不出意外，最近聯想被黑的劇本又上演了一遍。
有心人會注意到，這樣的劇本在過去的幾年裡反覆上演，人們一直樂此不疲地批評著聯想：
“聯想是一家沒有技術的公司”，“聯想不愛國”，聯想走的是“貿工技”的道路……
而每當這時，就有一家公司被當作聯想的榜樣提出來，人們誇讚它從一開始就有長遠的目光，有硬核的技術，還贏得了所有競爭對手的敬畏，這家公司就是華為。
人們慣性地認為，華為通過苦苦鑽研技術成功了，而聯想“沒有核心技術”，是失敗的或必然失敗的。這其實是典型的唯技術論觀點：認為技術可以完美解決一切問題。
在這些對華為的讚頌和對聯想的批判的背後，都有一個縈繞在所有人心中的問題與遺憾：
為什麽聯想沒有成為華為？
客觀而言，拿聯想來與華為比較，是非常不合適的，這兩家公司有太多的不同，但它們在特殊的1994年，又有著相似的發展軌跡，雖然最後分道揚鑣，越走越遠，仍引來無數人的關注。
為了完成對這一問題回答，讓我們出發去打撈沉睡在水底的記憶碎片。
一、
1994年，對聯想和華為都是一個不平凡的年份。
在這一年，華為推出了自己的程控電話交換機，而聯想也進入了電信設備市場，推出了自己的產品。
聯想與華為，這兩家經營領域不同的公司，第一次在業務上有了重疊。
彼時的任正非，剛剛通過電信設備的貿易代理積攢下第一桶金。之後任正非開始琢磨研發自己的技術和產品。
在這一年的11月15日，一批客人訪問了聯想，他們是鄒家華副總理和電子工業部部長胡啟立。
這是胡啟立那一年第二次面對聯想，在此之前，胡啟立告訴柳傳志，他們對聯想寄予厚望。“計算機行業沒有幾個大企業，聯想是其中之一，是計算機最大的集團。”
後來他告訴他的下屬，要他們密切同聯想保持聯繫，對聯想的要求要“開綠燈，及時反映，盡力支持。”
激動的柳傳志隨後回應：“我們是國有民營企業，做事情希望得到國家的承認，人民的承認。今天聽了這些鼓勵，我們往前衝就有了極大的動力。”
很快聯想在電信設備這個需要持續研發投入的領域，做了沒幾年便迅速撤離，投身PC業務。
而華為沿著電信這條路繼續硬著頭皮幹了下去，啃完固話啃移動，啃完國內啃國外，堅定地選擇了通信設備行業和技術投資戰略。
兩人的不同選擇幾乎注定了完全不同的命運。
在1994年的程控交換機領域，聯想的收入接近華為的6倍；但到了2012年的智能手機領域，此時兩者的收入接近齊平，但華為的利潤已經是聯想的4倍之多；到了2017年，這一差距更是擴大到了接近14倍。
1994年，可以說是聯想與華為命運的分野，現在的批判者大多將此歸結於任、劉二人眼界的差異。
殊不知，任何一家公司的發展方向，它總是或多或少受到創始人的背景烙印和資源導致的路徑依賴的影響。
柳傳志的出身，是中科院計算所的研究員，當他面對一個自己的老本行、市場需求非常強烈、同時又得到了來自政府的支持機會時，優先選擇它，而非選擇相對較遠的通信設備行業，從任何角度來說，都是無可指摘的選擇。
二、
曾鳴曾問柳傳志，如果在做強與做大之間進行選擇，他會優先選擇什麽？
柳傳志猶豫了半晌，說“還是先做大吧”。
2004年12月8日，柳傳志在北四環的五洲大酒店，鄭重的宣布：“聯想集團以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部。”
他有點飄飄然，繼而誇耀“聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大PC生產商”，收購實際上是“中美兩家IT廠商的戰略合作作為”。
的確是一樁戰略合作作為，IBM甩掉了一個大包袱，聯想贏得了一種假象——“五年內有權根據有關協議使用IBM的品牌，並完全獲得商標及相關技術，這就使得聯想的產品在全球PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。”
柳傳志的孤注一擲在某些時間造成了一種假象——聯想電腦等於IBM電腦，聯想品質等於IBM品質。但對於中國電腦製造業和聯想集團來說，他們並不能慶賀太久。
事實上，自2004年並購IBM電腦業務以來，聯想集團已經進行了數以十計的並購，其中規模和影響較大的並購包括：2004年12月並購IBM電腦業務；2008年初至2009年底之間出售和購回聯想移動；2014年9月完成對IBM的X86伺服器業務收購；2014年10月正式完成對摩托羅拉移動收購……
一系列的並購確實讓聯想“大”起來了，不過大就意味著巨大的運營成本，甚至巨額的“重組費用”。
“在購並與接管標的公司後，通常隨之而來的是：在面臨融資舉債的高利息負擔下，不得不將一些部門（往往是企業最賺錢的部門）出售求現，以減少負債和利息負擔。由於承受高利息負擔，一旦收入發生任何滑落情況，公司即岌岌可危”——《虛胖的並購風潮》。
其實，如果將評價的標準僅僅放在PC市場，毫無疑問，聯想集團是一家成功的公司，楊元慶也是一名出色的CEO。
在他全面執掌聯想集團時，聯想在PC領域的市場份額已經下降到第四位，不過僅幾年後，聯想就成了全球最大的PC生產商。
但如果我們將聯想集團作為一家企業整體去觀察時，它的失敗卻如此的徹底，主要表現在：
作為一家完全以市場導向，缺乏核心技術支撐的公司，它本應提前布局，發現新機會並培育新的增長點，但它始終沉浸在PC行業霸主地位所帶來的短暫迷夢中。
聯想這一切的問題，都出自更深層次的地方——文化層面。
三、
2004年，已經是楊元慶執掌分拆後的聯想集團，柳傳志和楊元慶不久後發現，聯想集團沒有完成自己的三年規劃。
後者在一次內部會議上憤怒的問道：3年過去了，我們的野心哪裡去了？我們的創業精神哪裡去了？楊元慶還就此成文《聯想的“精神病”》。
當時就有人總結了聯想的症狀：
“驕傲和自以為是——缺乏危機意識，執行乏力，官僚主義盛行，封閉排外；過於強調結果導向和成員行為的一致性，過於強調管理三要素，過於抬高奉獻精神，缺失的中層，過於強調穩重。”
楊元慶也心知肚明。
在給內部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務，我們在PC上的成功經驗，想用在手機上；我們傳統的經驗，想用在互聯網時代……正是這些根深蒂固的mindset(意識)的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結果。這就是最重要的，最根本的原因。”
不過當他主動尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應有的敏感性和行動的動力，對於一家基於消費品牌、面臨快速變化的個人市場的企業而言，無疑是最嚴重的災難。
這讓我想到了華為，想到了華為值得被尊敬、而聯想應該被批判的地方：
華為的成功，是建立在良好的企業家精神和基於普遍人性建立的激勵制度，而聯想長久以來都沉醉於特殊背景（中科院）給自己戴上的不切實際的高科技光環之中，內部機制又如傳統國企般僵化。
從這個層面上來說，聯想根本不可能成為華為，人們對聯想所有的美好想象，其實都是被我們強加上去的。
寫作本文的原因是出於對聯想集團的關注，出於對我們這代人對聯想的感情，無論如何，我們都希望聯想集團未來能變好。
未來的聯想，如果想重新獲得人們的尊敬，一定是要從這樣的變革開始：面對嚴峻的現實，主動打破虛榮和幻覺，勇於承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。
不過這一切的前提是，聯想首先得學會像一個由企業家精神驅動的企業那樣去思考和行動。
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