美團IPO前一周，被稱為“中國互聯網女王”的投資人徐新在參加一個創投大會時，對美團做了形象的比喻，她說美團是“八爪魚”，道出美團這幾年的生存哲學，“做傳統行業一定要很專注，但是做互聯網其實要做八爪魚，爪伸得到處都是，你看專注的都不靈。”

八爪魚的意思是要進入多個行業，這意味著會到處樹敵，而這些敵人往往都不孱弱，但美團硬是熬過來了。從團購到外賣甚至計程車，無一不是如此。

作者：慶凡  微信公眾號：略大參考（hyzibenlun）

01  從千團大戰裡熬出來

王興在2010年3月創辦了美團，一個團購網站。當時，王興被媒體和業界看作是“最有矽谷氣質”的創業者——彼時中國創業還在向美國學習，這是一個褒獎。

那時的他做過“校內”、“飯否”，就是中國版的臉書和推特，口碑很好，但都沒有取得巨大的成功。不過人們對王興的關注卻從沒有停止，從他推出美團起，人們就在期待著他真正的成功。

這一等就是八年，所有人都看著他艱難地從一場一場的戰爭中熬出來。

王興做團購遇到的第一隊敵人是5000多個同業。美團網的推出加速了團購概念在國內的迅速普及，在一個月內，拉手網、窩窩網、淘寶團購頻道“聚劃算”也相繼面世。一時間團購網站遍地開花，2011年，團購網站最高峰時達到5058家，數據顯示，每天至少出現 6 家創業公司。

壓力空前，即便是宣布一個廣告預算都要拚一拚數字：團寶網宣布投放在廣告上的數字是5.5億，糯米說，兩億，大眾點評宣布3～4億。

王興的策略是熬，以不變應萬變。

BD部門的員工問，我們要在線下打廣告嗎？王興認為線下廣告是品牌廣告，於是反問：現在的團購市場達到了投品牌廣告的成熟度嗎？沒有，我們還在做最基礎的事，投品牌廣告的錢肯定白砸了。

燒錢過後往往是寒冬，2011年下半年寒冬就來了，大家幾乎都在等待著燒錢不眨眼的團購業的集體死亡，唯一的懸案是誰不會死。當時為了讓外界對自己有信心，紛紛宣布了融資消息，而融資金融成了皇帝的新衣，幾乎人人都知道那些金額不可能。

2011年7月，美團的B輪5000萬美元到账。在融資消息宣布的現場，王興展示了公司账戶，裡面有6192.2122萬美元餘額。公布账戶作用在於，向外界喊話，美團不燒錢，但是美團有錢留著做正事。

2011年美團融資消息宣布現場公布的公司账戶

第一次戰爭很快取得勝利，在謹慎控制運營成本之下，美團成為運營最健康的團購網站之一，留下了的彈藥讓美團得以迅速整合中小團購平台，在2011年11月守得雲開，成為行業第一。

拉手、窩窩團這些燒錢最狠的網站成了先烈，到2012年年中，99%的團購網站已經不複存在了。

有人說在千團大戰時美團是靠等待成功的。王興在接受《財經》採訪時也承認：確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。

徐新在2012年就投資了美團的對手大眾點評，對於王興自然也有過深度的觀察，在2018年9月，王興經歷了8年戰爭之後，徐新說他是一個“深度學習的機器”，他會花很多時間研究、琢磨、學習，能夠選對新賽道，“他常常不是第一個進入賽道，但學得快，挖得深，執行力更強，關鍵戰略能選對。”

2018年的美團，在徐新眼裡是一個超級平台，她給超級平台的定義是，擁有一億以上用戶，每個用戶每年使用頻次8到10次以上，“互聯網時代，經濟規律變了，用戶數越大，每個用戶的價值也就越大，形成網絡效應。”

02  學習強敵然後戰之

進入新賽道必然有戰爭，但從千團大戰裡熬出來的王興不怕戰爭，即便市場上已經有了城池固若金湯的巨頭。

時鐘再次撥回到2011年。負責貓眼電影業務的徐悟說，在他2011年入職的時候王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O市場的切入點。

在2011年底，團購還在如火如荼的時候，王興就做了個判斷：互聯網對服務業的改造會翻天覆地，即O2O，這才是團購真正的敵人。他知道O2O早晚會把團購乾掉，因為它更符合用戶的體驗。

開發的新業務是推翻原有業務的，這種創新者的窘境不是每個創業者都能越過，但王興做了這樣的選擇。最終王興選取了電影票務、外賣和酒店作為對傳統服務業改造的切入點。

最先上線的貓眼電影，同時兼具在線選座和看影評的功能。而有一個小細節是，在貓眼電影推出之前，負責人徐梧挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經理。哪些電影用了4K螢幕，每家電影院的分辨率是多少，徐梧都了然於心。因為王興認為，美團搭建的平台就是為了讓需求與供給匹配。

有數據表明，2013年的交易量達到6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。

在電影票業務之後，2013年年中，經過反覆調研後，美團副總裁王慧文等終於下結論：外賣是個可快速增大的模式，其商業化最為可行。

2013年11月，美團宣布正式進軍外賣市場，幾乎同一時間阿里巴巴推出移動餐飲服務平台淘點點，彼時市場上已經有外賣O2O先行者餓了麽，幾個月之後，2014年4月百度外賣帶著2.5億美元融資隆重登場。

王興開始了另一場艱難戰爭，一邊學習一邊戰爭。

2014年初，美團的“搶灘”啟動會定下了峰值40萬的目標，而當時餓了麽的實際日訂單量是10萬單。

美團學習餓了麽，迅速擴招城市經理，到2014年6月份，團隊人數擴張至1200人，他們在學校和商圈地毯式掃樓——發傳單、貼海報、商務談判同步完成。隨著美團外賣以驚人速度崛起，很快與餓了麽齊平。

2014年7月中旬開始，一次瘋狂的城市擴張運動從餓了麽司令部傳出。據媒體報導，每次餓了麽創始人張旭豪與城市經理影片會議時，經常突然拍著桌子咆哮 “市場份額才是第一！不要管成本！只要市場份額！”

餓了麽自營團隊李立勳回憶說：“當時我們做了那麽多年，我們認為三、四線城市沒有量，但當時聽說美團有計劃要覆蓋時，Mark（張旭豪英文名）就說覆蓋，跟著打，不能給它一點機會。”

美團繼續取得進展，到了2014年年底，美團的日訂單突破150萬，超越對手餓了麽。最激烈的戰爭是在高手之間的，而百度外賣逐漸落伍，淘點點早就銷聲匿跡了。

徐新認為美團贏了這場戰役的根本原因是，美團堅定地做配送，將配送的標準提高到30分鐘送達，而那時候餓了麽還忙著做上遊供應鏈配餐。

從美團自身來看，徐新今日所說超級平台效應在當時已經發生——2014年，美團增長率180%，除了外賣取得進展，美團進一步擴大了團購市場的領先地位，在電影票、酒旅等業務也取得了行業前兩名的地位。

商場不是於正的宮鬥劇，於正的主角能夠瞬間戰勝敵人，但商場戰爭是持續又連綿不絕的。美團和餓了麽雙雄對峙的局面一直持續，新的對手又不斷湧現。

03  合縱連橫

2015年是一個重要的轉折點。

在中國互聯網投資圈，每一塊錢都有強烈的風格，比如阿里，它的任何一塊錢都是要為自己主業服務，如果被投對象能力合格，阿里會逐漸讓其並入自己的業務體系中來。強勢，但是這就是阿里的戰略。

阿里是美團的股東，但王興有自己的野心，為了保持獨立，王興希望同時拿阿里和騰訊的錢，阿里不同意，二者沒有談攏。到了2015年６月，阿里巴巴與螞蟻金服宣布，合資60億元重新打造O2O平台口碑網，主要聚焦餐飲業，口碑和美團業務上的高度重合。從此，王興多了一個重要的對手。

王興的做法是合縱連橫，和點評的合並。

美團和點評之間一直也有戰爭，從團購打到了O2O，雙方各執一個市場，點評在一線城市佔主導，美團在三四線城市全部壟斷。徐新說，那是一場用錢燒出來的仗，一直補貼商家，一個酒店或者餐廳有可能要倒貼好幾千萬。

“大家心理的壓力到了極限，都知道這種狀態不會持續很久的。”最終是徐新對大眾點評的創始人張濤說，你們都缺錢，要麽合要麽死，在死和合並之間，可能合更好，只能做這種選擇。

大眾點評創始人張濤

2015年10月，美團和大眾點評合並為美團點評，王興擔任CEO。戰爭是慘烈的，一個月後，大眾點評張濤從管理一線撤出。

2015年前後，王興經歷了美團最艱難的時刻，當時很多投資人不敢投，怕美團打不過阿里，也怕整合還沒有完全消化。

到了2016年1月，美團點評拿到33億美元，此次融資由騰訊、DST、摯信資本領投，其他參與的投資方包括國開開元、今日資本、Baillie Gifford、淡馬錫、加拿大養老基金投資公司等國內外知名公司。

戰爭連綿不絕的是——而2016年4月阿里攜螞蟻金服轉投餓了麽12.5億美元。同一年，百度砸200億做百度糯米，主打生活服務類。接下來的故事就比較熟悉了，2017年8月，逐漸式微的百度外賣被賣給了餓了麽，餓了麽戰鬥力又增強了。

就如諸多風口的發展過程一樣，外賣領域最終發展到雙寡頭階段。2018年4月，阿里巴巴以95億美元全資收購餓了麽。

據Trustdata剛剛發布的《2018年上半年中國移動互聯網行業發展分析報告》顯示，2018年上半年，美團外賣、餓了麽和百度外賣的交易額佔比分別為59%、36%和3%，外賣市場正逐漸形成“631”格局。

美團和阿里雙寡頭競爭在生活服務領域全面展開，阿里的口碑、餓了麽、飛豬、淘票票，幾乎是全業務線地和美團形成了競爭關係。

04  去和更強大的敵人競爭

一本描寫王興的書叫《九敗一勝》，意思是之前那些創業都不算成功，直到打造出美團這個超級平台。

不知道王興自己是不是覺得已經成功，但是一個確定的事實是，他的戰爭還在繼續。

面對再強大的敵人，王興都在試圖尋找裂縫。2017年2月美團在南京試運營計程車業務，推出比滴滴更優惠的對待司機的措施——相比滴滴20%～30%的抽成，美團的抽成是8%，上海前兩萬名注冊的司機前3個月免抽成；北京前5萬名注冊的司機前3個月免抽成……

但在這一次戰爭中，王興在財報和採訪中都不斷強調，這次不能靠燒錢燒贏，“而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產品結合，然後讓消費者做選擇”。

王興2017年在接受《財經》雜誌採訪時，記者問他怎麽看“半壁互聯網江山都是美團的敵人”這個說法，他說，“我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人成為敵人。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後照鏡，但你不能盯著後照鏡開車”。

王興不斷樹立新的敵人，買下摩拜，據說王興和摩拜最早的締造者和大股東李斌之間溝通長達半年。

在摩拜歸入美團旗下之前，共享單車幾乎成了人人喊打的業務——無止境地燒錢，馬路上遍地都是單車“屍體”。極客公園主編張鵬一篇文章中的評論恰如其分，“摩拜和美團大出行服務體系的這種互動，也能夠讓共享單車這個獨立價值還不夠完整的商業模式，通過協同效應形成閉環——這或許也是共享單車能夠更長久存在意義”。這也就是徐新今日所說的超級平台效應。

王興不斷在超級平台上探索新的可能和平台發生化學反應的業務——2017年4月，短租平台榛果民宿APP上線；2018年4月全資收購了摩拜單車；5月線下生鮮超市小象生鮮開業……

美團是否有能力做好這麽多業務？“如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務？唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。目前我們每個業務的經營狀況都很好”，在2017年，王興接受《財經》雜誌採訪時就這樣說。

在此次赴港IPO的財報中顯示，截至2018年前四個月，美團實現營業收入158.24億元，超過2016年全年營業收入130億元，接近2017年全年營業收入339億元的一半。這一數值較2017年前四個月的營業收入81.19億元翻了近一番。2015年至2017年，美團的營業收入已連續兩年保持三位數增幅，預計2018年全年營業收入將實現歷史新高。

王興戰了8年，從一開始和千團，到現在和阿里成為對手，和誰成為對手是一件很重要的事情，對手是自己選的，也是由自己的眼光和能力決定的。