今年以來，有多篇文章對騰訊進行分析和批評，騰訊成為科技領域的熱門話題。騰訊是否正在變成一家投行公司？騰訊投資是否阻礙了業務部門的創新？諸多疑問都拋向了騰訊投資。
近日，騰訊投資管理合夥人之一李朝暉接受《商業周刊/中文版》採訪，詳細闡釋了騰訊的投資策略、內部定位，並回應了外界對於騰訊投資的一系列疑問。
採訪中李朝暉表示，“騰訊投資團隊是探索騰訊未來可能性的一個團隊，不會把自己限定在某一個邊界裡，只為騰訊當下的某個戰略、某個業務服務。這不是我們運作的方式。我們也不是一個只顧掙錢、只看財務回報的團隊。”
“對於如何做好投資，騰訊一直在調整自己的認知。希望大家相信團隊的反思能力，不要對投資進行非黑即白的簡單解讀。”
李朝暉認為，投資潛移默化地影響著騰訊的速度和航向。他說：“我們一直對前沿領域保持密切關注，（也許）這些領域跟我們目前的業務離得遠一點，可能十年以後、二十年以後才會產生價值。但我們會始終保持對前沿技術和模式的探索，這是我們非常重要的一項工作。”
以下為李朝暉和《商業周刊/中文版》對話節錄：
（Q：《商業周刊/中文版》，A：李朝暉）
Q：你們為什麽要進入這麽多行業？這被稱作“撒胡椒面式”的投資。
A：投資某種程度上體現了騰訊對其他行業克制的態度。我們思路比較清晰，隻投和騰訊業務相關的，主要是消費互聯網。（tips：指以個人為用戶，以日常生活為場景的應用形式，具體表現是個人衣、食、住、行、醫等生活場景的全面線上化）。
如果你說我們在不斷進入新的領域，那麽只有兩個原因，一是互聯網在進入很多新的領域，我們在跟著互聯網的趨勢走；二是太多的行業和領域在發生融合，你很難簡單歸類一家公司到底是什麽。
Q：投資跟業務的協同性體現在哪些方面？
A：投資給騰訊提供了很多向新領域擴張的機會和可能性。最典型的案例是電商。如果沒有投資，騰訊很難進入這個領域。騰訊之前有拍拍網，做了很多年，之後進入電商業務就是通過投資來控股易迅，它當時是京東最大的競爭對手。
之後我們投資了一些垂直電商、新型電商，比如拚多多。還有和線下業務結合，比如我們不太可能去運營一個線下自行車的生意。這種方式只有通過投資上面的強綁定，才使得騰訊有可能去用巨大的流量和用戶的紅利來助力這個業務。在這個過程中，騰訊投資部門扮演一個非常重要的角色。
Q：有什麽是絕對不投的？
A：很多。比如前幾年很多跟我們業務無關的A股上市公司找我們做定增，只要我們願意對方就會給參與增發的額度，有非常確定的盈利性，但我們不做。
TMT領域的新材料、通訊器材，我們很明確的不投，因為不了解。反過來，我們看到一個公司，虧損、管理經驗很不成熟，但很有價值，能滿足大量用戶需求，即使它面臨很多的困難，我們也願意投資。
在我們擅長的領域和戰略框定的領域裡面，騰訊是非常努力的。比如遊戲、社交、影片、雲等等。其他的比如傳統行業和互聯網結合的行業，我們會堅決地支持別人來做。
Q：有觀點認為投資在阻礙騰訊的自有業務創新。你怎麽看？
A：把投資業績和自有業務放在對立面完全不對。比如投資做的好，導致了業務做不好，或者某個業務不好是因為騰訊把更多精力轉到投資上面來，這是對我們的誤解。
一方面，騰訊投資對主營業務的貢獻是非常直接的，比如對遊戲領域的投資，通過這種方式我們和核心合作夥伴建立了長期的戰略關係，確保我們在全球都能拿到最好的遊戲。另一方面投資跟騰訊業務有非常強的協同和相互促進的關係，這種關係遠不是體現在財務報表上賺了多少錢那麽簡單。
Q：但是很多合作關係的確立不是只有靠投資才能做到的。
A：騰訊業務部門自己做的事情非常多，我們是互聯網+最大的推進方，和各種合作夥伴包括地方政府都有業務合作關係。再比如每年我們所代理和發行的遊戲成千上萬款，不可能和每家都是投資關係。
“投資的戰略價值和財務價值都會考慮”
Q：在騰訊做投資，困難的地方是什麽？
A：最困難的是外界對你的期望值特別高，如果是一個外部獨立基金，IRR（Internal Rateof Return，內部收益率）很高，不知道有多少人會提供錢讓你們進行投資。但在騰訊，如果我們做得太好，就會有聲音說是把騰訊戰略帶壞了，這個責任太重大了。
怎麽做財務和戰略的平衡很困難。坦白說賺錢不難，達到平衡很難。
Q：外界對騰訊投資最大誤解是什麽？
A：騰訊的“投行化”。外界這樣對比，背後大的假設是投行化是很不好的事情，這是一個很低端的服務，有非常多的執行工作。但是一個好的投行並不那麽簡單。真正想把一個交易做到完美非常不容易，是技術加藝術的結合。
少有人知的是，我們在操作全世界最複雜的交易。比如，收購芬蘭遊戲公司supercell，這是當年全球第二大科技類並購。複雜程度上，我和團隊花了一年的時間，超過一半的時間在這個案子上，執行裡我們也做了很多創新。
更重要的是，騰訊投資不是一家投行，我們如何評估一家公司，如何建立和獲得信任，這裡面需要很多對產品的理解，對文化的認同，這背後有許多我們和業務部門密切合作。否則有再好的技術手段和財務的手段，所謂財技，都是沒用的。
Q：你們和VC（風險投資）、PE（私募股權投資）有什麽區別？
A：我們是一個長期的投資人。不僅資金本身比較長期，沒有一般基金三年、五年的限制，更代表我們關注被投企業長期的產品、商業模式上的成功，而不僅僅是短期的表現。
我最近剛見了一個公司，很糾結，這是一家非常早期的公司，而且已經拿到了很多的term sheet（投資條款協定），項目本身虧不了錢。如果從早期基金的角度來看，是個很好的項目，它在下輪、下下輪就能有個幾倍的增長。但是再往後，它是否能吸引足夠大的用戶、成為一個對整個社會產生足夠影響和價值的公司，我有很多擔心和顧慮。
如果是一個外部的早期基金，能賺錢就進了，不會想很靠後的事情。對於我們來說，就算是個A輪的機會，我也要想C輪、D輪，甚至更久之後的事情。在判斷標準上，如果我們覺得沒有給商業社會帶來足夠的價值，或者商業行為非常浮躁和不負責任，即使很賺錢我們也不投。我們選擇在經營和文化上更加謹慎和實事求是的公司，這對我們很重要。
Q：你們做一個投資決策的時候，核心考慮是什麽？
A：業務協同和財務回報都會關注。一個大的原則是，需要產生價值。可以是非常直接的業務兼並或者是收購產生價值，也可以是從投資公司本身體現價值，但是最終需要產生價值。
有些業務不能產生短期利潤和估值上升，但給我們的業務提供了強大的壁壘、間接地產生價值。比如我們投資了很多互聯網基礎服務公司，這類公司是不太賺錢的，也很難有大的爆發機會，但它對於騰訊和整個中國互聯網基礎設施能力的提升是有價值的，這是純粹的戰略價值。在戰略價值和財務價值之間，我們努力地尋找平衡，兩者都會考慮。
“過多的評論對於歷史是一種掩蓋”
Q：很多創業公司都已經認識到中國的科技行業可能長期處於巨頭博弈的階段，需要在這個前提下去考慮自己的商業策略。
A：大家多慮了。我覺得創業公司應該更好的去考慮自己該幹什麽。中國是一個足夠大的市場，裡面有足夠多的沒有被滿足的需求。在各個成熟和不成熟的行業裡面，機會仍非常多，哪怕你做細分領域的精細化服務都還有很大太空。創業者做好產品、服務好用戶是最重要的。
Q：怎麽定義騰訊的投資？
A：投資並購部不在於說是怎麽樣被定義的，而在於怎麽去使用。
騰訊的投資部門既是探路先鋒和突擊隊，要發現市場上的新機會、去提前建立認識，另一方面也是後方的防禦性武器。
我們的使命是探索騰訊未來可能性，所以不會把自己限定在某一個邊界裡，說我一定是為騰訊目前的某個業務、某個戰略服務。或者騰訊現在的股價跌了，所以我就少投一點，下半年形勢不同了，又轉變策略。這不是我們運作的方式。同時，我們也不是一個只顧掙錢、只看財務回報的團隊。這都是對我們的過於簡單化的認知。
Q：你們怎麽定義一個投資是不是成功？
A：經濟利益的回報當然是一個重要的標準，畢竟我們做的是投資而不是公益。如果其中能夠跟騰訊業務產生戰略的協同，就是錦上添花了。
同時，我們會從不同維度衡量一家公司的價值，包括就業，包括對民眾生活的改善、便利性的提高，這都是巨大的價值。如果一家公司不是非常賺錢，但是承擔了很大的社會責任，我們也高度認可。
Q：未來我們會看到騰訊在投資上出現什麽變化？
A：未來會有不同的投資管道、投資產品的出現。比如現在有很多被投公司都上市了，我們面臨如何在二級市場上更積極的管理投資組合的新議題。另外，我們會始終保持對前沿技術和模式的探索並一直在思考如何進入這些領域，也許它看起來跟我們目前的業務離得略遠，有的可能十年、二十年以後才會產生價值。但作為一個前瞻性的團隊，我們不做這樣的事情，誰來做？
Q：未來的投資計劃、投資節奏是什麽？
A：我們會按既定領域繼續投資，同時也兼顧市場節奏。
Q：外界對騰訊投資有很多分析和批評，你最想解釋的是什麽？
A：希望大家不要把投資看得非黑即白，如何投資包含了我們對很多領域和業務的探索，也許這個探索在很多年以後被說不好，那也沒關係，但是現在對投資進行簡單的對還是不對的評價，太早了。
我覺得最好描述可能是多年以後，用一本很厚的回憶錄把騰訊或者騰訊投資部的故事都記錄下來。這是還原歷史最真實的方式，過多的評論對於歷史是一種掩蓋。
（原文刊載於《商業周刊/中文版》，有刪改）
來源：騰訊
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