大潤發接管歐尚事件大起底

在離開歐尚一段時間後，張偉平（化名）在前幾日聽到了有關歐尚董事會決定將其中國大陸市場的零售業務交由“兄弟公司”大潤發全面託管的消息。對於這一在業界引起沸騰的重磅資訊，張偉平一點都不覺得意外。

“這一天終於來了，歐尚有這樣的想法也不是一朝一夕。歐尚的問題太多，一時間難以解決，如今歐尚中國大陸市場業務交給大潤發管理也算是自然商業法則。”在與第一財經記者交流時，張偉平顯得很淡定。

就在日前，《歐尚和大潤發決定整合力量的公告》發出，表明未來將進一步整合歐尚和大潤發，建立一家更加強大的公司，而整合的三大核心原則為由大潤發董事長黃明端統一長官；統一的決策流程；整合後推出激勵計劃。

至此，託管事件坐實。第一財經記者多方調研採訪了解到，該事件的背後是數十年來歐尚這家外資零售巨頭在華發展的興衰史，反映出其水土不服、投入產出效果不良和借鑒同業的失敗。一直強勢的大潤發如今終於能統一管理高鑫零售業務，但兩者未來如何整合並避免內部競爭卻是不小的挑戰。

實力懸殊的“聯姻”

有不少人還不清楚大潤發和歐尚的關係，甚至以為兩者是競爭對手。其實兩者的緣分複雜。

第一財經記者採訪多位大潤發和歐尚內部資深管理者後獲悉，大潤發母公司潤泰在中國台灣做製造業起家，曾遭遇過資金緊缺和轉型問題，當時由於歐尚願意出資幫忙，且正好潤泰希望介入零售業，於是雙方一拍即合。1996年，中國台灣潤泰集團成立了大潤發流通事業股份有限公司，之後大潤發將三分之二股權出讓給歐尚，潤泰方面持股另外三分之一。

“雖然歐尚幫潤泰解決了當時的難題，卻不料這種‘幫助’使兩者股權捆綁，關係變得錯綜複雜，甚至後來雙方又以合資形式發展中國大陸市場的大潤發和歐尚大賣場，大潤發與歐尚雙方交叉持有對方股份。由於大潤發業績一直不錯，而歐尚業績相對較差，所以在組建高鑫零售（06808.HK）——將大潤發和歐尚的中國大陸市場門市打包上市時，大潤發方面並不十分願意帶上歐尚，可是兩者的交叉持股讓大潤發必須將歐尚捆綁在一起才能完成上市。兩者對於上市的想法也不同，歐尚是家族企業，他們對上市並不積極，而潤泰則極度主張上市。兩者資本捆綁而必須共同進退，當年為了高鑫零售上市之事，雙方僵持很久。”知情者告訴第一財經記者。

當時的高鑫零售招股書顯示，在合並公司的股權架構中，潤泰和歐尚新組成的合資公司吉鑫成為上市公司高鑫零售的控股股東，歐尚持有吉鑫51%股權，潤泰持有49%。高鑫零售100%持有大潤發和歐尚在中國大陸市場的資產。剛上市時，高鑫零售旗下156家門市為大潤發，41家門市為歐尚。

從門市規模來看，似乎應該是大潤發佔主導，緣何歐尚成為吉鑫的控股方？

有接近人士向第一財經記者透露，因為歐尚自知業績不如大潤發，必須要在股權佔比上保證話語權，否則未來難以維系合作。

啟動整合大計

從一開始就存在的實力懸殊延續至今。如今大潤發在中國大陸市場400多家門市，歐尚為70多家門市，大潤發每年以新開20多家門市的速度發展，而歐尚則僅僅從41家緩慢擴至70多家。

“多年以來，高鑫零售的業績幾乎都靠大潤發支撐，歐尚的貢獻不大，甚至有時還被認為‘有所拖累’，長期的發展不平衡使得重新整合的一天終於來臨。”資深零售業分析人士沈軍認為。

第一財經記者獲得的《歐尚和大潤發決定整合力量的公告》顯示，為加速三大優先項目和兩大必要項目，為顧客、員工和股東創造更多的價值。高鑫零售決定通過進一步整合歐尚和大潤發，建立一家更加強大的公司，歐尚仍是高鑫零售的最大控股股東。之前歐尚華南五家門市的轉型是公司全面整合的區域試點，即將開始的公司全面整合，會保留歐尚的品牌、法人實體、員工勞動關係和新業態。整合的三大核心原則為由大潤發董事長黃明端統一長官；統一的決策流程；整合後推出激勵計劃。在整合期間，希望平穩過渡、無縫對接、整合簡單化、快速精進、高效率和績效導向。全面整合將從中國農歷新年之後開始。目前來自歐尚和大潤發的100多位員工已經開啟共同工作，為此項基於公司及員工的戰略項目構建藍圖。

這一公告表明高鑫零售旗下的歐尚業務由大潤發統一管理，但歐尚品牌予以保留，因此歐尚並不算退出中國市場。公開資料顯示，法國歐尚集團公司是法國第二大零售商業集團，業務涵蓋大型超市、超級市場、銀行、商業地產和電子商務等。1999年，歐尚零售業務進入中國市場。

“整合的細節還未出來，但估計應該是大潤發和歐尚後台打通、統一採購，並且內部的企業管理系統都要統一起來。”大潤發內部人士告訴第一財經記者。

大潤發製勝法寶與歐尚之殤

由於成本高企、電商競爭等挑戰，近幾年實體零售業整體走低，關店潮已上演了好幾輪，零售業整體增速放緩，虧損更成為部分零售商的“家常便飯”。

第一財經記者在梳理永輝超市、聯華超市、人人樂、中百集團、步步高等14家主要零售上市公司的業績報告後發現行業整體業績不理想，而實現盈利的企業中有很多是依靠出售旗下資產等方式。但高鑫零售卻保持“一枝獨秀”—— 2017年上半年高鑫零售營收540.80億元，是14家零售上市企業中最高的，同比增長2.1%，淨利潤17.57億元，同比增長22.7%。2018年上半年財報顯示，截至2018年6月30日的6個月，高鑫零售實現營業額540.60億元人民幣，較去年同期基本持平；毛利129.22億元，同比增加2.7%，毛利率由去年同期的23.3%增至23.9%。

“這些亮眼的數字主要依靠大潤發，歐尚的業績是不盡如人意的。”在歐尚工作多年的張偉平這樣說。

那麽大潤發的製勝法寶究竟是什麽？

第一財經記者在採訪了大潤發和相關供應商之後了解到，由於大潤發母公司潤泰是做工業起家，這與其他零售企業很不一樣，大潤發的管理層團隊也有相當比例都是經營工廠的背景，雖然大家最初不是很了解零售業，但這些管理層所建立的工業化流程和制度卻讓大潤發的標準化和品控做得十分到位。

“工業很細化，比如一個零件是否合格有精準數據衡量，我們會按照工業化制度實行累計誤差管理，且大潤發基本都做標準化的大賣場，更適合工業化標準統一管理。”在大潤發擔任管理者多年的何偉（化名）告訴第一財經記者，黃明端和他的管理團隊可以365天全年無休地巡店，因為店內的所有細節都是標準化的一部分，有時一個貨品的擺放或一個促銷展的布置，黃明端都會親力親為。

在接受記者採訪時，黃明端也不止一次地談起過自己隨時巡店的經歷。

除了工業化，大潤發的供應鏈和貨品管理在業界頗具優勢，多年前生鮮還未太被重視時，大潤發已經力拓生鮮食品市場，而能夠做到與供應商保持良好關係的關鍵在於大潤發很少拖欠貨款——要知道在業內，延長账期、拖欠貨款和亂收費等都是零售商常用的伎倆，畢竟這筆費用相當於一筆無息貸款。

“但大潤發基本不拖欠貨款，有時候還會主動提前結款給供應商，比如一些節假日，這樣可以讓供應商過好節。”何偉透露。

大潤發的企業凝聚力也比同業者強。“零售業大多薄利，員工薪水普遍不高，人員流失或不用心工作等常有發生。但是大潤發在內部實行全民持股，達到一定入職時間的員工就可以按照年薪的一定比例來計算持股額度。既然利益與公司捆綁，當然激發員工的工作熱情且人才流失率降低。”何偉告訴第一財經記者，大潤發在電商和拓店等方面也特別捨得投入，這也讓公司獲得相應回報。

相較而言，歐尚的管理與細節標準化等程度不如大潤發，與其他零售商一樣，歐尚很難做到提前結款，零供關係和整體貨品管理等也都不如大潤發。作為一個家族企業，歐尚更加不可能采取全民持股模式。

2017年5月，履新不到一年半的歐尚中國大賣場總經理沈輝宣布離職。在沈輝離職前，歐尚調整了中國管理委員會組織架構，內部叫“2+6”——2代表大賣場+電子商務，6代表服務部門。

“業績壓力大，歐尚老員工陸續離開很正常，最早一批的歐尚管理者也走得差不多了。”張偉平向第一財經記者透露，歐尚也曾模仿過大潤發模式，可惜制度架構不同，且歐尚不願做高投入，自然也很難見到效果。比如早在新零售概念被提出之前，歐尚就率先試水電商，可惜電商和配套物流太“燒錢”，歐尚不願持續投入，於是該業務一度作罷。

目前大潤發平均一年可開新店20多家，歐尚近幾年的年均新店為個位數字，以至於當家樂福、沃爾瑪在中國市場都擁有數百家店，大潤發達到400多家店時，歐尚依然僅70多家店，幾乎沒有什麽增幅。

“大潤發是從合作夥伴和消費者角度考慮問題並願意大量資金投入，看似在讓利，其實從長遠看回報很高。可惜很多零售商做不到。”上海連鎖經營研究所所長顧國建分析。

下一站，新零售

英敏特研究指出，這幾年阿里系主導整個B2C和C2C市場，其從單一零售轉向了更大範圍的消費者服務。電商企業也加大對連鎖實體店的投資與合作。

去年年底，阿里以224億港元(大約人民幣190億元)直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。沒過多久，高鑫零售公告稱，淘寶中國以現金作出強製性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發行股份，要約價為每股6.5港元。

值得注意的是，與歐尚不同，大潤發一直很捨得在電商方面投入，數年前，大潤發投建飛牛網。“我們第一年做大潤發的電商平台飛牛網時，收入有1億多元，但也虧損1億多元；第二年營收10億多元，虧損4億多元；第三年營收20多億元，虧損5億多元；第四年營收40多億元，虧損小於3億元。應該說一路走來是有進步的，互聯網燒錢真的太厲害，有些費用我都不明白為什麽要花，所以後來我逐步控制成本，虧損也有所減少。”黃明端曾透露，飛牛網今年有望盈利。

成為阿里系的一員後，大潤發更是發力新零售，阿里計劃和大潤發全面對接，尤其是在支付寶方面將提升業務比例。大潤發內部有個電商“逆襲”計劃，包括未來力拓B2B業務、向全國招1萬家城鎮代理、依托新零售和技術發展無人店，通過電商發展再推動線下門市向萬店規模擴張。這些都需要阿里系的支持。

“大潤發接管歐尚中國大陸市場業務後，會保留歐尚品牌，後台和運作都打通，同樣都屬於高鑫零售，大潤發和歐尚未來在新零售方面的運作與阿里密切相關，值得關注。”沈軍認為。

歐尚方面稱：“我們與天貓的新零售探索正如火如荼精彩迭出。歐尚不僅不會退出中國市場，還將繼續在中國進行深度新零售融合和探索。”目前，歐尚的76家超市已通過阿里旗下淘鮮達完成新零售數字化改造。在已實現線上線下一體化的歐尚超市附近，消費者打開手機淘寶進入淘鮮達頻道，在線上下單後，一小時內生鮮商品即可送達。歐尚今年首次投入天貓雙11時已出現客流激增，11月7日到11月8日間客流量為平時的2.3倍，線上及線下整體銷售額翻5倍。

歐尚中國表示，高鑫零售目前正處於探索新一代零售商業模式的轉型中，此舉主要是為了更好的經營，加深歐尚和大潤發的深度合作，借鑒雙方的優勢和經驗。歐尚在中國市場還有商業地產業務，通過創建“歐尚自營零售”主力店，打造“現代生活方式的集成平台”。

第一財經記者從阿里方面了解到，目前其新零售業務中大潤發、盒馬、銀泰、百聯和農村淘寶等都是主要板塊，其中，淘鮮達是新零售O2O的重點。淘鮮達的模式是以手機淘寶在線上下單，完成實體門市到家業務的場景搭建，並給門市揀貨解決方案，淘鮮達為門市帶來更多客流。大潤發運營3個月以上的淘鮮達店鋪,單店日均新增線上訂單1200單以上，單店月度銷售額提升10%以上，單店累計新增年輕顧客2萬名。

近日，阿里成立天貓超市事業群，原天貓超市業務整合為天貓超市事業群，與阿里系生態內的大賣場、超市等合作夥伴共同推進線上線下一體化。包括歐尚、大潤發、新華都、三江購物等在內的線下商超陸續進行新零售更新。

不僅是阿里，騰訊和京東也發力新零售，家樂福、永輝、步步高、沃爾瑪等也紛紛“站隊”，與幾大電商形成資本或戰略合作。在此番大潤發與歐尚整合中國大陸市場業務後，阿里系的新零售發展又將加速，而整個行業的新零售格局或許也會發生微妙變化。

“新零售快速成為中國消費者市場的驅動力，將人們消費生活的方方面面匯聚在一起，從根本上改變著零售商、品牌和消費者的關係。隨著線上和線下零售融合，競爭格局出現轉變，並購合作等也延伸至消費者服務領域。”英敏特亞太趨勢研究主任郭馬修分析。

“新零售是未來最重要的‘戰場’，大潤發和歐尚肯定會借力阿里發展，而阿里系也需要線下實體零售導流，畢竟線上紅利已經越來越少。只是兩者統一管理並打通整合後，未來如何區分大潤發和歐尚的各自特色是個問題，兩者在一定程度上還有些同業競爭的意味，今後應該怎樣規避競爭也很棘手。”沈軍如是說。