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他把B2B、社群、拚團的坑趟一遍後發現,只能做產地供應鏈

撰文|李 華

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作為一家創業公司,果樂樂最早是做水果B2B業務的,隨後的幾年發展,果樂樂也持續做了社區生鮮店、社群、拚團等零售業務。基本把生鮮的流通、線上線下零售業務走了個遍。

一路走下來,一路趟坑。最終,果樂樂的試驗結論是,只能回到供應鏈。

果樂樂的試驗非常有價值,從中能看到,什麽樣的業務需要什麽樣的“資質”,什麽樣的時機又適合什麽樣的業務。果樂樂的案例能一定程度展現目前生鮮市場的大局、成本方向與趨勢。

在《商業觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會上,我們重點邀請了果樂樂創始人陳功偉來分享果樂樂的心路歷程。

(以下內容根據陳功偉口述整理)

我們是2014年起步的一家公司,也是中國第一家做水果B2B的公司,這幾年經歷了幾次方向的摸索,在B2B基礎之上,從零售店到社區生鮮店到社群,到供應鏈基本上全部試過一遍,接下來,我把走過的路,碰到的坑跟大家分享一下。

不能獨存

我們認為未來的零售從三個角度看,主流的零售業,第一是大賣場,大賣場的話,因為以前房租很低,但是做了一件從現在來看不劃算的事情,在最貴的地方拿下很大面積把它做成倉庫,讓用戶在裡面購物,倉儲式購物方式,這在人工、租金成本都在漲的情況下,不算劃算,(現在)經營壓力很大。

第二來講的話,是便利店,便利店分流了一部分大賣場的用戶。因為面積比較小所以可以開很多,它在商業,在社區都可以。

第三個是社區生鮮店。社區生鮮店是這幾年叫出來的一個說法,因為房地產開發過程當中,特別一線城市、二線城市,很多沒有預留給社區居民服務的地址,所以比較不方便。出門購物則要進停車場,要等紅綠燈。像我家附近2公里有家樂福,從進去到出來,沒有一個小時搞不定,購物不太方便。(社區店)很小,七八十平米,東西賣得貴一點無所謂,只要新鮮就可以了。

但是這三個主流的方向,我們觀察覺得都不可能獨立存活。就是這三個業態的發展,一定不是獨立的,一定要加互聯網。

怎麽加?

像大賣場(加互聯網)分了兩個方向,一個是像多點,通過配送覆蓋更多以前來不了店裡面的人群,增加了客流量。還有一個像盒馬這種,把業態做成混搭不同的人,不同的消費者,不同的商品結構,流量很大。

社區生鮮店和便利店(加互聯網)也存在兩種新的方式,一個是去年的風口無人零售,一個是今年風口社區拚團。(無人零售、社區拚團如果)單獨做都很難成立。

(比如)以前做便利店的企業現在也開始搞無人零售,在原來的地址上加無人售貨機,還比如現在沒有不做群,沒有不做拚團的零售企業。

單一業態現在來看,好像都付不起房租,很難生存,特別在一二線城市。

社區店

B2B我們做了五年時間,在本地批發市場拿貨,給傳統的門市做供應,每天晚上這些門市下定單,再根據供應商採購,沒有庫存,零點以後采完貨後再做配送。

因為我們一直服務這些零售門市,我們自己也開了店試了試(北京),我們開了店才能更好服務客戶,(這麽多年試下來,我們的結論是)開店還是比較複雜的,還是挺難搞的。

開門店做生意就是幾個關鍵詞,第一個是坪效,第二個是動銷率,還有數字化。

坪效比較簡單,到每一個SKU分類,到每一個貨架。我們是真的把貨架換來換去(測試),放多少面積,比如蘋果放一個平方好,還是七十厘米貨架好,放三層還是兩層不斷測,測到每一個商品如果一千個人進來,蘋果賣多少。

(店型上)從三十平店到後來兩百平店型,後來到八百平,後來到三百平,(測試)到底多大面積適合做生鮮店,做社區店。

我們曾經在北京一個小區開了兩家門市,三十平米面積的經營效率跟一百平沒有差異,因為顧客是一樣的,但是三十平的房租完全不一樣。

後來我們慢慢調整(開更小面積的店),但在調整過程中又很難找店,一上來只有兩百平物業,進不進去?(不合適的店型)我們好像也做不出太高銷售。

我們有銷售很好的面積大一點的店,日銷幾萬,但生意一好,旁邊馬上開出幾家新店,直接分流,這家店銷售直線下降,這個生意就很難做了。

第二個是動銷率,簡單一點說是你今天賣的貨跟你的庫存關係,你進了一萬塊的貨賣了兩千塊錢,20%。

動銷率細分到每一個單品。

我們在做門市過程中,我們把大米、油都撤掉,因為它不是每天都有人來大量購買的。一桶米,一桶油可能吃半個月,一個月,基本上這個商品一個月做一次促銷,半個月做一次活動就行了。

在北京,房租不會低於18元每平方每天,再加上公設,一個平方如果一天不能銷售兩三百塊錢就虧了。(因此,如果陳列米油)一個平方堆的貨賣不了這麽多錢。

賣水也不行,一塊錢兩塊錢一瓶這個怎麽搞。非常難。

後來我們持續發展,就到了第三個階段——全部數字化,商品銷售率反過來根據數據指導我們的採購,我們應該進什麽貨?應該做什麽樣的推廣活動?多長時間做什麽品類。(業務漸有起色時)到2017年底,2018年初的時候,我們發現北京房租又翻番了。

社區團購

發展到這個時候,我們就要做總結,決定做了一件事情,既然租金成本太高,(門市)不能幹了,要把經營搬到線上,只要有用戶來,就把用戶搬到線上。像2018年特別火的社區拚團,我們從2017年就開始做。

把用戶拉進微信群,公司市場部有一個人每天在群裡面發資訊,門市店員則有一個單獨的掃碼(工作),(群裡)還有兩個馬甲每天進行互動,做的好像也可以,一個小水果店五十平米,一天(線上)能賣五千塊錢(經營非水果品類,如優酪乳、肉等高客單商品),當時,我們覺得這個生意不錯,因為配送是一次性的(集采集配)。

做了社區拚團,當時的總結是,這個生意跟門市無關了。比如我們北京一家店因城市違章建築拆除,那個店關了,但店鋪經營的幾個群還在。

於是我們就在被拆的房子每天搞自提,搞了一段時間,群裡的用戶也都知道違章店拆了,但那個群活躍度還是很高,很有活力,而且通過群可以賣出超過門市面積所承載的商品範疇,擴大了商品品類。

群裡每天早上七點鍾把所有商品活動推出來,第一時間讓用戶知道。隨後第二步工作是收集大家購買的資訊做預售,然後我們去基地,比如海南採購芒果,經營下來沒有庫存沒有損耗,挺好的。

做群也是經營會員,每個人打標簽,每個人都有數據記載。比如這個人可以判斷出來是三口之家,買的是八塊錢的蘋果,還是買的是四十塊錢的櫻桃。這個時候可以給他推相關的商品內容和行銷資訊。

(門市租金成本太高),我們開始搞這個,又搞了一段時間,但持續做下來發現單獨做群又有很多問題。

(比如)社區拚團業務,與商品相關的就是公司總部在做,與用戶相關的是團長、群主在做。這其實挺麻煩的。

(做配送自提)一個工作人員一天工作集中在兩個小時內,如果面對八十個用戶會搞崩潰。因為要一個一個推一遍還要打包,還要說兩句話,不說話不行,真的是這樣,很麻煩。而且都在下班高峰期六七點鍾,我們是一個點配兩個人搞自提,只要超過一百個用戶派兩個人。(人的成本不低)

社區拚團業務的用戶是不願意排隊的,因此,單獨的拚團沒有正規場所(門市),就很難受。(人力成本也不好優化)

從目前市場發展情況來看,三四線城市,包括有些二線城市,拚團的量已經超過傳統零售店,因為整個交割的物流成本沒有很高。

但是現在新出來的社交電商,像每日一淘(每日優鮮的社交電商業務),基本上50%到60%賣的是農產品和生鮮,直接產地化一鍵代發。大家都在做拚團,拚多多也好,蘇寧也在拚,好像淘寶也在拚,全部到達產地。因此,在這裡還是想提醒一下,現在社區拚團很多從二級批發市場經過兩次流通拿到貨,產品售價加價比較高,這是拚團業務在一線城市做不下去的原因,因為你的效率沒有提升。(一線城市競爭激烈,很多都已經直接從產地拿貨)。而且終端銷售一定需要達到一定的規模,要能把部門密度做大。

因此,現在的社區團購一定要超過二級批發市場拿貨才能有真正的空間,從這個角度來說,現在的傳統商超因為連鎖規模大(有店有量有人有供應鏈),我倒認為拚團這件事情,傳統零售企業非常有機會。

B2B

怎麽賺錢?

過去我們做的B2B業務(同城倉配,從經銷商拿貨,不是產地拿貨),說一個比較好聽的詞叫賦能,怎麽賦能那麽多小店幫它做品牌,給它換門頭,給他工具給他系統,搞收銀系統,幫他做地推,搞促銷。

做一圈下來發現,它賣的貨沒有賺錢的機會(同城拿貨加上生鮮毛利本身低,沒辦法分潤),於是我們都是在做投入。而且,小店可以做你的分銷還可以做別人的,他可以自己找供應商,因為錢在小店手裡。

(當下的)社區團購本質上是一個B2B集采集配業務(同城拿貨),群主、團長是做前端的訂單流量,公司來講的話,要找地方,要有倉庫、有司機、有訂單系統、有一批供應商、有一批採購人員。業務流程都是凌晨十二點以後,凌晨三點鍾開始乾。

因為本質上就是B2B業務,我們之前做B2B業務已經做了好幾年,一路走下來,包括物理運輸距離,包括產品的保存,包括管理,包括供應商,包括資金,(做下來)覺得非常困難。

在2017年時候,我們的B2B業務並不多了,(因為在一線城市)這完全不是一個可以做很大利潤的業務,做同城拿貨的B2B業務我們是很懷疑的。

(所以,當時的解決方案是),我就說如果要把這個事情做好,我們就全身心投入做社區,做幾件事情。

第一件事情,要繼續做B2B,要是沒有這個能力的話,要做店和做群都很難。

第二,門市的多功能集成。可以單獨銷售,也可以作為自提點。其實,像傳統的購買行為和現在的拚團電子商務唯一的區別就是,你不知道有什麽賣和你知道有什麽賣先買的區別,就是資訊的差異。

社區門市需要很精細化的運作,從現在的情況來看,單一的門市售賣功能不行。因為一個社區的消費量是固定的,一年的GDP就是那麽多,但是房地產GDP很高的,房地產要把那麽多錢拿走,轉嫁給零售業,零售業受不了,這是我們自己的觀點。

一定要通過線上加大賣其他的商品才能賺錢。開店和群運營(線上和線下)等結合起來。

但要做這些事情也挺難的,我們做了幾年,我覺得無論專業性、執行力、學習能力都是有的,但是也很難。

我覺得這個生意應該還是大量的傳統企業,經過一步步積累才好做。創業公司做新零售反正我不是太認可。

比如選址,核心就是選址。我們把店分了兩種類型,一種是商業,一種是社區。商業就是流動人口辦公的,社區就是居家過日子的,兩者結構不一樣也是導致傳統零售業很難大面積開花連鎖的原因。

因為這個地方可能在今年是一個社區屬性,但城市規劃過了一年兩年改變了,邊上修一條路,一整改,整個性質都變了。我在北京住的小區邊上有一個小菜市場,後來街道護欄一修,菜市場倒閉了,不讓停車了,馬路把人群隔開了,沒人去了。

我覺得做選址的規劃一定搞清楚這個地方5年8年後會變成什麽樣,如果人流量是不一樣的,人群的消費習慣也是不一樣的。

找一個門市特別難找,小店都很難找,幾千平店更難找,這個生意很難做,它的人流量屬性決定要找到特別適合的非常困難,會很慢。

現在消費者的選擇也很多,上京東,上多點,上每日優鮮,上本來生活等等太多的選擇,特別在一線城市。

因此,我們總結下來就是這些東西都會變,行銷方式會變,獲得用戶的方式會變,交易的方式會變。哪些不變呢,可能只有商品不變,把貨物從A運到B不變,最後,我覺得我們還是老老實實做貨物的搬運工,把商品做的好一點。我認為大方向是專職專業投入做供應鏈,零售這件事情,我們試了一遍,真心覺得挺難搞的。

我們從今年基本上開始回到老本行,將原來的同城拿貨,從經銷商拿貨的B2B業務,調整為做原產地供應鏈,一手貨源的B2B,繼續加大投入在水果,分撿包裝和批發,也為拚團供貨,做中國水果原產地供應服務商。

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