不願意“996”，有罪嗎？

找到願意投身進去的事業，並讓它成為自己的獨立商業引擎。

——馨金融

最近看了一部日本的電視劇，發現關於「996」話題的討論不止在國內受到關注。

所謂「996」，指的是早上9點上班，晚上9點下班，一周工作6天。這是現在很多互聯網公司普遍的一種工作方式，甚至有的互聯網公司工作時間還要比這個時間更長，變成了全年無休的「247」、「007」（一天24個小時，每周上7天班）。

在那部日劇中，一個不願意接受加班文化，只想按時下班享受啤酒和美食的員工，被看做是不努力、甚至是消極懈怠的。

但是當我們不斷強調互聯網效率，強調個人對於公司的貢獻和價值時，似乎很少有人會反問：加班一定意味著產出更高嗎？加班一定能帶來價值創造嗎？

答案或許真的是否定的，在前述日劇裡，每天加班的員工事實上做了很多無效的、重複的勞動。而在現實生活中，一些關於低時間投入高價值產出的理論正在被印證。

今天分享的這篇文章，不止為我們提供了另外一個看待加班、工作時間延長的視角，更重要的是，它也幫助我們厘清了工作、生活、效率、休息之間的關係。

enjoy~

當我們討論996時，別人在討論「每周工作15小時」

文 |Lachel

來源 | L先生說

最近，關於 996 的討論甚囂塵上。

從某公司CEO在年會上提倡996，到京東的「淘汰三類人」，再到最近程序員在 GitHub 上面的 996.icu 項目，「加班」這件事，似乎還是第一次，這麽大範圍地被人討論。

很多朋友問我：怎麽看待這個問題？

我想先和你分享，我最近看到的一些材料。

一個有趣的現象是：當我們在熱火朝天討論 996 的時候，國外在做什麽呢？在熱火朝天地研究怎麽縮短工作時間。

舉幾個例子：

2010年，英國智庫「新經濟基金會」（New Economics Foundation）發表了一份報告，嚴肅地提出：我們應該考慮，推行「每周 21 小時工作製」。

報告指出：在條件穩定且工資有利的情況下，21小時工作製會更受歡迎。同時，它可以緩解像過勞、失業、過度消費、碳排放、低福利、不平等、缺少幸福感等一系列相關聯的問題。

覺得這非常誇張？實際上，它還不是最誇張的。

英國社會學家 Peter Fleming，在他於 2015 年出版的《Mythology of Work》一書中提出：我們應該推行「每周三天工作製」—— 他將此稱為「後勞動戰略」（Post-labour strategy）。

比利時歷史學家 Rutger Bregman ，在他 2017 年出版的暢銷書《Utopia for Realists》中提出：預計到 2030 年，「每周 15 小時工作製」，將成為廣為接受的社會現實。

這並不是學者們的臆想，事實上，已經有不少公司，開始嘗試這種全新的模式。

2018年7月，紐約時報報導：一家名為 Perpetual Guardian 的紐西蘭信託管理公司，開始了一項實驗 —— 將每周的工作時間從 40 小時減少到 32 小時。該實驗覆蓋全公司 240 名員工，持續了兩個月。

結果是什麽呢？員工為了提高工作效率，主動做了許多改進：將冗長的會議精簡到1/4、減少無意義的流程……公司的高管認為，實驗非常成功，公司計劃將這項計劃永久實行。

據奧地利媒體 ORF 報導：一家名為 Unterweger 的化妝品公司，全面實行了「每周4天工作製」。結果，公司銷售額不降反增。

澳大利亞金融谘詢公司 Collins SBA，於 2017 年試行「每天5小時工作製」。試行一年多後，公司總裁對媒體聲稱「非常滿意」，他表示將不會回到之前的工作模式。

相似的例子還有很多：技術教育公司 Treehouse，已經實行了十年的「每周32小時工作製」；軟體開發公司 Reusser Design，從 2013 年起實行「每周4天工作製」；甚至，亞馬遜在 2016 年也啟動過一項計劃，試驗「每周30小時工作製」。

當然，這些觀點和案例都存在討論空間，比如：這是否跟左翼的政治運動有關？不同國家的福利政策是否需要考慮？除去這些「成功」的案例，會不會也有許多失敗的案例，沒有被我們所看到？

但是，有一點是需要承認的：

隨著技術和文明的發展，人類耗費在勞動上面的時間和精力，絕不應該是越來越多。

我們絕不應該失去「享受生活」的權利。

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看到「每周 15 小時工作製」，可能很多人第一直覺的反應是：

這能保證工作成果的有效產出嗎？會不會導致公司無法運轉下去？

可能不僅僅是企業主，很多普通白領也會這麽想。

但是，我想請你摸著良心回答一個問題：

每天除去吃飯、午休，就算 8 小時工作好了，那麽，在這 8 小時裡面，你是真的每時每刻都在工作嗎？

不用想都知道，這絕不可能。

實際上，許多研究表明：在傳統的 8 小時工作模式下，大多數辦公室白領實際的工作時間，大約在 3-4 個小時左右。

比如：2016年，根據英國網站 vouchercloud 對 2000 名英國白領的調查：平均每天真正用在工作上的時間，是2小時53分鐘。

其他時間人們在做什麽呢？看社交媒體、瀏覽新聞、聊天、休息……

工作心理學家 K. Anders Ericsson 的研究表明：一個人每天要工作多少時間，才能產出最大的績效呢？答案是 4-5 小時。超出了這個時間，人們就會疲勞、分心、狀態低落，會導致工作出錯或表現不佳。

想一想：每天8小時工作製，真正起到作用的，可能只有3-5個小時，那麽，在這種情況下，讓員工每天996上班，又能起到多大的效果呢？我個人是持懷疑態度的。

再說，如果員工不願意加班，強迫員工996，有什麽意義呢？難道老闆還能全天候360度監控員工的電腦，看員工有沒有開小差、偷懶嗎？

在這些情況下，造成996之風盛行的，主要還是同儕壓力：你不加班，別人加班，你的工作就會不保。哪怕你離開了，也會有願意加班、願意拚搏賣命的人頂上。

這就構成了一個囚徒困境：最好的情況，是大家都不加班。但是，如果別人加班，你不加班，就會吃虧。所以，最終就變成了，大家都不得不加班。

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那麽，為什麽會有那麽多「自願加班」的人呢？

這背後的邏輯也很簡單：加班，意味著工作產出更多，意味著能得到更多的錢。

但你有沒有想過一個問題：加班一定意味著工作產出更高嗎？

這實質上是一個「偷懶」的表現 —— 老闆缺乏有效的業績衡量方式，於是只能考察員工的「工作時長」。員工也未必知道「我的核心價值是什麽」，於是只能靠拉時長，來告訴老闆「看，我真的很用功」。

這就導致了一個惡性循環：老闆擔心員工「工作不飽和」，於是，只能不斷加任務、加活；員工逆來順受，把活趕完，於是在老闆眼中，會感覺「工作量還是不夠啊，再加一點吧」。

最後呢，就會演變成：讓1個人乾3個人的活，給2個人的工資。

但是，這樣做，真的有效嗎？

機構 Business Roundtable 發現：要求員工加班，可能對幾周內的短期項目有效，但它們帶來的長期危害，會造成更大的損失。

比如：把每周工作時間從 40 小時提高到 60 小時，最多只能帶來25%左右的工作量提升 —— 這還是在不考慮工作質量的情況下。而如果在 60 小時的基礎上再提高呢？這個數字必然還會降低。

進一步，他們發現：經過一周的加班之後，從第二周開始，員工的表現就會下降，如果繼續保持 60 小時工作製，接下來的每一周都會持續下降。直到8周之後，他們每周的產出與 40 小時工作製的對照組相差無幾，甚至，質量還不如對照組。

而如果把工作時長提高到 80 小時呢？那麽，時間會迅速縮短到3周。亦即，3周後，員工的工作時間，至少有一半是被浪費掉的。

還不止如此：在將員工從 60 小時恢復到 40 小時的過程中，員工通常需要一段時間來調整和恢復 —— 這段時間往往需要幾周。亦即，在這幾周裡，工作產出也是非常低效的。

在這種情況下，可能會產生什麽結果呢？

員工知道老闆要的是工作量，於是，為了 KPI 不顧一切。疲於奔命，無瑕思考，按照習慣和本能去行動，一切都為了能把數據做上去……

但實際上，對於腦力工作者而言，好的產出，是需要「休息」的。

舉個最簡單的例子：如果我變成日更，會怎麽樣？無需多說，質量可能會下降90%。原因很簡單，我每天都會想著「今天要推送」，哪裡有心情和時間去打磨、思考、優化，好好寫出一篇有價值的文章？

對腦力工作者來說，提高工作產出，最重要的是深度思考：摒棄環境的干擾、分心、影響，拋棄路徑依賴和慣性行動，抽出半小時到一小時，專注在自己的領域裡，將素材進行重新整理和加工，思考它們更深入、更內在的鏈接。

這樣，才能產出與眾不同、保證質量的成果。

以我為例：當我做課、寫作時，坐在電腦前的時間其實不多，更多的時候，是在進行思考。這表現出來是什麽呢？是散步、看書、發呆 —— 如果我有一個老闆，他一定會覺得我在開小差。

但事實上，這些思考，比坐在電腦前去「行動」，重要得多得多。

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除了深度思考，適當的休息也極其重要。

2011 年，《認知》期刊發表了一篇文章，指出：長時間專注在一項任務上，會導致「失去焦點」，從而導致表現的降低。

簡而言之：大腦是需要新鮮感的。如果你連續幾個小時面對一項工作，你的大腦會習慣它，會感到無趣、厭煩，從而降低對它的投入程度。

怎麽解決這個問題呢？心理學家 Alejandro Lleras 的建議是：休息。當你需要執行一項複雜的任務時，最好是做一段時間休息一下 —— 這裡的「休息」，是指真的轉移注意力。比如：看一些跟當前任務無關的東西，來激活不同的腦區，讓大腦得以喘息。

這樣，可以達到「重啟」注意力的目的。

同樣，我在以前的文章裡，也提到過：如果一個人的一整天，都被工作所充滿，那麽，他的認知資源一定是超負荷的。他的隱性認知會不斷擠壓顯性認知，造成思考能力的下降和大腦的疲倦。

另一方面，好的狀態對工作效率至關重要。如何保持好的狀態呢？生理基礎就是血清素。光照，放鬆的心情，輕度的運動、舒展，這些都有助於合成血清素。

而在辦公室裡一坐一整天，只會導致員工疲勞不堪、工作卻沒有多大進展。

簡而言之，我們可以得出這幾個結論：

1）對腦力勞動者而言，並不是坐在辦公室裡、坐在電腦前才叫「工作」。

2）我們不應以「坐班時間」來衡量腦力勞動者的價值，而應以「有效產出」來衡量。

實際上，絕大多數高效的專家、領導者，他們的秘訣都無非是這三點：

1）專注

在每天狀態和精力最好的時候，專注在當下最重要的工作上，摒棄其他一切打擾。

這種專注可能持續4-5個小時。這裡，就是每天生產力產出的峰值。

2）休息

專注工作時，每隔一段時間進行休息，讓大腦從疲憊中得到舒展，獲取新鮮信息的刺激，激活不同的腦區。

3）思考

在「專注」的時間段之外，擁有充足的閑暇和自由度，自由獲取信息、進行思考，激發創造力和熱情。

這就是我所提倡的模式，也是我們的目標：

每天集中精力、全神貫注，工作4個小時左右的時間。除此之外，擁有充分的自由度，無需去應付上級和老闆。

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這就能夠實現一種平衡：員工產出最大業績，又不會透支身體、犧牲生活和家庭；老闆也無需為員工的「開小差」「坐班」去付出額外回報，雙方都皆大歡喜。

當然，做到這一點，對於員工和老闆都有要求：

員工能夠做到「聰明地工作」（也就是我公眾號一直提倡、分享的內容）；

老闆給予員工充分的信任，並帶動、激發員工的創造力和熱情。

如何實現這種雙贏呢？我曾經分享過一個「JCM模型」，非常有用。

它認為，讓員工發揮最大產出，需要滿足這幾個條件：

技能多樣性：這項工作是有一定挑戰的，需要發揮不同的技能。

任務完整性：你不是一條鏈條上的齒輪，而是獨立承擔一項任務、一個項目，你需要為之負責，當然也會得到相應的回報。

工作重要性：你的職責是重要的，不可或缺的，它能夠實現你的價值。

自主性：你可以自由選擇合適的時間、方式去工作，更進一步，你擁有一定的決策權和自由度。

反饋：你可以從中得到即時的、有效的反饋，知道哪裡做得好、哪裡做得不好，能夠從中獲得經驗。

具體來說，對於小公司，這幾點是可以考慮的，也是我已經驗證過的：

1）目標一致

我一直強調，企業發展最重要的是什麽？是目標一致。員工並不是把它看作一份收入來源，而是希望長期扎根這個行業，去「做出一份事業」。

在這種情況下，就不存在所謂的「加班」。員工的使命並不來源自老闆，而是源於「我要把它做好」「我要讓它變成我的作品」的這麽一種強烈的動力和願望 —— 這就是一種雙贏。

舉個例子，我在廣告公司的時候，許多人都抱著一種什麽心態呢？「我要做出厲害的創意」。對他們來說，這是一種追求，更是一種價值的實現。在這種心態下，就會把每一個項目都看作一種「機會」，去嘗試不同的想法，做出更好的作品。

給予團隊夥伴空間、目標和信任，他們能夠產出的東西，會遠遠超乎你的想象。

2）充分給予自主性

在（1）的基礎上，老闆要做的，就是給予目標確立和一定的指導，確保團隊不會跑偏。剩下的，最好是采取「放任」的做法，讓大家自由試錯。你的約束越少，團隊的發揮空間就越大。

好的團隊是什麽？是有一套模式、系統，可以實現高效的運作，充分發揮每個人的能力，而無需領導者不斷去推動和指揮的。

這一點，是需要每位老闆去思考的。

3）合適的回報

這就不用說了。報酬不應與「工時」綁定，而應與質量綁定，最好是采取分成製、期權製，讓員工把公司當成自己的事業。

4）培養型管理

許多公司衰落的原因之一，就是因為各級主管不敢使用和培養「比自己強的人」，害怕自己坐不穩，這就導致了公司的戰鬥力整體下降。

好的管理是培養「另一個自己」，讓他為你分憂、成為你的合作夥伴。

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最後，再分享幾點心得，給還掙扎在「996」和「加班」海洋裡面的你，希望能給你一點啟發：

1）想清楚，我想成為什麽樣的人？你的一切行動，都不應脫離這個目標。

2）不妨多去質問內心：這些真的是我想要的嗎？你真的需要買房買車、擁有「光鮮亮麗」的形象嗎？請去找到你「發自內心」的驅動。

3）好的決策在於「放棄什麽」，而非「選擇什麽」。把最重要的事情做好，遠勝於「把所有的事情做完」。

4）打造全面的戰鬥力，讓自己能夠獨立生存。未來的社會，一定會逐步趨向分眾、外包，找到願意投身進去的事業，並讓它成為自己的獨立商業引擎 —— 這才是安身立命的根本。

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當然，在能夠看到的將來，這個理想還比較遙遠。所以，不妨告訴我：

你願意以削減一定的收入為代價，來換取更短的工作時間嗎？

也歡迎大家在留言區一起交流。

Lachel，25萬人關注的高效思維達人，知識管理專家，多家媒體專欄作家，36氪年度優秀作者。公眾號：L先生說（lxianshengmiao） 。

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