封面題圖｜《蜘蛛人 2：平行宇宙》
文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）
「今天索尼破產了嗎？」這是電子產品愛好者圈內一個經久不衰的問題，在微博上甚至有一個 ID 以此為昵稱，坐擁 73 萬粉絲，數年如一日地回答：並沒有。
就在今年 4 月 1 日，索尼正式向外宣布，平井一夫將在 6 月份卸任董事長，僅擔任高級顧問。彭博社為此撰寫的標題是「科技巨頭索尼的複興舵手平井一夫即將退休」。這天是愚人節，不少人剛看到這個消息的時候，還以為是玩笑。
一大群索尼的粉絲則聚集在@索尼中國 的微博下，信誓旦旦地說「索尼大法好，充值信仰」、「要繼續守護姨夫的退休金」。「索尼大法」是粉絲們對索尼「黑科技」的誇張形容，而姨夫則是從平井一夫的諧音演變而來的昵稱。
「索尼大法好」，但發微博時，他用的是蘋果
很少能看到一個老牌科技公司被如此調侃，對於普通消費者而言，索尼品牌曾經風靡一時，看電視有特麗瓏，聽歌有 Walkman ，手機、耳機、電腦、相機、電池……統統可以用索尼。
然而不知從什麽時候開始，液晶電視取代了特麗瓏， IPod 取代了 Walkman ，蘋果的崛起打破了索尼在手機和電腦領域的特殊地位，索尼的品牌仍然隨處可見，但它卻已經不再流行，漸漸成為一小部分人的「信仰」，以至於在 2010 年索尼財報出現巨虧，人們開始發問：這個開啟電子產品魔幻紀元的日本企業怎麽了？
要回答問題，得從 1946 年說起。這年 5 月，一個「富 N 代」加入了位於市中心的東京通信株式會社，不為注資，只為銷售跑業務。這個自討苦吃的「富 N 代」叫盛田昭夫，是日本一個釀酒世家的繼承人，他放棄家業加入的東京通信株式會社只是一家剛剛成立一年，主營業務是收音機修理和改造，順便開發電鍋和真空電壓表的小公司。
盛田昭夫願意自討苦吃，全是因為公司創始人井深大。看到日本戰後停滯的經濟，時年 38 歲的井深大放棄了 PCL 公司十幾年的年資，自行創辦公司，希望以「技術報國」。在公司開業儀式上，井深大坦露野心：「如果我們做和大公司一樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是，我們要做大公司做不了的事情。」
創新，以小博大！井深大為公司勾勒的前景吸引了盛田昭夫。二人一拍即合，井深大負責技術，盛田昭夫負責銷售和管理，這種獨具特色的模式持續了 50 年。在這 50 年裡，井深大和盛田昭夫無數次證明了二人的搭配有多麽奇妙。
創業維艱，必須不斷擦亮招牌
1955 年，井深大研發出日本第一台晶體管收音機，大塊頭收音機一下就成為人人都愛的「掌中寶」，公司的第一個「爆款」產品由此誕生，「便攜」概念也成為索尼的殺手鐧。
沒幾年，盛田昭夫就一手推動公司改名為索尼（ Sony ），並創立了索尼美國公司，拒絕為美國當地企業「貼牌」生產，親自在美國打通銷售渠道。
當井深大想挑戰黑白電視市場，執意做出彩色電視時，高昂的研發成本幾乎讓索尼陷入絕境，也是盛田昭夫憑借人脈貸款，讓索尼撐過彩色電視盈利前的黑暗時期。
1970 年代末磁帶開始流行，索尼抓住時機推出了便攜式播放器 Walkman ，這種播放器+耳機+磁帶的組合迅速出口到歐美，無數青少年都開始認識到這個日本品牌。賈伯斯因此成為索尼的忠實粉絲，以至於之後蘋果推出的 IPod 也有 Walkman 的影子。
此時在盛田昭夫的努力之下，索尼的國際化也順風順水，成為紐交所正式上市的第一家日本公司，幾年之內，索尼的股票就在 10 個國家的 18 個證券交易所上市。這意味著一天中無論何時，股民都能交易索尼的股票。
第一代 Walkman， 音樂愛好者的福音
1980 年代，錄影帶開始流行，索尼也配合自家的播放設備和錄像設備，前後推出了幾種數字錄像格式，此後索尼也在音頻編碼、光碟和磁盤存儲的行業標準制定中衝在最前方。雖然並非每一次都能拿下話語權，但索尼卻因此拓展出音箱、 DVD / VCD 播放器、軟盤和閃存卡等產品生產線。
盛田昭夫先後分別以 20 億美元、 34 億美元收購了 CBS 唱片和哥倫比亞電影公司，重金為索尼硬體設備砸出了一條推廣渠道。
井深大在產品上的入手點始終是「大公司做不了的事情」，這種思維在索尼前期至關重要。而盛田昭夫所做的就是把這些創新產品和股票都銷售到全球，讓索尼在產品和股票資本上都實現了國際化。
二者的無間配合，讓索尼在短短 50 年的時間內成為了世界消費電子行業的巨頭，也為索尼刻下了重技術、重創新的基因，這種決不妥協的品質和價格一點點抹去了當時「日本製造」廉價劣質的標簽。作為索尼的粉絲，賈伯斯甚至在創業初期發出宏願，「希望蘋果成為下一個索尼。」
1967 年起，索尼就在謀求與 CBS 合作
最終成功收購 CBS 唱片，軟硬結合進入音樂產業
然而時移世易，進入 1990 年代，索尼已經成為昔日井深大口中的「大公司」，當井深大和盛田昭夫雙雙退出索尼之後，索尼的前路就開始模糊不清。
1995 年，經濟學畢業的出井伸之出任社長，這是索尼 50 年以來第一位非創業者、非技術人員出身的領導人。在出井伸之看來，索尼在經濟形勢大好的上個十年只顧擴張，不顧盈利。於是他引進業績評價指標，結束 DVD 格式之爭，大刀闊斧地砍掉海外分公司，特別是索尼美國的管理人員，單獨設立外部董事會用以監管。
在出井伸之的改造下，索尼從一家較為傳統的日式企業搖身一變，成為一家美國式企業，原本盛田昭夫所提倡的「以企業為家族、以員工為家人」的理念，也在出井伸之的「績效式管理」下漸漸失色。盛田昭夫和出井伸之的理念固然是各有千秋，然而索尼 50 年的傳統一朝改變後，管理效率卻不升反降。
出井伸之帶來索尼 50 年之大變局
2006 年，索尼旗下 VAIO 筆電電腦發生鋰電池爆炸事件，約 960 萬台電腦因此被召回，索尼不得不為此支付超過 510 億日元。在創業 60 年之際迎來當頭棒喝，一位擔任過索尼技術工作的董事反思道：因為電池檢驗是短期內難以見到效益的工作，在以績效為導向的公司裡，這些檢驗工序就會被輕視。
這種「績效主義」的弊端還體現在索尼手機上。 2001 年，索尼和瑞典電信公司愛立信共同出資，建立了索尼愛立信手機。到了 2009 年，索尼愛立信已經成為全球第 4 大手機制造商。然而 IPhone 和中低端安卓機的出現，令索尼愛立信迅速失去競爭力，即便索尼購回愛立信手中股份推出索尼手機，也沒能扳回一城。
索尼手機在此後最為人所詬病的，除了總與市場流行趨勢格格不入之外，就是索尼明明擁有強勁的螢幕、電池、相機系統，卻只能做出一款大失水準的手機。究其根本，只是因為索尼各部門都被「績效」壓製了協作能力，生怕手機的某個零件（尤其是相機）太出色，會影響到自己部門的銷售表現。
Sony Xperia 10 | 看起來一切都好，除了賣不動
這並不是索尼在 2000 年後的唯一挑戰。事實上，在索尼發家的數位家電領域，韓國、中國大陸和台灣企業也以各自的優勢擠進來，原本索尼所習慣的日本企業同質化競爭，已經慢慢演變為多樣化競爭。多年以來，索尼一直堅持不降價，給其它韓企、中企留下了大片的中低端市場藍海。
更糟糕的是，索尼一直以來寄以重望的遊戲產業，由於遊戲硬體 PlayStation 長期虧本銷售，相應的遊戲軟體卻進展緩慢，不得不在 2007 年宣告虧損 2000 億日元。不幸的是， 2008 年的金融危機又讓國際化充分的索尼受到波及。由此開始，索尼連續 7 年虧損。看起來，索尼的坍塌就在眼前，以至於網友們開始調侃「今天索尼破產了嗎？」
就在此時，平井一夫接過了索尼的方向盤。當時輿論並不看好平井一夫，他的前任斯金格是個地地道道的美國人，長期呆在美國辦公，雖然也頗具魄力地砍掉了一些業務，但對止損來說收效甚微，反而花了更多力氣在公司管理結構改革上，和出井伸之的理念一脈相承。
平井一夫看來也是如此，一個生長在北美的日本男人，英文比日文更流暢，在大家格外懷念代表日本最高管理智慧的盛田昭夫的時候，平井一夫沒有聽到任何支持的聲音。
平井一夫 | 受得了壓力，玩得了 Cosplay
然而他不疾不徐地轉著索尼的方向盤：剛上任，賣掉索尼總部大樓，甚至連大樓的窗戶也當做「文創周邊」賣了。接著開辦未來實驗室，放下多年來閉門造車的「索尼情懷」，面向市場設計產品。隨後賣出曾有汙點的 VAIO 筆電電腦，喊出「一個索尼」口號，力圖打通索尼各部門的技術壁壘。
最重要的是，他收縮了手機業務，在可循環創造收入的影視、音樂、遊戲和網絡服務上下了大力氣，又利用索尼在日本的影響力推廣索尼金融，終於在2015年扭虧為盈。而到了2017年，索尼整體利潤達到創紀錄的 7349 億日元，較前一年增加了 569.5% 。
僅僅 3 年時間，平井一夫就把索尼從破產的邊緣拉了回來，但索尼存在的問題仍顯而易見：雖然電子產品售價居高不下，但利潤過半來自於索尼金融而非消費電子，顯然，索尼正在加大對日本本土市場的依賴。
與此同時，雖然圖像傳感器等專業設備依舊先進，但面向大眾的手機、電腦等終端產品接連被砍，市場佔有率明顯萎縮，品牌影響力逐漸衰減，索尼不得不逐漸從一個 B2C 的公司，轉向 B2B 。
回顧索尼的 73 年，井深大刻下的「技術基因」，以及盛田昭夫的別具智慧的日式管理，讓索尼從一個默默無聞的小公司成為全球最具影響力的科技公司之一。可惜就像比薩斜塔一樣，索尼有一個完美的開始，卻遭遇了偏移設想的過程。
無論是斯金格的漸進改良，抑或是平井一夫的大刀闊斧，都只是讓索尼在向上的時候反向修正了一點，仔細一看，塔還是斜的。「今天索尼破產了嗎？」並沒有。然而，平井一夫卸任之後，「索尼斜塔」又將如何抵抗比日本地震更難預測的下一次金融危機呢？
參考資料
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本篇作者｜毛洪濤主編｜王滔
編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪
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