觀點地產網8月28日早上，複星國際舉行2019中期業績發布會，董事長郭廣昌攜首席執行官汪群斌，聯席總裁、複星醫藥董事長陳啟宇，聯席總裁、豫園股份董事長徐曉亮，高級副總裁、首席發展官王燦，高級副總裁、複星蜂巢CEO、豫園股份副董事長龔平，首席財務官薛林楠等一大批高管出席會議現場。
與年初業績會一樣的是，複星國際仍然采取網上直播的方式與媒體大眾見面。稍有不同的是，自4月底以來，王燦的頭銜從“首席財務官”變成了“首席發展官”，而首席財務官則由“新面孔”薛林楠接任，此外龔平也首次亮相業績會。
觀點地產新媒體查閱中期報告獲悉，複星國際上半年實現收入同比增長57%至684.8億元，歸屬於母公司股東利潤為76.1億元，同比增長11%；產業運營利潤為61.2億元，同比增長52%；此外，將首次派發中期股息，每股現金分紅港幣0.13元。
債務方面，上半年複星國際的總債務佔總資本比率為53.2%，總資產為6815.1億元，同比上升6.7%。
在長達一個小時的業績匯報後，外界對這家企業的認知輪廓更加完整。隨後的提問環節則更多聚焦在多元化、業務間協同發展、股價低估、海內外業務、項目投資指標等，包括一直被市場廣泛關注的收購ThomasCook的進展也一再被提及。
“快樂”奪魁
如果有哪個企業的業態能包羅萬象，既做地產、科技、養老、保險，又做影視、足球、文旅、時尚等，第一個能想到的應該是複星國際，其公司的架構分為快樂、健康、富足板塊。
回顧複星國際上半年的發展情況，快樂板塊無疑奪得了頭彩。
據觀點地產新媒體了解，快樂業務的收入和歸屬於母公司股東利潤分別為308.94億及18.22億，同比增長128.1%及85.6%，這兩組數據均超越了健康和富足板塊，主要得益於複星旅文扭虧為盈，淨利潤增至4.9億元，同比增長292.53%，營收同比增長36%。
複星旅文曾經歷過艱難時刻，花費5年時間耗資9.6億歐元收購ClubMed（地中海俱樂部），自2015年到2018年上半年持續虧損的業績表現，讓人們相信文旅產業難破盈利魔咒，但現在情況似乎開始發生了改變。
在健康業務上，複星國際實現收入和歸屬於母公司股東利潤分別為164.65億及8.65億，同比分別增長17.7%及4.4%；富足業務包含保險、金融及投資板塊。其中，保險板塊的收入和歸屬於母公司股東利潤分別為155.34億及10.16億，而金融及投資板塊則在歸母利潤上都有不同程度的下跌。
除了快樂板塊取得了令人矚目的業績外，保險業務的發展是這場業績會被提及最多的板塊。
中報顯示，目前複星國際在全國範圍內的保險業務收入同比增長607%，此外，Fidelidade完成對秘魯保險市場領導者La Positiva51%股權的收購，開拓了拉丁美洲市場。
此外，複星國際收入排名前五的附屬公司中，保險公司就佔了2個，為複星葡萄牙保險及鼎睿再保險，營收分別同比增長50%及16%。
當問及這三大板塊是否有聯繫，汪群斌表示，三者之間的聯繫很大，都是面向家庭客戶，產品之間有生態和組合，此外在管理上的很多流程和資源可以共享和借鑒。
在投資這三大板塊的項目或企業上，汪群斌則認為，複星國際內部有非常重要的價值創造標準，首先是希望ROE能夠達到15%及以上，而對於創新性的，還處於投入期的企業像複宏漢霖，則希望有一個市場化的估值，希望每年20%左右或以上的估值增長，會通過引進第三方或上市來表現。
股價與否認多元化
據現場顯示，此次業績會吸引較多投資者的到來，除了各大證券公司外，還有個人投資者，都對這家包羅萬象的企業充滿好奇。
儘管上市已經12年，市場對這家企業的印象還停留在多元化的層面，不論是健康、富足、快樂三大板塊上的多元業務拓展，“多元化”的標簽在複星身上一直摘除不掉，這也讓很多人捉摸不透，這家公司的主業到底是什麽？
對於多元化，萬科曾提出要“收斂聚焦”，而市場在評估多元化公司時一般會存在較多折價，複星在多元化版圖上擴張的同時，也成為股價增長的“絆腳石”。
不論是伯克希爾（由巴菲特創建）還是複星國際，有市場機構研究表示，兩者的股票市盈率常年在10倍以下，用“慘淡”來形容國際資本市場對多元化上市公司的估值再合適不過。
對於股價被低估，複興是否考慮回購、甚至注銷股權，汪群斌稱：“管理層非常關注股價，也在不斷加強IRR團隊，至於具體的回購和注銷，過去我們做了不少，未來會作為我們的方式之一。”
據觀點地產新媒體了解，截止今年6月17日，複星國際2019全年回購股權金額約1.1億港元。而2018年1月至今，複星國際已累計回購逾9億港元。
有人問及，隨著涉及行業的維度增加，再優秀的管理層也是有管理邊界，複星國際如何確保行業內的團隊在這個行業內是最優秀的？這對於多業務公司發展來說是另一道難題。
對此，郭廣昌表示，複星不是一個多元化的投資企業，而是聚焦於家庭消費的以科技引領的產業集團。為了成為這樣的集團，複星要強化投資、研發、地產開發能力。
郭廣昌進一步解釋，定義一個產業或企業有兩種方式，一種是從“我”出發，我是做地產的，我是做投資的，我是做醫藥的。另一種是從客戶出發，不管我做什麽都不重要，這都是能力，重要的是我能為客戶提供什麽，解決什麽。
似乎是擔心三言兩語未能解釋通透，郭廣昌再次強調：“不要看我們做了這麽多產品，但現在我們是非常聚焦的，聚焦家庭消費，更關注客戶、品牌和產品。我們要做的事情是非常難的，如果做容易的事情，回報也是低的，沒必要去做。”
“我們沒有那麽幸運，不可能一下子就做出一個巨無霸。過幾年後，會覺得豁然開朗，但未來還有很長的路要走，這是一個非常難的事。”郭廣昌最後如是總結道。
以下為複星國際2019年中期業績發布會現場問答實錄：
現場提問：在以科技驅動多元業務背景下，從中長期的戰略發展來說，公司如何支持整個業務的協同發展，以及近期的戰略規劃？
汪群斌：首先以好產品為抓手，堅持以員工為本。第二，在產品裡面，進行組合創新的產品。第三要以科創驅動，為客戶提供獨特的新產品，比如像複宏漢霖等，要做新的東西，市場上還沒有的東西。
在科創上，會堅持30%左右的利潤的投入，因為有科創投入，所以在未來兩年裡面，會有更多的新產品投放市場。
現在我們上億的產品有100個以上，上十億的10個以上，百億的品牌2個以上，未來十年希望在這個後面至少乘十，所以我們在不斷的儲備產品線。
第四，每一個產品品牌，在一年內希望跟客戶之間有1000次的因活動而產生更多鏈接，在會員之間能夠更好的共享。
第五，要有一個很好的智能系統，FBS智能中台，更加的數字化、智能化、精準化和高效，快速進化產品。
第六，發揮複星投資能力，通過投資合作以及全球化獲取更多的好產品，在未來一兩年推出上市。在獲取產品的過程中堅持價值投資，價值合作的紀律，使投資和產出有很好的效率和回報。
現場提問：三個板塊之間發展的主線和聯繫是什麽？複星國際對這三大板塊，的賦能怎麽體現？海內外業務未來的發展側重點會有什麽樣的區別？
郭廣昌：聯繫還是很大的，首先都是家庭客戶。第二這些產品之間都有生態和組合。第三，在管理上的很多流程和資源都可共享和借鑒。第四個我們是全球化，全球化的很多資源可以相互的共享。
從賦能的角度，第一個是用戶賦能。第二個產品之間的生態合作。第三個，在銷售上面有很多渠道，包括全球化渠道，包括資源可以賦能共享。第四個，在管理上，我們的系統可以很好的賦能。第五個，在人才方面，我們有全球化的人才都可以跟每一個產品線進行很好的賦能。
至於海外發展，第一要讓現有的、國內很好的產品走向全球，包括東南亞等。我們現在有一個目標，希望和非洲的政府合作，和非洲人民合作，希望在未來能夠幫助非洲消滅瘧疾，使我們的產品不斷全球化。
第二個，投資和合作也好，海外的產品能夠嫁接中國的消費升級，美好生活的升級，當然還有人才、資源、技術等方面。在海外發展上會繼續堅定全球化的戰略。
現場提問：未來還有哪些細分行業布局的計劃？是否有計劃可能把中國所有的業務向海外延伸，會從哪些方面開始延伸？
郭廣昌：複星前幾年根本上是在做產品、產業和區域布局。現在我們在全球的區域布局和產業布局基本完成，所以回到家庭消費，複星從現在開始主要使命是深耕區域和產業，把這些產品做大做強。
如果能夠來補強生態系統，補強產品線，我們也還會繼續做一些細分行業。從投資的角度來說，複星更加會注重於控股性的投資，更加支持已有的產品線，加強自己發展的控股性的投資。
第二，會特別關注一些獨角獸企業的投資，尤其在技術上有領先作用的，也把中國的好產品和業務模式能夠發展到全球去。比如像非洲，我們已有將近一年兩億美元左右的銷售，我們新的全球化就是雙向驅動。
我覺得不同的產品，消費的家庭屬性是不一樣的，有非常強烈的家庭消費特性。我們現在有健康、快樂、富足的分類，但這裡面是有交叉部分，我們覺得這是一個大的生態。
健康不僅僅是身體的健康，也指精神的健康。富足不僅僅是經濟上的富足，也是精神上的富足。而且我也相信真正快樂的人，生病也會少一點，很多病都是作出來的。
相信健康的生活方式應該是立體的，所以我們提供的是健康、快樂、富足的家庭消費，或者是一種生活方式。
現場提問：怎麽樣去做國際化的產業管理，怎樣形成強大的國際化競爭能力。另外，複星蜂巢地產最新的進展和未來計劃是什麽？
汪群斌：複星還是一個科創驅動的家庭消費產業集團，需要物理產品來承載，我覺得蜂巢本身的概念基礎上還是一個多功能複合型的物理空間，或者傳統的地產產品加上產業元素，這是複星蜂巢。
2019年複星蜂巢產品紛紛落地上市的大年，裡面集合了我們孵化的各種業態，除了複星直接推動的蜂巢產品之外，複星的各個產業發展集團，包括旅遊、商業地產，比如說今年陸續開業的蘇州的新光耀商業廣場、十月份西安的國際級地標項目開放式園區開業，12月份上海宜家對面大的shopping mall也會開業等。
今年開始一直到明、後年，陸續會有大量的標杆產品落地。
複星蜂巢的發展意味著很好的租金收入，包括經營帶來的收入。但是複星蜂巢未來的發展還在三個維度，第一是堅持走產業化的道路，與快樂、健康、富足產業的深入結合能力，第二，在金融化方面發展，伴隨著房地產開發階段和經營提升階段，包括收益穩定階段也會對接不同的資本來源，對接體系內外不同資本來源，進一步強化金融屬性。第三，會在全球範圍內，尤其是中國新興的產業區，包括兩個灣區、核心重點城市、海外重點區域繼續捕捉、深耕，交付蜂巢標杆作品，這是發展的方向。
郭廣昌：複星是來自中國的全球化企業，我們繼續看好中國的發展，繼續深耕中國，加大在中國的投資，相信在面臨著這種國際環境，中國也只能只會，一定會更開放。
在全球化管理上，複星堅持glocal，就是global+local，我們相信要跟本地的團隊密切的結合。我們也是全球合夥人體制，有全球最優秀的精英共同管理的全球化企業。
我們已經精彩的亮相了一批從0到1的蜂巢城市，除此之外，更能快速的發展、獲取利潤的可能是從1到N。
因為我們有蜂巢城市的實踐，產品深受各地政府歡迎，市場反映好，為未來從1到N的發展打下堅實的基礎。
現場提問：在投資企業上，除了收益率ROE，會特別關注哪些指標？複星國際的股價相對還是被低估的，後續是不是還有一些繼續回購甚至注銷一部分股份的計劃？
汪群斌：投資也好、項目也好，還是有內部非常重要價值創造的標準，我們希望ROE能夠達到15%及以上，雖然現在還沒達到，但KPI，OKI裡面很重要的指標就是ROE15%，沒達到就是要扣分的。
第二，對於創新性的，還屬於投入期的像複宏漢霖，我們希望有一個市場化的估值，估值的增長希望每年是20%左右或以上，但是這個左右和以上要通過引進第三方或上市來表現。
第三，可能還有一些現在不是複星國際控股的，只是參股的，我們在標準上也是希望RII能夠做到20%左右和以上。還有一些投入純粹是作為產品的，我們也要有類似的量化的投資，回報的標準。
要做到這麽好的回報標準，只有一條路，就是做獨特性、創造性，做別人做不到的，才能夠為客戶創造獨特的價值，然後在這個過程中組織包括員工去分享價值，這是第一點。
第二點關於股價，管理層也是非常的關注，我們也在不斷加強IRR團隊，尤其是國內，至於具體的回購和注銷，過去我們應該做了不少，未來也是作為我們的方式之一。
現場提問：複星和伯克希爾的投資策略有很大差別，複星比較擅長的是把握產業周期、turnaround，像巴菲特說的，去挽救一家處於頹勢的企業是非常困難的。比如在複星時尚方面，複星從2011年開始投奢侈品牌Foli？Follie，經過多年沉澱，是不是達到當下的預期，對未來三到五年複星時尚有沒有一個規劃？另外，隨著多元化公司一般市場都會給比較高的折價，涉入的行業產業維度的增加，再優秀的管理層都是有管理邊界的，複星涉足了十多個行業，怎麽確保每個行業內的團隊都在每個競爭性行業中最優秀的，能做到ROE15%？
徐曉亮：郭同學（郭廣昌）在年中會議上跟所有的複星人都描述過turnaround。turnaround就像一部車子，實際上是往下滑的，在它下滑的時候，首先讓它停止住，然後轉向以後，不是一下子就能跑的，還要爬一個坡，然後進入軌道，才開始能夠走。
turnaround是一個非常難的事情，複星一直在打造這樣一種能力，我們認為幾個點非常重要，首先你一定要控股，如果是參股的，實際上不具備turnaround，你只能看著，所以複星在turnaround的前提全部是複星控股，具備這樣一個基礎。
第二，一個好的品牌再煥發新生，還是要好產品，產品背後很重要的是人。所以我們在turnaround裡，對人特別的關注尤其是年輕人。另外，還要有好的團隊，好的CEO、CFO、COO，最後一定要C2M，一定是在持續關注客戶需求。
郭廣昌：我非常明確的講複星不是一個投資企業，但是投資能力始終是複星非常重要的能力。投資能力已經內化到複星的產業發展裡面去，每一塊產業發展都會既注重生性的增長，也注重投資能夠為產業帶來的更多的助力。
複星不是一個房地產企業，但是複星的確具備房地產的能力，這種房地產能力已經內化到蜂巢城市建設，甚至內化到醫藥產業發展裡面去，比如如何更好地造一個醫院、藥廠，這的確都跟房地產有關的，這是地產能力，我們是不會丟棄的。
複星不僅僅是一個醫藥企業，我們更加注重的是醫藥的發展和研發能夠為家庭客戶帶來多少獨特性的產品。
所以我們定義一個產業或企業有兩種方式，一種是從我出發，我是做地產的，我是做投資的，我是做醫藥的。另一種是從客戶出發，不管我做什麽，這不重要，這都是能力，重要的是我為客戶提供什麽，解決什麽。
複星定義自己，不是注重能力，而是注重要為客戶解決什麽來定義自己，所以我們定義成：為家庭客戶服務，提供健康、快樂、富足的產品，至於這個產品後面的能力是非常非常重要的。
所以複星不是一個多元化的投資企業，複星是聚焦於家庭消費的這樣一個科技引領的消費產業集團，這是我們的定位。為了變成這樣，要強化投資、研發、產品地產開發的能力，那都是能力，目的是做這個。
不要看做了這麽多不同的產品，產品線也不一樣，其實我們現在是非常聚焦，聚焦家庭消費，聚焦三條產品線，聚焦產品力，大家要從這個角度來理解複星。我們自己也是這麽理解，來打造的。不要停留在講以前複星是一個多元化的企業，以投資為推動，這都是手段和方式，現在大家要更加關注的是複星做了什麽產品，這個產品好不好。
當然最後一點，這所做的這一切都是很難的，我們要做的事情就是非常難的，如果容易的事情，回報也是低的，沒必要我們去做。
複星常說要做難的事，做對的事，做需要時間積累的事。我們沒有那麽幸運，一下子就做一個巨無霸出來，我們的每一份耕耘都是付出了汗水的。但是一旦把藍圖實現了，那就完全可以豁然開朗。
其實我們過了幾年之後就會覺得豁然開朗了一層，但是我們還有很長很長的路要走，就像我們在滾雪球或建大樓或打造一個大的生態系統，這是一個非常難的事，但因為難才值得我們堅持，因為難才值得所有投資人多多關心我們，共同來支持這樣一個長遠的發展。
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