以客戶為中心的矩陣式組織架構
華為沒有秘訣，華為的成功實際上是管理體系的成功。華為在創立之初采取的還是傳統的直線職能型管理體系：單線領導、單線發展。但是隨著公司的快速發展和規模的不斷擴張，如何更好更高效地管控公司成為了一大難題。
眾所周知，管理體系首先要解決的問題是如何讓公司幹部和員工心往一處想，勁往一處使。在經過多方對比和取捨之後，任正非給華為確定了矩陣式管理的模式，即企業在開展業務時，為了同一個市場目標，一個職能部門與另一個專業部門交叉運作、協同作戰、互為支撐，形成一個矩陣式的組織架構。矩陣式管理通過縱橫交錯的“發力”模式雙管齊下，讓企業擁有強大的執行力。
2010年，華為將原來按照業務類型劃分的組織構架變為按照客戶類型來劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2017年又成立了雲業務部，以滿足大數據和雲的發展需求。
現在，華為已經形成了完善的矩陣式組織架構，以實現全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織，為業務部門提供支持、服務和監管，使各業務群BG（Business Group）在區域平台上以客戶為中心開展各自的經營活動。縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群，並分別設置經營管理團隊，確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合在各級組織中都是層層嵌套的，從而形成業務和能力建設的雙輪驅動。
華為提出了“分清泳道，速度才能最快”的理念。如果把不同的流程當作獨立的“泳道”，那麽開展工作的時候就能像游泳比賽時一樣，不同的選手之間互不干擾。就像每個泳道只有一個人一樣，流程也必須構建在一個部門的權力管轄範圍之內，從而保障流程的效率。
所謂的“多路集成”指的是華為多條流程之間互相合作，共同解決業務難題。
華為的流程合作分為兩種方式：“串聯”和“並聯”。一種情況是當遇到用人需求極大的工作任務時，就將有關業務板塊的流程進行“並聯”，形成多流程並肩作戰，從而實現短時間內完成大量工作任務的目標。另一種情況是當遇到戰線較長、專業性要求高的業務時，就選擇合適的流程進行“串聯”。“串聯”方式往往被華為運用在科研項目的攻堅克難上，從而實現個人能力的充分挖掘和運用。
華為流程的“串聯”和“並聯”，在大的矩陣當中形式了一個個小的“集成電路”，在遇到業務難題的時候，“集成電路”集中發力，難題便不攻自破了。
在華為，無論是矩陣式管理，還是流程型組織，看似是領導者的自由發揮，實際上給出評價的還是消費者，是最終的客戶。
華為在管理思維上不再局限於監督式管理，而是著眼於服務型管理。服務型管理把員工和客戶都作為企業的“上帝”，企業努力為員工提供支持，為客戶提供優質服務。管理層變身服務層，用服務做好管理，這或許就是管理的最高境界。
華為以客戶為中心的矩陣式組織架構設計，可以算是矩陣式組織架構設計的經典。其優點在於：
一是可以應對競爭環境的不確定性。華為面對複雜、動態的外部環境，用矩陣式組織架構設計可以更快地感知環境因素的變化，由於決策鏈條短，可以對變化快速做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，減少環境的不確定性對華為造成的威脅。彈性的矩陣架構可以有效輔助業務發展。當矩陣架構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個矩陣的牽動下，公司的組織架構會發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織架構又會恢復到常態。這種組織架構跟軍隊在非戰爭期間有序訓練和戰爭期間集中動員的狀態很類似。
二是可以更好地滿足客戶的差異化需求。如果說蘋果用標準化的產品來滿足客戶需求，華為則走的是差異化的服務和解決方案的路線，並以此建立市場壁壘。各地市場尤其是發展中國家和發達國家的市場情況差異很大，“一視同仁”地看待全球市場會錯過市場的發展機遇，會錯失市場機會。華為橫向的區域組織向一線轉移，有利於加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。
三是可以促進產品向多元化演進。華為的組織架構是面向客戶群設計的，根據客戶群進行部門細分，四大業務中心BG針對不同客戶群市場，可以根據不同客戶需求研發、設計新的產品，推進產品向多元化發展，矩陣式的架構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。
華為的矩陣式組織架構設計能良好運作，除了強大的支撐平台之外，非常重要的是華為的價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的價值觀無論在哪條線上都很清晰，各個團隊為了共同目標協同起來，形成高效運作。
此外，長期的“以客戶為中心”使華為走向成功，但華為擔心其成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界產業環境中受到越來越大的挑戰。如何應對顛覆性創新？保持前瞻性研究、基礎研究投入和商業成功的均衡，是華為從成功企業轉型成為偉大企業的基礎。
任正非已經意識到了這一點，近幾年來，他在華為推行開發和技術分離模式，除了考核成功率，還考核失敗率。鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那裡“不著邊際”地做原創性創新。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部被攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創新顛覆的危機。目前，華為的組織變革仍在持續進行中。
華為通過構建由一線業務驅動的流程，形成標準化運作方式。同時，在這個過程當中，解決端到端的業務貫通與組織協同，是流程型組織運作的核心。
華為的成功是管理體系的成功，也是規則制度戰勝人治的成功。與傳統“正三角形”的直線職能式管理不同，華為的人才組織呈現出“倒三角形”的模式，一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業體系提供資源，而領導層則處於為員工提供支持的位置。
如此一來，華為的內部管理逐漸做到扁平化，不僅可以避免企業與市場終端（客戶）之間的脫節，更能有效加快內部反應機制，使得華為能夠最大限度滿足客戶的需求。
將組織變成流程型組織，所有員工面向流程，實際上就是面向客戶。所有管理者在這個架構下才能真正激發每一個個體的主觀能動性。因為只有客戶的需求能夠不斷地激發個體，像脈衝一樣“衝擊”整個組織，組織才能真正具有生命力，也能在不斷地滿足客戶需求的過程中實現提升。
讓“聽得見炮聲”的人來做決策
“班長的戰爭”是指權力下沉，讓“聽得見炮聲”的人來呼喚炮火。2009年1月16日，任正非在華為銷售體系奮鬥頒獎大會上的講話中提到的“讓‘聽得見炮聲’的人來呼喚炮火”觀點在企業界廣受推崇。
“讓‘聽得見炮聲’的人來做決策”是任正非從美國特種部隊的作戰方法中總結出來的。美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組3個人，一名戰鬥專家、一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數量、位置和裝備；火力專家根據信息專家提供的信息來配置最合適的火力，按照規定直接向後方下達作戰命令。
命令下達後，美軍的炮火會覆蓋整個目標區域，瞬間消滅敵人。授權範圍按照炮火的成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低於5000萬美元時，前線可不經上級批準，直接下達作戰命令。
過去，筆者在與華為的一些接觸中，發現他們的員工在客戶那裡時，總是由三個人組成基礎團隊：客戶經理、解決方案專員和交付專員，號稱“鐵三角”工作小組。每個基礎團隊可以在公司授權範圍內，直接向公司後台下達命令，要求後台進行產品的推廣和項目的實施。當然，“鐵三角”工作小組的成員個個訓練有素，他們相互了解，協同作戰。
2009年，華為成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。在華為成為全球設備供應商巨頭的同時，任正非卻憂心於機構日益龐大，尾大不掉。於是，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的呐喊：“讓‘聽得見炮聲’的人來呼喚炮火”，授予一線團隊獨立做決策的權力，後方只是起保障作用。
2010年年初，華為開展了組織架構及人力資源機制的改革，宗旨是從過去的集權管理過渡到分權製衡管理，讓一線擁有更多的決策權。
行伍出身的任正非總是喜歡用軍事術語來描述華為的運行機制，他所說的“一線炮聲”，其實就是來自市場一線的客戶需求，而“炮火”指的是華為的各種資源，任正非提出“讓一線直接呼喚炮火”就是告訴華為的員工，要讓真正了解客戶需求的一線員工能直接從總部配置人力、物力等資源，更好、更直接地為客戶服務，滿足客戶需求。
為了保證“讓‘聽得見炮聲’的人來做決策”授權機制的運行，華為於2011年對研發等後方機構進行了改革，以適應管理模式的轉變，加強了流程化和職業化建設，同時加強對監控體系科學合理的運用。
“讓‘聽得見炮聲’的人來做決策”的實質就是組織的決策權下沉問題，它不僅涉及指揮者的個人管理風格的調整，還涉及組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方面的問題。一方面能從制度層面避免上級的決策中可能存在的缺陷，限制決策者濫用權力；另一方面則能提高下屬的主觀能動性，有利於發掘、培養人才。
“讓‘聽得見炮聲’的人來做決策”，告訴我們既要下放權力，讓一線人員參與到決策中來，同時，作為高層必須“聽得見炮聲”，了解一線的真實情況（客戶需求），讓“聽得見炮聲”的人來呼喚炮火。
危機意識激發鬥志
任正非是一位具有危機意識的企業家，在華為任何一個值得鼓掌的關頭，他都采取當頭棒喝的做法，讓每個華為人保持頭腦清醒，因為他知道天道循環的道理，生與死其實只在一線之間。唯有提高危機意識，華為才能在更多的挑戰中收獲更多的驚喜。
任正非說：“十年來我天天思考的問題都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，只有危機感，也許是這樣才存活了十年。只有大家一起思考怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗遲早會到來，大家要做好迎接準備，這是我從不動搖的看法，也是歷史規律。”警鍾長鳴，增強危機意識，並把這種意識傳遞給部門、團隊，讓每個人都時刻能想到生存危機，並為目標去努力拚搏和奮鬥。華為通過危機意識向員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷的危機感的刺激下，員工會本能地發揮出無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效。
2001年，任正非踏上了日本的土地，時值櫻花盛開、春光明媚。日本企業界從20世紀90年代初開始，經歷了漫長的10年低增長、零增長或負增長時期。回國後，任正非有感於日本企業界的執著精神，寫下了《北國之春》一文：“公司的所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑，甚至破產，我們怎麽辦？我們經歷的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難……我們好多員工盲目樂觀……居安思危，不是危言聳聽。”
任正非敏銳地意識到，一個企業遇到困境、挫折，是否能夠重新振作起來，關鍵在於企業員工是否能夠坦然面對，並保持熱情和信心。就如日本企業界那樣，雖然身處危機，但鬥志絲毫未減，反而更加努力，等待春天的到來。危機能夠激發鬥志，就像“鯰魚效應”所揭示的生存哲學。
很久以前，挪威人的生活主要是靠從深海中捕撈沙丁魚來維持的，而每次在這些一同出海打魚的漁民中，收獲最大的總是一位老漁民。因為他是這群漁民中唯一能夠把沙丁魚活著帶到岸上的人。當時，活的沙丁魚的價格是死的沙丁魚的好幾倍。其他漁民曾經嘗試過各種辦法試圖使他們捕撈的沙丁魚能夠活著上岸，但總是徒勞。老漁民是如何做到的呢？
一次，一個年輕的漁民趁老漁民不注意偷偷打開了老漁民船上那些盛滿活沙丁魚的魚簍，眼前的一幕讓他驚呆了：在一群活蹦亂跳的沙丁魚中間居然夾雜著一條鯰魚。經驗豐富的老漁民不可能不知道鯰魚是沙丁魚的天敵，他這樣做的道理何在呢？年輕漁民想不出合理的解釋，他抱著試試看的心態在自己新打撈的一簍沙丁魚中也放了一條鯰魚。上岸後，年輕漁夫發現自己船上的魚簍中唯一有活魚就是放了鯰魚的那簍。
後來，一位心理學家揭開了這個謎底。原來，當鯰魚被裝入魚簍後，就會對沙丁魚發起攻擊，由於鯰魚不斷追逐，沙丁魚不得不拚命遊動，在這種競爭激烈的生存環境中，原本已經絕望的沙丁魚充滿了活下來的欲望。這樣一來，沙丁魚就可以活著回到岸上。心理學家把這種外界的危機激活生物體內部活力的現象稱作“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”告訴我們：當一個人身處困境的時候，他的鬥志更容易被激發。顯然，任正非體會到了這點。
在華為，每個人都具有強烈的“冬天”意識，無論是高層管理者還是基層員工。
對於華為而言，一時一事的成功，並不意味著什麽，任正非深知，一個企業在創業初期，其規模、市場份額都很小，領導者更容易有破釜沉舟的決心，員工們也更容易有團結一致的鬥志。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸，員工心態劇變，不良作風蔓延，企業親和力急劇下降。
在此種狀況下，企業、領導者、員工過往的成就都將最終湮滅。因此，任正非對成功視而不見，充滿危機意識，從而保持積極的心態，繼而創造更好的業績。
2016年12月27日，任正非在華為戰略預備隊指導委員會會議上就表示過自己對於華為未來的擔憂：
“華為不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送我們28年的奮鬥成果。我們要認識到這個世界的複雜性和未來的艱難性，並從這個角度出發來構建未來勝利的基礎。一定要充分理解訓戰的意義。幹部流動循環工作不能終止，訓戰也不能終止，超穩定狀態一定會是毀滅華為的重要因素，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己。”
筆者對任正非和華為有過20多年的深入研究，發現危機意識早已經在任正非的大腦裡扎下了根。
任正非告誡管理者：“如果一個人總是沉迷於眼下和過去的成績，那麽他明天就必然會遭遇被淘汰的命運。”正是這種強烈的危機意識，使得華為人不斷謀求內部變革，應對各種挑戰和潛在危險。任正非的危機意識讓華為人時刻對周圍的環境保持警覺，同時也鍛造了華為人銳意進取的精神。
企業領導者要居安思危，要想讓企業可持續發展，就必須增強危機意識。企業家是否具有危機意識，關係企業應對環境變化的反應能力。無數事實證明，一個組織越是滿足於過去的成就，就越容易忽略競爭環境的變化而喪失危機意識。越缺乏危機意識的企業，其變革的意願就越小，變革的能力就越差，轉換核心競爭力的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。因此，企業家要像任正非一樣，時刻增強“生於憂患，死於安樂”的危機意識，只有這樣，企業才能活得更久。
責任心和使命感驅動員工持續奮鬥
奧地利著名作家史蒂芬·茨威格有一句名言：“一個人生命中的最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”華為能夠獲得商業成功，並保持可持續的組織活力，關鍵在於華為的幹部有使命感和責任心。
責任不僅能夠喚醒人的良知，更能激發人的潛能，使人更加努力地工作，而且，也只有那些敢於承擔責任的人，才能獲得別人的認可。
任正非說：“沒有責任心和使命感的員工不能當幹部。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的話，要趕快改進，否則你最終還是會被淘汰。一個有擔當、敢於負責，並且忠於自己的職業、忠於自己的崗位的人永遠是企業最寶貴的財富。”
華為從通信設備領域的門外漢成長為世界巨頭，靠的就是一批勇於擔責的幹部和員工。在過去很長一段時間裡，雖然華為人面臨巨大的競爭壓力和惡劣的生存條件，他們的每一步都走得異常艱難，可是，任正非和高管們從不輕言“這不是我的問題”，他們勇於擔責的敬業精神成為華為走向成功的重要法寶。
什麽是責任心？任正非認為，責任心就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，為客戶提供更多更好的服務。在華為，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能會重新得到提拔。
什麽是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也乾，沒錢也乾，我就是愛乾這活。”
在華為，高層幹部不以物質利益為驅動力，有強烈的責任心和使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種源自本能的責任心和使命感。
華為通過輪值CEO制度和輪值董事長制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十傑”來追認有歷史貢獻、有使命感的幹部，通過評定“明日之星”來牽引未來湧現更多有使命感的幹部。國內有些企業管理者的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種“金手銬”“金飯碗”“金降落傘”來限制高層，最後往往因為“分贓不均”而對簿公堂。
在華為消費者業務CEO余承東看來，“每個人都是團隊重要的一分子，我們有義務和責任對自己所負責的業務領域承擔風險。如果每個人都擺出一副事不關己的態度，膽小怕事，將責任推給上級或同事，這樣的團隊就會失去戰鬥力。在等待和猶豫不決中，員工個人也會錯失很多的發展機會。因此，我們應該充分發揮敬業精神，因為只要我們熱愛自己的工作，時刻保持積極進取的工作態度，我們就會有勇挑重任的勇氣。”
筆者在與華為高管們交流的時候發現，當他們遇到問題的時候，首先不是逃避，而是反問自己：“我們在等誰來幫助，為什麽不自己行動？”
烏尤尼鹽沼是世界上最大的鹽沼之一，也是傳說中的天空之鏡，有讓人流連忘返的景色。華為駐伏爾加辦事處就在那裡，華為人的責任心成為那裡的另一道美麗的風景。
有一次，在某項目開發過程中，由於客戶的組織架構發生調整，導致內部協調不暢，影響到了項目實施進度。項目負責人湯文向當時的區域經理亞歷山大建議，一定要在當周的例會上讓客戶動起來。等到召開例會的時候，客戶都來了，而且比以往多了很多人。下午6點是客戶的下班時間，可是，直到下班前的20分鐘，亞歷山大才拿出事前準備好的問題列表分發給客戶，並且要求客戶在下班前給出明確的答覆。看來，亞歷山大是準備跟客戶周旋到底了。
果然，每當有客戶交表，亞歷山大就會請他暫留，一起將問題逐一“過濾”，而且一直都不緊不慢。下班時間很快就到了，客戶顯得有點急躁，他們紛紛議論起來，似乎都在抱怨。亞歷山大假裝什麽都沒聽見，還不時地征求湯文的建議，直到有明確的答覆。到了晚上8點多，客戶對絕大多數問題都承諾解決以後，會議才宣布結束。
後來，湯文問亞歷山大怎麽敢跟客戶這樣正面“交鋒”，不怕客戶翻臉嗎？這個年輕的小夥子說：“我必須對結果負責，如果不這樣，很多問題無法解決。”正是這種責任心鼓舞著湯文和項目組的兄弟們積極地面對挑戰，他們並肩作戰，成功完成了近60個RNC局點建設。湯文也從一名無線新人成長為一名成熟的無線項目經理。
吳迪是一個細致、認真得有點“固執”的人，用同事的話來說，是個較真的人。吳迪每天的工作主要就是負責發文。當收到需要發布的文件後，她自己首先會細致檢查一遍，對所有不合乎規範的問題，小到頁眉、行距、字體都要求改正。在負責手機話費對接工作時，吳迪會嚴格審核每一份單據上的姓名、工號等，那些想要投機取巧超額報銷，或者報銷金額與發票金額不一致的人都被一一揪了出來，並被要求重新填寫。吳迪的這種責任心在一定程度上提高了工作效率，因為再也不用等到財務發現問題後再修改，員工也能夠早一點收到款項。
到了2005年，公司要推行公文規範，吳迪是第一個達標的人，為此，她特意製作了各類公文模板供大家參考。後來，吳迪發現那些經常擬訂文件的同事並沒有掌握規範流程和方法，便自告奮勇地組織起規範培訓並擔任主講。從此，她就多了一個“小吳老師”的稱號。
很多人問她，有些工作完全可以“睜一隻眼閉一隻眼”，為什麽要這麽“較真”呢？吳迪卻笑著說：“反正出了問題也是我的責任，我還不如兢兢業業地把工作做好。這是我的工作，我有義務承擔這份責任。”憑借著自己的執著和努力，吳迪獲得了部門領導與同事的一致認可，很快就成為了文員組組長。
任正非說：“在工作中，我們就應該像吳迪一樣，嚴格要求自己，專注於自己的工作，盡職盡責地把工作做好。我們應該認識到‘各人自掃門前雪’的做法，不僅不會得到上級和同事的認可，還會影響到個人職業生涯。那些贏得尊重和信任的員工，往往是那些富有責任心的人。”
華為人不是聖人，他們也是平凡軀體，不同的是，他們有著對目標的執著和骨子裡散發出的使命感，這種使命感給了華為人面對困難的勇氣，也讓他們在磨難中不斷成長。
回顧華為的發展史，它之所以能夠在短短的30多年時間裡，完成從一個小企業到國際巨頭的飛躍，得力於一批又一批忠於職守的華為人。對待工作，他們總是抱著“人在陣地在”的決心，直到完成任務為止。他們的責任心和使命感給了他們克服困難的勇氣，也讓華為得到了客戶的信任，從而在市場競爭中佔據主動地位。
任正非說：“區別一個幹部是不是一個好幹部，是不是‘忠臣’，標準有三個：一是有沒有敬業精神，對工作是否認真；二是有沒有獻身精神，是否斤斤計較；三是是否有責任心和使命感。”在華為，有責任心和使命感的幹部和員工很多，他們是千千萬萬堅守在陣地上的華為人的代表。
上層作勢，基層做實
“上層作勢，基層做實”是華為工作體系中的重要理論之一，也是任正非管理思想中的重要組成部分。
任正非說：“我們有務虛和務實的兩套領導班子，只有少數高層是務虛的，基層都是務實的，不能務虛。”
在管理上，任正非將員工分為高、中、低三個層級，每個層級的人都有明確的分工。在他看來，企業首先必須有宏大的遠景藍圖和明確的戰略目標，以便給予員工動力和方向，激發大家團結一心地為實現遠景目標而努力。
因此，任正非認為，企業高層必須集中精力做好企業的藍圖規劃和戰略製訂工作（主要包括製訂企業戰略目標，確定戰略措施，評議和挑選幹部，進行監督控制），為員工提供行動的動力和指南。
華為的高層管理者負責製訂規劃和任務，這就是作勢。此外，所有工作都需要有人來執行和完成，否則製訂好的戰略規劃就會變得毫無意義。而所謂的執行規劃就是做實，從作勢到做實，完全體現出了華為基本的工作流程。
為了進一步完善“從作勢到做實”這個流程，任正非在華為內部推行了績效責任製，所有幹部都要簽訂績效承諾書。公司財務在統計前一年的工作成績和年度工作指標完成情況的基礎上，對新一年的工作提出新的要求與目標建議，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售淨利潤等指標。接著，管理者會將這些指標進行分解，確保下一層的管理者對自己管理的部門負責，並對指標立下“軍令狀”，而基層管理者會要求員工執行下去，盡量按時完成上級分配的工作任務。
任正非說：“我們要讓那些隻做原則管理、宏觀管理，不深入實際、不對監管負責的幹部下崗。要讓那些做實事的、認真負責的幹部上來。”其實和華為一樣，任何一個公司、任何一個老闆都不會歡迎那些執行力不強的員工。
畢竟公司製訂計劃的目的就是為了實現它，並依靠這些計劃來創造更大的價值。如果沒有人能夠按時執行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那麽公司就會很被動。一方面，能夠把工作做實實際上是企業對員工的最基本的要求；另一個方面，執行任務是員工的本職工作，將上級的戰略規劃落到實處原本就是員工應該做的事情。
很多公司經常會出現發展和管理混亂的狀況，就是因為上級總是喜歡開會，總是喜歡說一些老套的理論，而且常常將戰略規劃改來改去，以致給下面的命令與指標也是三天兩頭變化，甚至經常出現傳達任務不及時的情況。而下級則缺乏職業素養，對於上級的命令常常置若罔聞、故意拖遝，要麽不能按時完成，要麽不能保質保量完成，或者乾脆不完成。多數公司面臨的困境是：上級大談理念和理論創新，卻沒有辦法形成一個系統的、穩定的規劃，而下級則缺乏有效的執行手段及良好的工作態度，這樣就導致整個企業缺乏高效的執行力，因此也就沒有辦法創造出輝煌的業績。
在處理類似情況時，華為的管理工作做得非常到位。比如，各個層級、各個部門都製訂了嚴格的考核標準，每一個人的工作都會納入考核範疇，如果工作不達標，就會面臨相應的懲罰，如扣除獎金，或乾脆被降級，而達標的員工則能夠得到一定的獎勵。這也是華為幾乎每年都會淘汰一批員工的原因。
被淘汰的員工通常都是那些工作執行能力偏差、無法順利完成工作，或者無法適應當前工作的人，他們常常沒有辦法將工作落到實處，沒有辦法完成上級布置的任務，從而對整個工作流程造成了影響。淘汰這樣的員工能夠有效改進工作流程，確保每一項工作都能夠落到實處，並且產生應有的效果和價值。
員工是企業最重要的資源，因為員工才是最終創造價值的人，沒有員工來執行任務，沒有他們來完成工作，那麽即便是再出色的規劃，即便是再偉大的目標，實際上也只是一個美好的夢想而已。
從企業發展的經驗來看，多數企業並不缺好的建議、好的目標及好的戰略規劃。真正的大問題是缺少一大批能將規劃和任務付諸實施的優秀執行者，這才是企業真正應該關心的問題。畢竟，真正為企業創造價值，並且推動企業向前發展的永遠都是執行命令的人。
因此，作為基層的執行者來說，一定要養成良好的配合意識，嚴格按照上級的指示工作，要認真執行每一項任務，這樣才能夠與上層的戰略規劃和理論指導有機結合起來，確保企業不斷向前發展。
推行輪值董事長制度，實行集體決策
華為是中國第一家採用輪值CEO和輪值董事長制度的民營企業。2011年3月，任正非將輪值COO制度演變成在董事會領導下的輪值CEO制度，由華為董事會的三位高管——郭平、胡厚崑和徐直軍擔任輪值CEO，六個月輪換一次，他們在輪值期間是公司最高行政首長。
實行輪值CEO制度後，總裁任正非逐漸開始脫離管理團隊，專注於董事會層面的決策管理和當CEO教練。通過這種“在崗培養+在崗選拔”的方式，為後任正非時代做好人才準備。
任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會製訂相關輪值制度，並根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EMT成員）進行評估選拔，定期進行考核評價，並根據評價結果進行調整。
華為推行的輪值CEO制度是一個高度嚴密的決策機制，是在價值觀統一，有任正非這個權威前提下的輪值，而不是簡單的“輪流執政”，一旦董事會形成決議，執行時非常強硬，當值CEO必須遵從。
為了推進輪值CEO制度，2011年，任正非在《一江春水向東流》一文中寫道：
“過去的傳統是授權予一個人，因此公司的命運就系在這一個人身上。‘成也蕭何，敗也蕭何’。非常多的歷史事實證明這是有更大風險的。而現在授權一群聰明人作輪值CEO，讓他們在一定的邊界內，有權面對多變的世界做出決策，這就是輪值CEO制度。輪值期結束後他們並不退出核心層，就可避免‘一朝天子一朝臣’，使優秀員工能在不同的輪值CEO領導下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，這使公司可以持續穩定發展。
華為的輪值CEO制度，相對於傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆式創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕也找不到第二例。華為的輪值CEO制度，從體制上製約了“山頭文化”的擴張，為公司積澱了五湖四海的傑出人才。同時，這種創新機制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權演變到今天的適度民主加適度集權的這麽一個組織決策體制。
華為推行輪值CEO制度，其實就是對企業創始人“代際傳承”問題的一種探索和嘗試。輪值CEO制度在培養人才、激勵人才、留住人才等方面發揮了突出作用，有利於員工職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，大大提高了企業的核心競爭力。輪值CEO制度對培養具備勝任力的CEO的確具有優勢，以賽帶練是國際普遍證明的人才培養的最佳模式。
多年的實踐證明，華為的輪值CEO制度是成功的，它是繼員工持股制度之後，又一次重要的決策機制的創新。員工持股制度是以制度的形式安排了財富的分配機制，解決的是公司的動力問題；輪值CEO制度則是以制度的形式確定了公司權力交替的秩序，解決的是公司未來可持續穩定發展的領航問題。前者給“火車頭加滿了油”，後者保證了“火車頭”的正確行進方向。
2011年，任正非在華為種下了集體決策模式的“種子”，於是有了輪值CEO制度。經過7年的時間，這顆“種子”終於開花了，於是就有了今天的輪值董事長制度。
2018年3月23日，華為董事會任期屆滿，華為舉行了換屆選舉，選舉產生了華為的新一屆董事會，孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替。任正非擔任董事和CEO，不再擔任副董事長一職，副董事長由華為CFO孟晚舟（任正非的女兒）接任。丁耘、余承東、汪濤擔任常務董事。
新一屆董事會延續集體領導模式，華為獨創的輪值CEO制度將不再運作，改為輪值董事長制度。郭平、徐直軍、胡厚崑被選為公司輪值董事長。輪值董事長的輪值期為六個月，輪值董事長在當值期間是公司的最大領導，對內聚焦公司的管理，領導公司董事會和常務董事會，帶領公司前進。
華為從一家小公司成長為國際巨頭，靠的是人才和技術，更是先進的管理。企業規模大了，不能把企業寄托在某一個企業家身上，而是要建立起一個管理體系，企業離開了誰都能正常運行，其最高境界就是達到“無為而治”。
任正非設計的集體決策制度，跟我們想象的場景——很多人同時決策，不是一回事，而是三個人在不同時期分別擔任公司的“領袖”，但是在決策內容上，不管誰擔任輪值董事長，都要保持一致性，不能出現“一朝天子一朝臣”情況，避免優秀幹部和優秀人才流失。制度不能隨意改，這樣就避免了朝令夕改情況，讓戰略的貫徹能更長久，讓執行層有穩定的制度預期。
為了確保輪值董事長的權威，華為將輪值董事長制度的有效期設置為5年，並在001號股東會文件中記載下來，然後又在公司網站上對外公布。這種做法不僅是一種宣示，而且是管理制度的一種進步。
新董事會對華為未來的發展帶來什麽變化？在任正非看來，“新董事會只是迭代更替，引入了一些新鮮‘血液’。華為的第一代奮鬥集體本著開放進取的精神，歷經30多年，與18萬名員工共同努力，把一盤‘散沙’轉變成了團粒結構的‘黑土地’，把‘航母’劃到了起跑線上；第二代奮鬥集體要與全體員工一道，繼續刨松‘土地’，努力增加土地肥力，堅決為戰略崛起而奮鬥，再用二三十年的時間，建立起方向清晰、組織有序、頑強奮鬥的集體，與西方優秀公司一同為人類社會的繁榮、發展、穩定服務。”
任正非說：“輪值董事長制度就像賽馬機制一樣，可令企業在創業、創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過‘江山輪流坐’方式，還可以歷練和培養未來的接班人，增強企業高管的主人翁意識。”
我們也可以這樣理解：對於華為而言，輪值制度也是“家和萬事興”的平衡之術，可減少內部紛爭，豐富三位輪值董事長在商業領域的實戰經驗。通過輪值制度，能避免個人決策的高風險，又不過分影響決策的效率，並且不容易出現第二個權力中心，從而保持公司穩健發展。
任正非作為華為創始人和華為人的精神領袖，即使他退休，也不會影響華為的正常運行，因為他一直放手培養職業經理人。
一個基業長青的企業，其偉大不在於創始人多麽“牛”或一兩個產品多麽“強悍”，而在於它卓爾不群的文化。一個真正偉大的企業家，應當通過價值觀、制度、戰略目標來引導企業。
要淡化創始人在企業中的作用，減少企業的品牌形象和創始人之間的聯繫。企業可以依靠成熟的企業文化、管理制度和足夠多的優秀人才來確保企業不“偏航”。就像沒了賈伯斯的蘋果，靠庫克這樣的職業經理人，也一樣能很好地活下去，這樣的企業才能成為“長壽”的企業。
也許，正因為如此，任正非才不擔任公司法人，他逐漸淡出公司決策層，從台前走到幕後，甘願做一個文化教員。從任正非時代到後任正非時代，這不是一個時代的結束，而是一個時代的開始。
多年來，任正非就像“天山童姥”一樣，已經把畢生功力悉數傳給郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、余承東等“弟子們”，形成了華為模式和華為文化。在文化驅動下，即使沒有任正非，華為也能夠穩健發展。
力出一孔，利出一孔
任正非將華為能取得成功的因素歸結為兩點：“力出一孔”和“利出一孔”。所謂“力出一孔”，即業務聚焦；“利出一孔”就是與員工分享公司發展成果。
任正非說：“水和空氣是世界上最‘溫柔’的東西，因此人們常常對之加以讚美。但大家又都知道，火箭是由空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體通過一個叫拉法爾噴管的小孔擴散出來的氣流，能產生巨大的推力。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，可以用於切割鋼板，可見‘力出一孔’的巨大威力。”
“力出一孔”就是把所有的資源集中起來做好某一件事情，即業務聚焦，華為堅持聚焦管道戰略，無論是“雲—管—端”的戰略還是進軍消費者業務和雲業務市場，都是沿著信息管道進行整合和發展，並千方百計滿足客戶的需求。
任正非在2013年的新年獻詞中寫道：
“聚焦戰略，簡化管理，提高效益，彰顯了我們新一年的目標。我們就是要聚焦自己有優勢的地方，通過充分發揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動性與創造力，創造較大的效益。
“華為是平凡的，我們的員工也是平凡的，但我們這些平凡的15萬人，20多年聚焦一個目標，持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，達成了今天這麽大的成就。
“同時，我們堅持‘利出一孔’的原則。我們從最高層到執行層的全部收入，只能來自華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上堵住了從最高層到執行層的為個人謀私利的行為，通過關聯交易掏空集體利益的行為。多年來，我們基本是‘利出一孔’的，也因此形成了15萬名員工團結奮鬥的局面。”
華為是一個用理想牽引發展的偉大公司，任正非是一個堅守理想的企業家，創辦華為30多年來，他不忘初心，甘於寂寞，始終堅持隻做一件事——堅守實業，專注於ICT領域。
在華為的成長過程中，正逢中國房地產市場爆發期，很多做實業的企業家都去做房地產生意，賺得盆滿缽滿，一夜暴富。面對巨大的誘惑，任正非從沒有動搖過，不但沒做房地產，就連股票也沒炒過，一直不忘初心，堅守“上甘嶺”，堅守實業，堅守自己的理想和信念。
任正非認為，在大的機會面前，要有大的戰略耐性。“要耐得住寂寞，板凳不僅僅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。”
1992年正是深圳股市瘋漲的時候，洶湧的人流帶著一夜暴富的夢想湧入深圳交易所，通宵達旦地排起長龍買股票，而深圳最早的證券交易所就設在華為辦公樓的一樓，華為員工每天目睹樓下發生的種種財富神話和騷動，但始終沒有一個人受到影響和誘惑，所有人都在樓上埋頭工作，對窗外的事充耳不聞。別人都把錢拿來炒股，而任正非卻把錢投入研發。當時有人想不明白，說任正非是“任大傻”。這種風暴中的寧靜，這種對自有核心技術研發的癡迷的追求，讓拜訪華為的客戶由衷地感慨：華為不成功是不可能的。
任正非回憶說：“那時，在我們公司樓下的交易所裡，買股票的人裡三層外三層。我們樓上則平靜得像水一樣，都在專心致志乾活。我們就是專注於做一件事情——攻擊‘城牆口’。”專注與堅守已經成為華為人的一種執念。
很多企業都在尋找成功的捷徑，但任正非認為，成功沒有捷徑，華為的成功可用一個“傻”字來概括。
“傻”：30多年來堅持隻做一件事——堅守實業，專注於ICT領域；華為從1997年起，開始向IBM學習IPD集成開發管理體系，向西方公司支付了十幾億美元的學費；別的企業都把錢用來搞房地產，搞資本運作，而華為卻不為所動，堅持不上市，堅持將每年銷售收入的10%以上用於研發。華為已累計投入3000多億元用於搞研發。
如果沒有在技術創新與管理體系上的“傻投入”，華為就不會有今天的成就。
不忘初心，方得始終。回顧華為30多年的發展歷程，任正非的確有點“傻”，他就像阿甘一樣，帶領一群“傻人”埋頭苦乾，傻傻堅守、傻傻投入、傻傻付出，最後“傻出”世界第一！
由此可見，任正非的“傻”是一種超越一般“聰明”的有智慧的“傻”，是一份難得的堅守、執著和付出。由此可見，任正非不是真“傻”，只是擁有戰略眼光及基於客戶價值的生存智慧。
繩鋸木斷，水滴石穿。今天，各行各業都在尋覓“一舉成名天下知”的突破式創新，卻不知如果沒有矢志不渝的堅持，創新只能是無本之木、“空中樓閣”。
華為能夠取得今天的輝煌成就，得益於任正非30多年如一日，守望自己的理想，始終堅持專注於ICT領域，聚焦一個目標，持續奮鬥。華為能取得今天這麽大的成就，體現了“力出一孔”的威力。
業務聚焦很重要，中興通訊的業務與華為的業務並沒有實質區別。在市場低迷時，兩家公司出現巨大業績反差的真正原因，可能還是要歸結到公司文化、人才激勵、領導人等更基本的因素上。從這個意義上來說，華為的“利出一孔”更值得探究。
任正非每年親自帶領董事會全體成員召開自律宣誓大會，明確提出“絕不允許上梁不正下梁歪”“絕不允許堡壘被從內部攻破”等。他強調，公司最大的風險來自內部，因此必須保持幹部隊伍的廉潔自律。
在任正非大力提倡“力出一孔”的同時，他也深刻地意識到，一切“力出一孔”的基礎都是“利出一孔”的激勵機制與企業文化。華為的另一個內部調整是關於“利出一孔”的變革，即華為在管理上依然實行嚴謹的獎懲制度。
任正非認為，自律永遠是低成本的管理，各級幹部應把自律作為終生的座右銘，以使企業的流程管理更加簡潔、及時、準確。“促進自律，完善他律”，形成一個良好的內部磁場，以點帶面，讓大大小小的“火車頭”帶領十幾萬員工的“火車”跑起來，讓公司充滿活力和競爭力。而且，每個人都要敢於接受群眾監督，從而形成他律。自律和他律二者相結合，形成正向、積極的組織氛圍。
華為一直在努力營造自律氛圍，以利於大家的團結合作。任正非在2017年董事會自律宣誓大會後，告誡公司高管：“如果我們的管理者中有人利用職權謀取私利，就說明我們公司的幹部制度和管理出現了嚴重問題，如果還只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離‘死亡’就已經不遠了。”
近十年來，電信行業幾經沉浮，老牌巨頭朗訊、西門子紛紛倒下，個別同城競爭者被爆出一系列腐敗醜聞，給業界帶來警示。
任正非在談到內部腐敗問題時強硬表態：“你如果貪汙一萬元，我就是花一百萬元也要把你查出來！你敢拿一塊錢，我也一定會把你開掉！”
任正非表示：“30多年來，華為堅持‘利出一孔’，形成了18萬名員工的團結奮鬥局面。我們知道在管理上還有許多缺點，我們正在努力改進，相信我們的人力資源政策在‘利出一孔’基礎上，會越來越科學，員工也會越做乾勁越大。我們沒有什麽不可戰勝的。如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’原則，下一個倒下的就不會是華為；如果我們偏離了‘力出一孔，利出一孔’原則，下一個倒下的也許就是華為。”
在打造具備持續競爭力的百年企業的道路上，任正非所面臨的挑戰與許多創辦了偉大企業的創始人相同，即在創始人離開自己所創辦的企業之後，如何保證企業仍然具備跟之前一樣的創新活力和競爭能力。
文化是力量的源泉。18萬名華為人心往一處想，勁往一處使，這就是對外部的“力出一孔”，以客戶為中心，齊心協力做好市場；對內部“利出一孔”，體現在“以奮鬥者為本”。“力出一孔，利出一孔”，就是華為成功的底氣和成功的秘訣。
2019“複盤華為”生存智慧杭州課
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室