型，而是知識密集型。”
德魯克說，“在動蕩的時代，最大的威脅不是動蕩本身，而是延續過去的邏輯。”德魯克在此時，已經提出了下一次管理革命的方向。
這個時候，中國經濟剛剛引入市場化的機制,中國當時的那些最優秀企業的領軍者還處於管理的混沌當中。
華為創始人任正非曾對彭劍鋒說，當年華為處於混沌期和迷惘期時，你和人大教授團隊做的兩件事，對華為的發展還是很有益的。任正非說的這兩件事，一件是介紹歐美企業管理制度與案例的白皮書，另外一件事就是《華為基本法》。
上述的白皮書，是1993年由彭劍鋒主持編寫的八卷本《現代管理制度、程式、方法范例全集》。原計劃寫十卷，“因為當時國內有關企業管理的書及資料幾乎一片空白,能參考的資料實在是太少了。”彭劍鋒說。
這套叢書，是國內第一次全面而系統地將歐美、日本、港台等企業有關現代經營管理、組織設計、市場行銷，尤其是人力資源管理的最新理念、最優實踐案例，引進並介紹給中國企業。這為剛剛步入市場經濟的中國企業提供了最佳的可操作性範本。這套當時售價高達近千元的書，賣出了三萬多套，展示了當年中國企業對管理知識與制度的渴望與需求。
從大時代的角度看，沒有彭劍鋒，類似的資料應該也一定會被介紹到中國。這套書落到彭劍鋒的頭上，也有偶然性。
在紐約圖書館，彭劍鋒接觸到了美國各大企業的管理制度，紐約圖書館有關企業管理的資料除了專著、案例分析,裡面的企業制度檔案“很多是原件”。彭劍鋒進行了大量的複印；後來，一個台灣的老闆又送給了彭劍鋒24卷本的台灣版《現代企業制度全集》。
此時，包政自日本學成歸來，帶著大量日本企業管理制度資料，並推薦彭劍鋒購買了日文出版的四大卷本《日本會社制度全集》。包政是中國人民大學教授,也是《華為基本法》主要起草人之一。
那也是一代人的機遇：“中國第一代管理學人基本上是拿著美國的書抄一遍，就成為專家。我認為第一代管理學者與中國企業的管理一樣,先拿來主義,都是從模仿學習開始，這沒辦法。那是反映和凝結了西方國家工業文明鼎盛時期的管理思想、最優定踐與制度體制的結晶”，彭劍鋒說。
20世紀80年代，是西方工業文明的鼎盛時期，所對應的管理理論、制度也較為成熟。這也是即使在這麽多年之後，彭劍鋒依然認為這套書對眾多中國企業而言,沒有過時的原因。
和我們所採訪的諸位中國本土一流管理學者一樣，儘管基於中國的企業管理實踐產生了更新的理論思考，但彭劍鋒依然肯定西方管理學所給予的巨大借鑒意義。
在彭劍鋒看來，中國當下的很多企業“好多工業2.0還沒完成”，基礎的管理、流程化的管理，依然沒有完成。這是他對西方管理思想仍然高度推崇的重要原因。不過，這並不妨礙他對現在正在進行中的管理思想革命的深度思考。
工業文明之所以產生於西方，彭劍鋒認為是因為西方具備了工業文明所需要的思想認知與文化基礎。“比如亞裡士多德創立的形式邏輯體系，為工業文明所需要的嚴謹、理性奠定了認知基礎；唯一神論、單中心論、黑白二元的對立思維正好契合了工業文明時期所需要的明確的分工、精細化、基於科層的等級秩序和規則，黑白分明的獎罰體系。而新基督教的契約精神與科學理性思維，構建了工業文明所需要的的職業化與科學管理的基礎。數學、系統科學實驗方法、因果模型等，在廣義上也為工業文明奠定了方法論基礎。”
而在後工業文明時代，數字化與智能文明時代所需要的思想理念和文化基礎，所需要的不再是二元對立思維。“中國傳統文化是多神論或者無神論，是多元文化的並存,這與數字化時代的的多中心與分布式思維高度契合。”這是彭劍鋒所謂的認知顛覆的本土思想淵源所在。
他認為，在工業文明時代，中國企業與西方發達國家的企業至少落後了一百年，所以我們要老老實實向西方企業學習，哪怕照抄、照搬,差矩仍然很大；但在數字化、智能化時代，中國企業與歐美企業同步,甚至在基於互聯網的數字化、智能化某些應用領域，中國企業還領先於西方企業。
“中國經濟只要再繁榮一二十年，全世界都會研究中國企業為什麽成功？那時,中國企業對世界的貢獻，就不僅僅是GDP，而是中國式管理模式，中國原創的管理思想與最優實踐。對此，中國的管理學者也要有研究自信。”彭劍鋒說。
從“人性”出發
彭劍鋒認為，企業經營的本質是人才,所有的傳統管理思維的認知中，最根本的認知改變是對“人”本身的認知改變。
對人的需求的假設,“過去是金字塔式等級結構思維,基於馬斯洛的七層次需求結構模型,人的生理與物質需求是低層次的,人的精神需求是高層次的,自我實現的需求是最高層次的需求。”但他進一步解釋，“人的需求沒有層序和高低之分,物質與精神並存,物質需求與精神需求是並行、混序、平等的,如果按照等級秩序的需求層次理論（馬斯洛理論），那就是物質財富越多的人,品德越高尚，精神世界的追求層次更高？”
但是“現實顯然不是這樣,富人未必精神需求層次高,窮人未必沒有高層次的精神需求。而且人如果一味追求自我實現,會導致精致的個人利己主義”,彭劍鋒說。
對人的認知，一直就是管理學的核心。彭劍鋒認為，泰勒的科學管理也是從研究機床前的人開始的，但是對於泰勒的科學管理,存在著巨大的誤解,認為科學管理扭曲了人性。“科學管理的本質還是激發人的活力，提高人的工作效率,本質上體現了對人與對人性的尊重。”
1911年，以泰勒為代表的科學管理理論產生，從此理性開始代替經驗，管理學作為一門科學開始登上歷史舞台。作為科學管理之父，泰勒從“車床前的工人”開始，不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理。
在後來，泰勒和他的科學管理理論被置於“反人性”的炭火之上。不過，彭劍鋒認為泰勒研究是從人開始,研究人的績效差異的內在與外在根源,其目的雖然是追求效工作效率的提升。“將人當工具的不是科學管理本身,而是科技進步與大規模機器生產，是工業化流水線，使人變成機器的附庸,人才變成了工具，自然就形成了反人性的東西。”
隨著科技的進步,數字化與人工智能的加速應用,人類進入了知識文明時代,企業的商業模式創新、組織的變革與進化、組織與人的關係的重構進入了一個前所未有的創新發展與混沌探索時期。
對於中國企業來說，剛剛過去的2018年是極其不平常的一年。
2018年年初，京東公布重大組織架構調整，成立三大事業群；5月聯想宣布調整組織架構、成立智能設備集團；到了9月，馬雲表示明年的今日，他將不會再擔任阿里巴巴集團董事局主席，而阿里的組織調整也被提上日程；同月，小米宣布最新組織架構調整和人事任命，這是小米成立以來最大的組織架構變革；同月，騰訊宣布重大組織架構調整。華為這兩年更是不斷啟用年輕人，老員工的提前退休制度也為世所矚目；海爾的“人單合一”理論，登上了號稱全球管理聖經的《哈佛商業評論》封面。
這些挑戰，顯示了中國實業界的管理探索，也帶給了我們這個時代新的管理命題。
從對人性及人的需求的重新認知出發，彭劍鋒建構了一棟推導出了一套全新的關於人的“灰度”管理思想大廈——自這個基石往上，逐步架構了一個層次又一個層次的顛覆性認知，這囊括了從人性的態疊加假設、人的需求的混序網狀結構，組織與人的關係重構、個體力量與價值的尊重、優勢與自驅動機制、相互賦能長官方式、平台化十分布式組織、事業合夥機制與新商業文明治理、利他共生文化,組織激活與能量聚集原理等教十個方面。
與之相適應的，彭劍鋒也給出了一套相應的可操作解決方案。
人力資源與人力資本
泰勒的科學管理登上歷史舞台，意味著工業文明時代管理思想的起源。而隨著科技革命的加速進步，正如德魯克所說，知識時代已經帶來了。“我們更需要回歸人的本質、管理本質去追問，回歸我們的文化基本面、價值基本面、管理基本面思考企業的未來；同時我們更需要有創新性思維，逾越沉弊痐舊，走出重重迷霧。”彭劍鋒說。這已經不是大機器時代，知識員工型員工己成為價值創造的主體。“工業文明時代創造了人力資源的概念，而知識文明時代我們需要更加重視人力資本。”
在他看來，以往在談到人時，其實往往混淆了人力資源和人力資本。
當提到人力管理之時，往往把人當作是一種資源，而人力資源部僅僅被視為企業架構中的一個專業職能部門；但在知識文明時代，當人力資本成為企業價值創造的主導要素,人力資本與貨幣資本的關係，不再是簡單的雇傭關係,而是合作夥伴關係,這時人力資本經營與管理的責任就不僅是人力資源經理的任務，而是企業家、管理者與人才自身共同的任務。“人力資本作為企業價值創造的主體更多追求的是價值增值，既要參與價值的創造,更要有剩餘價值索取權、經營的話語參與權。”彭劍鋒說。
人力資本的提出，將意味著顛覆傳統的公司治理框架。這首先意味著職業經理人將從公司治理的框架中消失。貨幣資本和人力資本的權力就需要重新分配。這個框架對於國有企業混改而言，完全否定了全員持股的方案，而且將大大打開核心員工在公司裡持股的天花板。
由此，彭劍鋒從人性的假設、人的需求、組織與人的關係、人力資源、長官跟被長官之間關係、組織動力機制等十個方面建構了他的管理思想大廈。
彭劍鋒進一步向我們揭示了“人性是薛定諤的貓”背後的含義。“你向善就是善，就有善的行為，一下沒控制住就乾個壞事了。”在他看來，人性取決於認知，取決於你的信念、價值觀。“解決方案就是信念和價值觀。”
如果“人性是薛定諤的貓”，那麽人的需求是疊加態。他說到，“工業文明是一個等級秩序思維”，而其中最典型是馬斯洛的需求層次，對人的需求認知，要從等級金字塔式思維，走向網狀結構。
當我們基於精神需求跟物質需求是平等的角度來看，“如果人的需求是疊加態，那麽組織跟人的關係要徹底革命。”彭劍鋒說，工業文明有所謂的契約理論，因此塑造了職業經理人的概念。“現在我們提出事業合夥人……貨幣資本與人力資本之間的關係，不再是雇傭關係，而是共創、共決、共治，未來選人比培養培養更重要。”
當人不再是價值創造的工具，而是價值創造的主體，那麽人力資源管理將變成企業核心經營的核心命題。
彭劍鋒說，工業文明時期是把人力資源作為一個跟財務並行的專業，新時代“企業的經營就是經營人才。”他提出一個名為人才經營鐵三角的理論作為解決方案。“科學管理它是以效率為先。但現在我們這種管理學人是以人優先，是人的發展優先，人的增值成為目標。那我認為這就是徹底改變了現在管理學，它範疇都變了，學科的目標都變了。”
任正非此前在一封華為的內部信上指出，未來需要“炸開金字塔”，構建生態人力資源。客戶也是人力資本，人力資本也是的客戶；不求人才所有，但求人才所用。人力資源形成價值創造生態，價值創造網。彭劍鋒說，長官跟被長官之間的關係不再是管控，監督關係，是相互長官關係，相互賦能關係。“賦能要引導引導方向，指明方向，提供資源，不再是管控。未來是顛覆式創新，是要洞見未來。”
在他眼中，管理的最高境界是無為而治，自我驅動,自我管理,是人的內心的成長，我們要進行管理學的認知和思維方式的革命，比工具方法的可能更重要。“我們需要重新定義管理。”
激情年代
要“重新定義管理”的時候，彭劍鋒認為自己也正被不斷的重新定義。
如果沒有改革開放，彭劍鋒可能會是一個煉油廠的鍋爐工——在大國企時代，這仍然是一份令人羨慕的工作。“那時候一共我們宜春市才六個指標去國企九江煉油廠做鍋爐工。”當他準備放棄工人的工作，全力高考去上大學的第一次考試，1978年參加高考“數學才考一分”。
這一段經歷反映了彭劍鋒鮮明的個性：“當你隻考一分就意味著希望，因為你只要努力，你的上升空間很大,落差越大,勢能越大。”
在他補習了12卷的數學叢書之後，他以全市的文科狀元考入了中國人民大學——當時當地傳言一畢業就可以當“地委書記”的學校。
“本來準備學考古的，最終本科選擇了國民經濟計劃專業,碩士研究生選擇了勞動經濟專業。這是一個關於中國所面臨最大的問題的學問：就業和收入分配。也是社會經濟發展兩個最大的驅動力。”彭劍鋒認為這是他的初心。
1986年，彭劍鋒從人大碩士畢業，即將面臨分配的他，被趙履寬教授挽留下，任教人大。趙履寬是中國勞動經濟學、人力資源管理研究和教育的開拓者。
那一年，彭劍鋒才不到三十歲。而僅在兩年之後，就當了勞動人事系副主任，這是時代帶來的機遇，在今天是不可想象的。以至於他感歎：現在不管政府、企業，人才太老化，要提倡人才的年輕化，“我是主張管理層現在一定要有80、90後。”
後來，他又一度擔任了勞動人事學院的副院長，主編了《行政學大辭典》，並第一次在裡面系統闡述了人力資源與人力資本管理的定義。
當我們談起他的師承之時，這位在實踐一線摸爬滾打多年的管理學者，洋溢著驕傲，他所提及的這些學者，如今都是中國經濟學各個領域高山仰止的泰鬥。“除了趙老師，我的碩士論文答辯主席是厲以寧老師；我對人才測評的最初了解來源於在中國最早做人才測評的陸紅軍；而我的谘詢生涯的引路人，是中國第一代谘詢人、人大工經系的徐昶。”
在彭劍鋒看來，他對管理實踐始終懷著敬畏之心，“我的人生另一幸運就是以谘詢實踐為媒，認識了包括任正非、柳傳志、張瑞敏、何享健等等一批中國最優秀的企業家，以及最早一批包括牟其中、唐萬新、黃光裕在內的一度失敗的企業家。”
這些人當中，很多人與彭劍鋒的接觸，源於他主編的那套白皮書。“在深圳寶安和華為之後，第三家找我們做谘詢的是山東六和集團，當時規模很小，甚至買不起一套‘白皮書’。”當提到六和的案例時，彭劍鋒用了“感動”來形容當時這家企業對於管理知識的渴望。“第一次他們專程從青島來北京，當面提出買這套書，就是為了省500塊錢，希望能打5折。書打折賣給了他們，之後又請我做企業谘詢。”彭劍鋒說。由此，彭劍鋒走上了“管理就是實踐之路”。
這條路並不平坦，困擾中外管理學界的一個典型悖論是，那些處於實踐一線的企業家，未必能夠將其管理經驗總結成可供參考的理論；而處於廟堂之高的學者們，卻往往離一線的實踐太過遙遠，很難觸及市場最新的動態。
儘管在人力資源領域著述頗豐，在企業實踐與谘詢界聲望極高,但在學術界，他並非被公認為是一個人物。一個改革開放四十年來影響中國的人力資源管理學者的評選，他就並未被納入。原因是，如果追溯學術論文的引用數量，彭劍鋒發表在核心期刊上的論文建樹並不多。“我覺得他們不提到我也是可以理解的。我確實沒怎麽在那個學術體系裡做更多的事情。”彭劍鋒把面前杯中的余茶飲盡，“我在人大是四級教授，我也沒去申請過什麽三級教授、二級教授。沒申請過，是因為我覺得沒必要,只要企業和企業家認可我的價值,四有時比一大。”彭劍鋒說。“人要不斷去追求，但是不能追求什麽都要，滿則損,萬事七分就夠。你說如果人生所有都沒遺憾，那還有什麽意思呢？”說到這裡，彭劍鋒笑著轉過身去，給桌上的電水壺又新灌入了半壺水，按下加熱鍵。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室