我們能與機器人建立真正的友誼嗎？

[ 編者按 ]我們能與機器人建立真正的友誼嗎？

這不是科幻小說，很快就能成為現實。面對一個冷冰冰的機器，我們會做出什麽選擇？與機器人做朋友又可能需要了解什麽？如果機器人能夠滿足我們的某種情緒慰藉，我們會變得更孤僻，還是更加富於正能量？

依據亞裡士多德在“友愛論”裡對於友誼的三種定義，我們其實很容易就能和機器人形成實用的或者快樂的友誼，但在發展最高級的“德行的友誼”方面，還存在未知的不確定性。這樣是好是壞？各種智能設備如手機，到底是加深了社交關係，還是減弱了人際交往？一個有意思的話題。

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內參

機器人

能成為我們的好“機友”嗎？

作者 /Evan Selinger

編譯 / 洪杉

把機器人設計成朋友那般的語氣，使得它們看起來親切可愛、充滿個性，這是工程設計上的一種策略，意在讓顧客相信這些企業代言（機器）人會以他們的利益為上，就像他們的人類朋友一樣。

“我既是你的朋友，也是你的助手。”當我問我們的關係是什麽時，Siri如是回答。

人類和機器人真的能成為朋友嗎？這絕對是一個哲學式的問題。研究發現，當人類與人格化的機器人互動或者只是看到它們的圖片時，他們就會感覺自己的某些社交需求正在被滿足。有證據顯示，內心感到被排擠的人能通過人格化的設備重建某種社交情緒，就像那些沮喪的孩子們抱抱泰迪熊就能變好一點那樣。

但是，科技公司在我們手機和家庭裡安裝的那些討喜的產品可能會有不友好的——甚者可以說喪失人性的——影響：不利於我們進行“親社會”的人類交際。

亞裡士多德早已看透“朋友”的本質

若想知道人類與機器人能親密到什麽程度，我們需要清楚地了解友誼究竟是什麽，而下這樣一個定義並非易事。我們無時無刻在產生、維護與修補友誼。我們都希望每個人都有朋友，並且心中深信，如果有哪艘船不會沉，那一定是友誼的小船。儘管友誼在我們的生活裡發揮著如此重要的作用，各種研究也把它與情感和生理健康聯繫了起來，但人們對於“什麽讓友誼如此特別”和“這種連結能持續多久”這些問題的看法卻大相徑庭。

早在2000多年以前，亞裡士多德就開始討論友誼了。他描繪出了友誼的三個種類，這種分類到現在仍然是討論“友誼包括什麽”以及上面那些問題的基礎。（一般概括為亞裡士多德友愛論）

實用的友誼。指的是人們為了某些重要的利益而形成的關係，如商業合作夥伴關係，或者是從《幸存者》這種節目開始出現的素人玩家戰略抱團，這種結盟定義了後來真人秀的風格。亞裡士多德堅持認為，實用的友誼是一種“不完整”的友誼，因為只要雙方無法從對方身上獲得渴求的利益時，彼此的友誼就沒有理由繼續存在。沒有錢或者名氣，就不是朋友。

第二種是快樂的友誼。在這種友誼裡，活動各方聚在一起，更進一步地享受他們所熱愛的事物，如運動，或某些愛好。亞裡士多德稱，這也是一種“不完整”的友誼，因為一旦人們不再感受到積極正面的感覺或感情時，想要維持這種關係的動機也會隨著消減。

第三種友誼是最罕見的類型——是唯一一種有資格被稱為“完整的”的友誼，被稱為德行的友誼。亞裡士多德認為，這種友誼獨特而無與倫比的原因是，它基於雙方的善而存在，反映了人們心中想要無私地幫助對方成為盡可能最好的人的希望。你可以把德行的友誼看成是“性格友誼”，在這種關係裡你會把對方看作是反映自身的鏡子。你會很自然地坦誠相待這樣一位朋友，對Ta敞開心胸，提出批評時也不會引起冒犯，Ta知道你總是會考慮到Ta的最大利益。

愛爾蘭國立高威大學法學院講師約翰・丹納赫認為，這種古老的智慧掌握了解開“人類與機器人能否成為朋友”這個問題的鑰匙。

丹納赫觀察到，除非你很擔心人格化會帶來的有害影響，否則人類是可以與機器人形成不完整的友誼的。相較而言，這些關係是很表面的。如果人類是把機器人看成一起打遊戲的夥伴，或是一起獲得競爭優勢的搭檔，那為什麽還要爭論“機器人”這個術語是否要比“熟人”或“好友”更好呢？是是是，不完整的友誼是建立在以自我為中心的動機之上的，它可以是一條單行道。這種關係不會在意雙方的相互性、誠實度、真實性與平等性。

機器人與人類會否出於對更高級友誼的共同追求而產生情感連結？丹納赫認為，這是一個棘手的問題，因為沒有人確切地知道未來會出現多高級的機器人。機器人在未來某天會不會與人類“平起平坐”、會否擁有充分的自治與自我意識，科技樂觀主義者與科技懷疑論者則持有不同的意見。

機器人將來是否能自己決定要關心誰或關心什麽，怎麽樣過上最好的生活，或是體驗任何事物（如真實性），就不僅僅是一個開放性的問題了。如果你用艾倫・圖靈的方式看待世界的話，只要機器人滿足以下兩條標準，它們就能成為我們“完整”的朋友：它們不曾嘗試去欺騙我們，並且它們真的像我們死黨那樣行事——會做我們期待死黨會做的事情，並讓我們感到放心。

“把產品當做朋友”之後

如果我們與機器人相處時追求的是實用的友誼或快樂的友誼，那會不會妨礙我們追求與機器人建立德行的友誼？這既是一個心理學的問題，也是社會學問題，並帶有深刻的道德層面的含義。考慮這個問題可能會有的答案時，可以讓我們想起詹姆士・莫雷（James Mourey）、珍妮・奧爾森（Jenny Olson）和卡洛琳・尹（Carolyn Yoon）三位教授所做過的“把產品當做朋友”研究。

研究結果十分有意義：使用了據稱帶有人性化色彩的手機的人，比使用描述裡沒什麽這種色彩的手機的人，感到社交排擠的可能性更小。具體來說，在人格化實驗組裡的人高估他們在Facebook上擁有的好友數量的可能性更低。

這個結果指向了社交關係的一種代理物，即人格化的物件。這個研究顯示，人格化物件能給人真正的慰藉——這也是人們平時想要從自己的人類朋友身上獲得的東西。

研究人員還發現，很容易感覺到社交排擠的人，在看了看起來像人臉的Roomba掃地人的照片之後會有所裨益。另一組參與者則看了更像機器的Roomba的圖片。前者預計在實驗接下來的一個月裡會比後者花在給朋友和家人打電話上的時間會更少。

因此，現有證據所顯示的是，那些感到排擠的人對自己近期需要多少社交上的支持的預期，是會受到人格化物件的影響的。

第三個實驗發現，和人格化物件互動，與感到社交排擠的人更不願意去做志願者活動，兩者之間呈相關關係。換言之，待人友好的這些物件似乎消磨了人們參與親社會活動的積極性。

第四項實驗則揭示了，人格化物件能提供社交安全感，是因為人們過多地賦予了它們人格化的色彩。若是明確提醒人們，這些看起來像人的設備不過是物件而已的話，它們對我們的影響就會消失。要想打破這種幻覺，你只需要清楚地提醒人們，看起來在笑的Roomba其實並沒有在笑。

研究者強調，儘管“數據顯示人類能通過人格化產品滿足社交需求，起碼能暫時地、部分地滿足，”但數據“不能反映長期孤獨所帶來的影響，而這可能是對個人更危險、有害的”。

如果非常基礎款的人格化物件就已經能對我們的社交幸福感產生如此有力的影響，那麽相當高級的人格化產品——讓Siri和谷歌助手都相形見絀的機器人——就可能會對我們有更大的掌控，尤其是對那些還在“掙扎”著學會分辨機器人與真人的孩童。

我們應該確保，如果我們與機器人成為了朋友，我們相處的時間不會把其他更有意義的可能性抹殺掉。

Re-Engineering

Humanity

Brett Frischmann、Evan Selinger/ 著

劍橋大學出版社 2018年4月

讀數

$ 3.2兆

2017年，全球並購金額總計3.2兆美元，比過去十年的年均2.7兆美元增長了15%。摩根士丹利內部的投資並購銀行家們分享了他們正在關注的主要趨勢：

▨融合。非技術公司收購技術公司，或是技術公司收購非技術公司，依舊會是一種首要趨勢。

▨市場上可用於並購的現金充裕。

▨ 積極交易者偏好於煽動董事會出售資產。

▨醫療行業的並購數量較多。將在2018年持續飆升，尤其在製藥部門特別活躍。

▨跨境並購增加。佔2017年交易量的1/3以上。中國企業仍然對北美和歐洲的戰略收購感興趣。

情報

#現在是反壟斷應該介入的時候嗎#

大型科技公司或具壟斷性，但對消費者有益

“Big tech”——如亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等正受到越來越多的監管。有人呼籲將這些大公司轉變為公共事業公司，其他人則希望政府利用其反壟斷權力瓦解大科技公司。這些提議近乎荒謬。

▨“Big is bad”？按照衡量反競爭行為的最佳標準：消費者的福利取決於價格、產品和服務品質、所面臨的選擇以及他們心儀的經濟創新帶來的益處，這些福利是否正在受到大科技公司的威脅或削弱？若以此為標準，大型科技公司的出現是一件幸事。

▨ 大型科技公司對未來的價格和創新有什麽影響？實際情況是，大型科技公司為了繼續創造更好的新產品而投資研發，沒有跡象表明這種情況將會改變。

▨ 科技行業會出現集中化的自然傾向嗎？現有公司並沒有一直佔據統治地位，在它們之前有過一些佔據主導地位的科技公司，我們不應該認為目前的市場長官者會永遠佔據主導地位。

▨ 但並非說大型科技公司不存在隱憂。比如用戶隱私數據、搜索和購買歷史的所有權以及數據安全性。

#凡是“你認為”的，先自問是否合理#

12個跡象告訴你是否正慢慢變成一個糟糕的管理者

▨你認為員工“應該已經知道了”。好的長官者知道他們應該確保團隊得到他們需要的資訊。

▨發現自己說“不”比“為什麽不”或“這個會有用嗎？”更頻繁。

▨你要求員工熬夜，自己卻不熬夜。真正的長官會以身作則。

▨你覺得自己不可替代的, 是唯一能做某部分工作的人。

▨你認為問某些問題很危險或是對時間的巨大浪費。聽你可能不想聽到的答案。這總比不知道答案好。

▨你認為工作場所不能有任何情緒。偉大的領袖都知道自己的團隊可能會有各種情緒, 這是日常工作過程中的一部分。

▨你認為自己做某件事更容易, 因為你不相信別人能不出差錯地完成它。

▨你認為有些人比別人更值得信任，並直接表現出來。

▨你覺得團隊呆在辦公室才能完成工作。

▨你認為如果一個員工遇到難題或擔憂的時候就會過來找你。

▨你“測試”員工, 以確保他們準備妥當、工作努力。

▨你想方設法消除工作場所引起分心的東西, 而不是努力為員工創造高高興興上班的理由。