1疫情之下，社區生鮮零售的爆發
自新型冠狀病毒爆發以來，國內零售業的不少業態都受到了不同程度地衝擊。但危機之中，也會孕育著希望。生鮮到家需求猛增，而在距離消費者更近的社區商業中，消費者對生鮮超市和生鮮加強型便利店的依賴也大大增強。
如今，再回頭看五年前的那個關鍵性決策，生鮮傳奇創始人王衛依然感謝當年首都經貿大學陳立平教授給他提的建議。當時，陳立平教授用那幾年日本大型超市、精品超市銷售下滑的例子告訴王衛，“經濟危機之下，很多浮躁的東西會一夜清零。”
這讓王衛開始不斷思考，如果危機來臨，企業還能否長遠發展下去？他意識到，企業要想長遠發展，起步於一個正確的業態很重要。
而社區生鮮則是王衛找到的那個正確業態。生鮮行業是民生消費的剛需行業，具有足夠的抗風險能力。更關鍵的是，在王衛看來，隨著越來越多消費者對更加健康安全的食品的關注，一日三餐等食材的消費升級是未來的趨勢之一。
新型冠狀病毒的爆發，讓擁有130家門市的生鮮傳奇經歷了一次大考。而基於這些年在組織架構、供應鏈、以及信息化建設上的投入和深耕，生鮮傳奇扛住了此次疫情的檢驗，為社區居民的日常消費需求，提供了充足的供應保障和乾淨安全的購物環境。
生鮮傳奇創始人王衛對CCFA表示，疫情期間，整個生鮮傳奇的銷售同比遞增3倍多，同店同比也有2倍的增長。此外，由於銷售加大，損耗減少，生鮮傳奇一直推動的包裝生鮮商品和自有品牌消費者認可度大幅提高，利潤大幅提升。
和生鮮傳奇創始人王衛一樣，好鄰居總經理陶冶應該也會感謝2年前自己做出的那個關鍵性決策。2018年，好鄰居在原有的紅標店基礎上，推出了針對社區的新店型——綠標店，生鮮比例佔到30%~40%，這也被業內稱之為生鮮加強型便利店。
受疫情影響，好鄰居有不少開在商務區，交通要道，機場的紅標店都損失嚴重。但是，“好鄰居打磨了2年的綠標店，卻在疫情期間發揮了重要的作用。”陶冶對CCFA表示。綠標店為社區消費者提供了一日三餐所需的生鮮、半成品、熱食等商品，保障了供給。
讓陶冶意外的是，在這段時期，好鄰居綠標店的平均業績也都有驚人的增長。一家面積在200平米左右的綠標店，最高一天日商能夠做到7萬多元，該店平時日商也在4-5萬之間（幾乎接近北京便利店行業日商的最高水準。）光生鮮就能夠賣到2-3萬元。而在加工食品的配合下，毛利率與紅標店相差無幾。
要知道，此前業內對於便利店能否售賣生鮮商品，特別是能否賣菜賣肉這件事，一直存在爭議。無論是從盈利模型還是核心客群來看，便利店似乎都不是那個最合適的業態。但這次疫情，也讓更多便利店企業看到了在社區便利店售賣生鮮商品的可能性。
事實上，無論是開進社區售賣生鮮的便利店，還是以生鮮傳奇為代表的線下社區生鮮連鎖企業，在疫情期間，它們的銷售額都較同期都有了2～3倍的增長。不過，由於所處業態，以及客群的不同，大家探索的路徑和方向是不一樣的。
生鮮傳奇創始人王衛在接受CCFA採訪時表示，“現在生鮮傳奇的盈利指標已經提前實現。”這或許也傳遞出一個信號，社區生鮮店盈利不再是難題。社區生鮮零售會迎來加速發展嗎？
我們採訪了部分在社區從事生鮮零售生意的代表企業，希望通過他們的實踐經驗，以及對未來趨勢的判斷，探討這些企業在所處不同業態，以及面對不同客群的背景下，如何在社區做好生鮮零售生意？以及如何破解盈利難題？社區生鮮零售的未來又將向何處去？
2破解規模不經濟之難題
儘管這次疫情讓大家意識到，作為消費剛需的生鮮行業的重要性。但是，生鮮零售生意並不好做。
比如，疫情期間，許多社區賣生鮮的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鮮貨源，貨物運不進來等供應鏈難題。因為這些小店平時的進貨渠道比較零散，不僅採購數量較小，採購方式（時間、地點）也比較隨意。這在平時貨源充足時，表現為小店的靈活性。而在非常時期，小店沒有真正意義上的生鮮供應鏈體系的弱點，則暴露無遺。
和連鎖型生鮮零售企業相比，這些小店僅憑自己的力量，也很難迅速調整過來正常營業。比較而言，疫情期間，連鎖生鮮零售店的組織能力、供應鏈能力顯然要強於單打獨鬥的小店。
事實上，受疫情影響，不少城市的蔬菜水果、肉品凍品等批發市場的運行能力沒有得到完全恢復。物流運輸上，受封村封路的影響，許多生鮮商品也無法及時運進市區。此外，由於農產品時令性強，保險期短，一些地方出現時令蔬菜爛在地裡滯銷的時常發生。
以生鮮傳奇、雲菜園等品牌為代表的社區生鮮連鎖企業，則通過與當地管理部門聯絡溝通，拿到物流配送綠色通行證，解決了物流配送的問題。
規模和品牌，是政府和有關部門給與信任背書的先決條件。但是，和很多零售業態不同，生鮮零售的難點又在於，門市規模的擴大使得採購規模也會擴大，可能出現“規模不經濟”的現象。
社區生鮮的規模不經濟現象，簡單說就是店少的時候盈利，門市數量多了卻虧損了。其實，今天我們看到的很多生鮮零售連鎖品牌，都是從一家一家小店發展起來的。
就如同生鮮傳奇創始人王衛所講，剛開始開一家店、十來家店的時候，效益非常好。例如生鮮傳奇開出第一家門市時，該門市一年就可以淨賺100萬。但是，等門市越開越多，開到100家店的時候，王衛意外的發現，效益下降了。“許多社區生鮮店規模越大，反而虧損越多，越不經濟。”王衛表示。
導致規模不經濟的主要原因在於，生鮮行業特別是蔬菜水果等品類（除個別爆款商品外），在生產、流通諸多環節很難做到標準化，導致規模越大，企業所面臨的物流、倉儲以及每個環節的人工等成本急劇上升，算總帳反而是虧錢的。
那麽，如何改變社區生鮮店規模不經濟的問題？這次疫情的爆發，其實給了社區生鮮企業一些改變的契機。
從消費者行為來看，由於疫情影響，很多消費者開始更加注重食材的安全和健康，預包裝菜被消費者更廣泛的接受。他們不再像過去那樣扎堆挑挑撿撿，這在一定程度上減少了商品的損耗。
預包裝菜的普及，實際上是整個生鮮商品標準化的必經之路。這意味著，生鮮企業需要在菜品到達門市之前對菜品進行預處理，進而向上遊供應鏈倒逼整個流程的標準化。
在整個供應鏈流程的標準化方面，其實近年來周轉筐的推廣使用，也起到了很大的作用。
不同於蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包裝，標準化的周轉筐不僅能夠幫助企業精準地進貨，由於其可以反覆使用，極大降低了包裝成本。產品經過在基地初步打理，不再是毛菜進城，減少了後期打理成本，降低了貨損。其本質上是物流“單元化運輸”的思路在零售業的應用。與托盤等物流工具的普及具有同樣重要的意義。
生鮮傳奇創始人王衛就對CCFA表示，生鮮傳奇利用規模採購優勢，基地優勢推廣折疊框的反覆使用，優化供應鏈效率。
另一方面，由於訂單猛增，也提升了企業供應鏈環節的優化空間。
王衛告訴CCFA，生鮮傳奇利用密度優勢，以中心倉為“容錯池”，控制門市損耗。這也是生鮮傳奇此前在前置倉的嘗試中的最大發現。
生鮮傳奇在去年嘗試做了前置倉。嘗試後，王衛認為，前置倉成本模型不成立。“生鮮屬於低價高頻，泛大眾服務，無論是客單價天花板，毛利率天花板和費用比例都難以支撐。送貨上門較之線下門市是低效率高人工的，應該有更高的溢值，這點現在很難實現。”王衛對CCFA解釋道。
不過，經過嘗試，王衛發現，儘管前置倉的成本模型不成立，但是前置倉的思路可以借鑒。比如採用中心倉的形式，即十家門市一個倉，共享庫存，集中送貨。
他對CCFA表示，“前置倉有它的優勢和邏輯，但是我們更加看好線下門市的市場總量和效率。我們通過前置倉的2C實驗，意外發現如果用來門市間的商品二次配送，將基本解決門市端缺貨和損耗的效率問題。所以計劃把前置倉改為中心倉，由純粹2C，向TO店，2b，拚團等全渠道方向發展。”
這一切，規模化仍舊是前提，只不過生鮮零售商需要研究，如何在供需兩端在規模化的基礎上，進行“集約化”。
“疫情期間訂單量得到了成倍的放大，但是訂單峰值終究會回到日常的區間。那麽規模化的生鮮零售企業，或者社區生鮮的企業，至少要把自己的身份定義成本地的一級批發商，才有核心能力。”雲菜園創始人熊彬對CCFA表示。
值得注意的是，目前小店的困境，也反而給了社區生鮮連鎖品牌新的機會。
雲菜園是一家總部位於山東濟南的，擁有一百多家門市的社區生鮮連鎖品牌。疫情爆發後，雲菜園創始人熊彬做了一個決策，擴大公司原有的B TO B業務佔比，把雲菜園的供應鏈、運力、生產能力賦能小B，為夫妻老婆店，社區小店提供蔬菜、水果、肉品等生鮮類產品。這是這個決策，讓雲菜園的B TO B業務得到了迅速上漲。熊彬透露說，上漲後的B TO B業務已佔到雲菜園營收規模的50%左右。
供應鏈的標準化、集約化，最終目的是為了提高效率。從用戶的角度，零售商的核心競爭之一還是商品，只有差異化優質的商品結構，才能在生鮮大戰的競爭中獲得用戶粘性。
熊彬就表示，在蔬菜水果等品類裡，建立基本能力，比如能夠在大部分價格敏感品類建立低價、高品質的高性價比形象。但更關鍵的是，要找到自身所立足的區域，能夠建立壁壘的品類，然後投入資源。“比如我們選取的品類是符合北方人需求的面點，在北方人民的不太吃活鮮、水產的背景下，我們去做凍品。”熊彬解釋道。
生鮮傳奇的做法則是，做好製造型零售，獲取加工和品牌溢值。
目前，生鮮傳奇有700多種自有品牌，佔到整個份額的30%。這既可以形成不同於對手的差異化供給，也保證了毛利水準。
生鮮傳奇在去年對消費者調研時發現，只有2%的用戶表示完全不接受自有品牌，但其實很多消費者都對自有品牌表示接受和歡迎，有56%的顧客認可蔬菜類的自有品牌，有50%的顧客認可水產/海鮮類的自有品牌，還有49%的顧客認可肉類的自有品牌。
據王衛透露，在生鮮傳奇，速凍餃子這類冷凍食品的自有品牌，以及特色醬料、牛肉醬、米和面條等自有品牌，就很受消費者歡迎。
做自有品牌，就意味零售商自身要向製造型零售商轉型。生鮮傳奇建設了自己的物流中心和加工中心。不過，王衛也曾強調，“一個企業做自有品牌的時候，一定要有能力從出發點上超出我們供應商，要真正站在消費者立場和角度提供更加優質的商品，所謂製造型零售並不是我們生產，而是我們提供標準、提供思路，甚至提供方法。”
自有品牌是一個高門檻的選項。生鮮傳奇等企業能夠不斷提高自有品牌的佔比，恰恰體現了這類社區生鮮連鎖企業的優勢：它們採購量較大，通常會產地直采，或是建立基地，會搭建自己的供應鏈體系、物流體系，其品牌也更容易獲得消費者認可。如果能夠徹底破解“規模不經濟”的難題，社區生鮮店前景可期。
3社區商業：生鮮零售的增量與未來
在疫情期間，城市居民的生鮮消費出現了井噴式的增長，參與其中的業態，無論是超市大賣場，社區生鮮店，生鮮加強型便利店，還是前置倉到家業態，它們的銷售額都有了大幅度提升。業內有觀點認為這一增長是階段性的，疫情過去，生鮮的消費會趨於平穩和理性。
但是無論如何，經此一役，社區生鮮零售的生意可以被長期看好，應是不爭的事實。王衛就對CCFA表示，“疫情之後對於社區生鮮必然利好，生鮮傳奇也將積極融資，加速發展。”
事實上，受疫情影響，人們的行為方式也發生了變化。大家都希望用最短的路徑來滿足生鮮採購需求。這也使得去社區生鮮店購買商品比大賣場更為方便。特別是在北上廣深，這樣的千萬級人口的大城市。而在這段特殊時期，爆發出來的消費力也讓現有的生鮮渠道應接不暇。這也使得生鮮零售的供應端需要更多增量出現。
好鄰居便利店的綠標店便是這種增量的代表。好鄰居總經理陶冶對CCFA表示，疫情期間，好鄰居紅標店的銷售大約只有同期的6-8成，但是另一方面，好鄰居打磨了2年的綠標店，在疫情期間發揮了重要的作用。生鮮銷售增長明顯，同時拉動了糧油百貨的銷售。得益於綠標店的出色表現，好鄰居的整體銷售已經基本與去年持平，很好的對衝了重大疫情的風險。
當然，與社區生鮮店相比，便利店做生鮮，並不是最核心業務，目前看還處於學習階段。陶冶表示，兩者客群也有比較大的差別，社區便利店的主要客群以70後、80後，甚至90後等中青年客群為主。他指出，便利店賣菜，和超市、菜市場不是一回事。用戶群不同，需求和場景也不同，因此企業需要更細心研究產品組合和服務組合。
例如，好鄰居綠標店提供的品類，水果是重點核心品類，質量要中上等，價格要實惠，蔬菜是補充性的，為了方便，還要做一些包裝和分揀提高級別，甚至淨菜和半成品，減少回家的加工。肉類則是要高品質，安全，分量規格要合適，價格當然也要實惠。而這些，還離不開加工食品和速食的配合。
和社區生鮮店不同，便利店很大一部分客群是上班族，他們不追求品類豐富齊全或者便宜，而是為了方便和安全。所以，好鄰居綠標店增加了大量的主食、熟食、加工食品等，這樣上班族下班以後很快就能搞定一頓飯，再捎帶手買點早餐、乳製品、飲料、啤酒紅酒、零食。綠標店就成了社區生活的小中心。事實上，歐洲的便利店也都普遍在銷售生鮮類商品。核心，其實就是解決都市人群方便健康的“吃”的問題。
好鄰居去年除了摸索門市的生鮮運營之外，更是花了大量的精力和投入去研發中國人愛吃但是又不太會做和沒時間做的面食類熟食，取得了很不錯的效果。這被陶冶稱之為打造“吃的都市樂章”！
在他看來，便利店要不要做生鮮不是模式和業態決定的，最終還是看社區的發展成熟程度。無論便利店還是社區生鮮店，都是社區發展的受益者。而此次疫情，也將極大促進城市社區的發展。
“這次疫情，我認為對社區商業的影響是深遠的。”陶冶對CCFA分析道，經過一段時間的強製居家，不會做飯的年輕人也被迫做飯了，消費路徑的強製養成也會部分的改變未來居民的消費習慣。同時，在極端情況下，顧客認識到連鎖系統的擔當和可靠，部分在營業的單體商戶，商品供應沒有保障，價格失控，安全和衛生意識淡薄更缺乏制度保障等等。
因此，他認為，這次疫情會極大的推動社區商業的發展和升級。一方面大家發現其實平時不需要那麽多商品來選擇，可以線上配合，也能輕鬆生活；一方面了解到這種情況下，規範連鎖企業的保障能力和擔當精神。同時，大家會更喜歡一個更加有序和衛生安全的社區環境。
除了社區的發展會帶來渠道和業態的增量。事實上，企業自身的進階，也會帶來新的內部增量。這種進階的最重要最緊迫的方式，則信息化和數字化建設。
去年年末，生鮮傳奇在上海組建了自己的信息化團隊，基於生鮮傳奇的特點開發自用軟體系統——“哪吒”。“這是一個開放性平台，能夠積極接口各類應用軟體，同時，整體思路是手機化，簡單化，圖片化，適應快速開店的需要。”
生鮮傳奇創始人王衛對CCFA表示， “生鮮傳奇計劃未來五年信息化投入由銷售額的1%逐步放大到3.5%。要成為一家基於技術平台和供應鏈控制的連鎖零售企業。”
雲菜園創始人熊彬也表示，未來，規模化的社區生鮮零售企業，除了供應鏈能力，另一個核心競爭力就是數字化能力。如果說連鎖企業相對於小店的競爭壁壘是規模和供應鏈體系，那麽同樣是規模型連鎖企業，他們之間競爭壁壘則是IT、數字化能力。不過，生鮮零售企業數字化的前提，是企業已經有自己的產品、供應鏈、運營各個環節的標準化運營體系，在這個體系之上，才會有後面數字化的提升。
在此次疫情中，好鄰居依靠自己此前開發的Xbrain智慧便利店系統，賦能於門市和督導，大量減輕了線下的現場接觸式管理的壓力，和對異常的客流和供應鏈狀況和緊俏的物資進行精確的協作和調劑。“通過這次疫情，大家都認識到了系統的重要性和有效性，算是意外的收獲。目前來看，從銷售和損耗的控制，應對勞動力緊缺等，都達到了很理想的效果。”好鄰居總經理陶冶對CCFA表示。
他也強調，通過這次疫情，需要注意的是顧客和員工的深度數字化生存習慣養成以後帶來的衝擊。有很多員工對上班很有壓力，對接觸比較抵觸。顧客也希望在線上就能了解到門市的信息，減少出門次數。比如好鄰居有限的防護物資的售賣，基本上都是在線上社群裡通知和預定的。這些變化都是要思考的內容。
事實上，當一個企業信息化、數字化的能力能夠真正滲透到業務的各個環節，甚至是企業的文化中去時，已經跨過規模門檻的企業，也將迎來內生性的增量，完成從量變到質變的飛躍。
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