台灣時間5月17日，中國咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡在美國納斯達克掛牌交易，股票代碼LK，發行價17美元。上市首日，瑞幸咖啡以25.00美元的價格開盤，較發行價上漲47%。該公司股價盤中最高至25.96美元，隨後股價逐漸下跌，盤中最低至18.81美元。至收盤時，瑞幸咖啡股價報收於20.38美元。按此股價計算，該公司市值約為50.9億美元。
4月23日凌晨，美國證券交易委員會（SEC）公布了瑞幸咖啡（Luckin Coffee Inc.）提交F-1表格的信息。F-1表格也就是非美國本土公司的注冊上市公告，這意味著瑞幸終於向美股上市邁出了第一步。
根據這份注冊上市公告，瑞幸咖啡尋求以LK為代碼在美國納斯達克交易所上市。瑞幸咖啡此次IPO交易的承銷商為瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司和海通國際，該公司在招股書中並未具體披露股票發行量和定價區間等信息。
招股書顯示，瑞幸咖啡在2018年的淨收入為8.4億元，淨虧損為16.2億元；2019年截至3月31日淨收入為4.8億元，淨虧損為5.5億元。截至2019年3月31日，瑞幸咖啡一共擁有2370家直營門市。根據利沙文（Frost & Sullivan）報告，截至2018年年底，從門市數量和銷售咖啡的杯數這兩個維度，瑞幸在中國市場排名第二。
就在早前的4月18日，瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）宣布，在2018年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投後估值29億美元。
瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）不斷擴張的步伐中，愉悅資本創始人合夥人劉二海的作用不容忽視。數據顯示，去年一年，愉悅資本多次押注瑞幸： 2018年7月，A輪2億美元融資；2018年12月，B輪2億美元融資，劉二海都未曾缺席。
在瑞幸問題上，劉二海有足夠的發言權，投中網商業深度也就此獨家專訪了劉二海，以下為專訪實錄（有刪節）：
瑞幸才燒了多少錢？
投中網：瑞幸為什麽能夠在這麽短時間做到幾十億美金？這和外界一直認定的激進的打法有多大關係？
劉二海：比“打法激進”這個說法更激進是說我們燒錢。與當年經歷的那些“商業大戰”相比，瑞幸才燒了多少錢啊？而且瑞幸的第一筆錢是錢治亞的前老闆，神州租車創始人、董事局主席兼首席執行官陸正耀出的：在第一天人家就投了2億，如果說燒錢，燒的也是自己的錢，人家把自己的錢投進去後，投資人才出手。
估值高低決定於業務水準，有的人可能就認為不值，有的人可能就認為值這個價。更有人說是你們哥幾個熟人攢的。我和陸總是很熟，十幾年了，但這錢是LP的錢啊，熟人再熟，他白拿我們家錢去這也不行。這是理性的投資行為。
B+引進BlackRock這就不是我們熟人了啊。其實這輪我們有挺多選擇。為什麽我們選擇貝萊德？因為大家還是認識這名字，資產管理規模也是世界第一的機構。而且它還是星巴克的第二大股東。
這幾年輿論環境的變化，出現了一些不做調查研究、甚至連求證都不做的文章，把瑞幸和那些出了問題的公司聯繫在一起。什麽叫燒錢呢？你是看短期盈利還是看長期發展呢？
回到瑞幸，我完全不認同“激進”的說法。我們哪裡激進了？高鐵跑200公里你還嫌慢？拖拉機跑80公里就得散架了吧。不是我們快，是因為完全不是相同的物種。
投中網：作為一家快速狂奔的公司，瑞幸燒錢補貼搶佔市場的方式一直備受爭議，作為投資人，您怎麽看待這種聲音？
劉二海：衡量快慢的指標並非是時間。做完今年4月18日BlackRock那一輪1.5億美元的B+輪融資，瑞幸的估值是29億美元。這個估值水準是一個很合適去上市的體量了。
IPO是把你的公司拿到公開市場上，如果公開市場接受你的模型、相信你的未來發展，那你就能發得出去。二級市場分析師在做投資決策前會去做很多調研，跟公司溝通數字，這是最關鍵的。
你拿不出來數據，人家也不會搭理你。他不會因為你行銷廣告做得好，或者你是誰誰誰就特別熱情，那不可能。基本都要和分析師一對一聊，充分溝通之後再去下單。在這個市場裡只有數據、價值這些客觀的、中性的指標，沒有所謂的“快”和“慢”。
市場上的一些言論，我認為沒有特別大的依據。當年ofo小黃車不行的時候，我們投資的摩拜單車也被質疑。從我的角度來說，瑞幸算是在新消費領域中，為數不多的快速成長的項目。
投中網：據此前公開的資料顯示，2018年前9個月，瑞幸毛利潤為-4.33億元，毛利率為-115.5%，淨虧損達8.57億元。成立剛剛一年多的瑞幸為什麽這麽快去上市，是不是因為沒錢了？
劉二海：虧損在早期不是很正常嗎？作為一個投資人，我不但沒有感到悲傷，我還會嫌它發展慢，沒嫌它發展快。
任何時候，沒錢去融資都是糟糕的事情，我從來都是讓我們的被投企業在有錢的時候去融資，沒錢的時候你去融資，你在談判中處於什麽樣的地位？這是用腳都想得到的事。
從估值角度來講，可能幾十億美金，你就跑到二級市場也是可能的，你未必都得到幾百億美金才去。像Uber這種情況，那就是幾百億美金全呆在私募市場了，我認為這樣的例子會少一些，那些以幾百億美金估值進去的後期投資人到了二級市場上沒賺到錢，那他就不會繼續呆在一級市場了，還不如到二級上買點股票呢，還有流動性啊。這肯定是資本流向的變化，所以我覺得這也是一個未來的可能的情形。
投中網：瑞幸的門檻，到底是什麽？
劉二海：第一個肯定是品牌，你在行當裡做久了之後，你會把品牌做起來。第二個是用戶群，去年年底咱們有一千二百萬的用戶在網上活躍著用，還有你這麽大一筆資產，這2000多家店不是那麽容易開出來的。
實際上，任何生意都很難說讓別人永遠不做，我認為這事不存在。但是到了一定程度之後，就沒人喜歡再往裡走。我認為是這樣，管理這麽多的線下店，就算你有錢，你們家投資人有錢，你找人都不容易。
錢沒什麽用，這世界上有很多錢。品牌、用戶、管理能力、數據能力是門檻。
追風、追消息，怎麽可能做投資？
投中網：在您的投資標的中，人們很容易把瑞幸和您之前投資的項目，摩拜、蔚來做對比，認為您在做投資時“唯風口論”。
劉二海：第一個，爭議討論說明沒有共識，這是投資的正常現象；第二，這些爭議討論裡有多少是理性的、建立在研究分析上的？又有多少是為了流量或者其他原因的？第三，你要問我最相信什麽？還是實力。
回擊的唯一武器就是你的業績，理性的把數弄出來，一次一次地展示自己，尤其上市之後更簡單，拿數來說話。
做投資，長期不賺錢，永遠不賺錢，肯定是垃圾。短期不賺錢，就意味著長期不賺錢嗎？那如何甄別挑選這些短期不賺錢、將來賺大錢的公司呢？這是一級市場的專業投資機構、二級市場的股票分析師的工作。
這不是有些人說幾句“你燒錢”這麽簡單的事，最簡單一點，我們都是放了以億為部門計算的美金進去的。二級市場的分析師們也是自己做了模型、分析完了，再和團隊一對一談，根據結果下單的。這才是商業運作的真實過程。追風，追消息怎麽可能做投資？
另外，風是誰造的呢？我是摩拜的A輪投資人，等於是從頭開始做這件事情，不開玩笑的說，共享單車這個項目是中國創造，是行業拓荒者。包括瑞幸？難道是我們學了張三李四的玩法嗎？不是。我押注這些項目，反正挺高興，也有一些人吃不到葡萄就說葡萄酸。
投中網：在投資瑞幸後，您經常提及一個詞叫做“新基礎設施”，這指的是什麽？
劉二海：中國新基礎設施使得一批新公司發展起來，新基礎設施包含什麽？移動互聯網、移動支付、物流、雲計算、中國製造，這些成了中國的新基礎設施。
現在的連鎖咖啡模式產生於工業時代。它是工業時代的產物，工業時代的特點就是規模經濟上來、採購成本降低。時代變化了、外部環境變化了，你不能還刻舟求劍，把上個時代當成金科玉律。
中國的產業界、企業家們已經走在了前面，開始大規模、高縱深的創新了。比如有些人認為摩拜還只是模式創新。其實你去美國、以色列看到的共享經濟的自行車，這些無樁的品牌都是模仿摩拜啊。中國人的自信要建立起來，不要老被國外品牌收品牌稅之後感覺還挺爽。
企業家已經在行動了，作為消費者、輿論不能還停留在傳統的舊年代，那是完全不行的。亦步亦趨、邯鄲學步，你就只能永遠拾人牙慧、跑不起來。你跟在別人後面學，做到頂級也不過是個微縮版，你的價值、增長怎麽就比別人做得好？
拿實際情況來舉例，第一點,開一個500～800平米店，房租得花多少錢？裝修得多少錢？周期得有多長？中國這幾年房地產高漲，你喝的這杯咖啡裡得有多少房租錢？在合適的位置找到適宜開店的500～800平米的房子，難度得有多大？瑞幸的選址需求是不是好找點？每杯咖啡裡分攤的房租成本是不是更低點？得明白這個道理。
第二點，一家店的服務半徑多大？如果是20公里，估計不大會有人跑20公里來喝咖啡的嗎？周邊1～2公里是一個比較合適的數字。對於傳統咖啡店來說，店開了以後得慢慢熬個半年，大家知道你這家店了，然後銷量逐漸上升、穩定。但瑞幸的店開業第一天就可以在App上搜到，還有很多店就直接開在辦公室一樓，以互聯網工具發展和傳統的養店是完全不同的，不能因為他們慢就說是我們太快。
第三點，美國人平均收入是5000美金，一杯咖啡2～4個美金，一聽可樂是1～2個美金，中國平均收入5000人民幣，一杯咖啡30～40元人民幣，一聽可樂反倒也是1～2塊錢。這是綜合了匯率、購買力指數的比較，你覺得一杯咖啡在中國到底貴不貴呢？就購買力評價來說，咖啡本身就得是便宜的，只是到了中國因為房租，導致你這杯咖啡的成本結構改變了。當然，如果你買了咖啡坐在店裡聊半天，這也可以，但大多數人還是買了就走的，這種情況下，你付那麽多房租值嗎？
投中網：瑞幸在“新基礎設施”的分析框架下，具體有什麽表現？
劉二海：第一個就是獲客。我認為瑞幸是商業史上客戶關係的革命——customer relationship revolution 。瑞幸第一次讓所有客戶可以直接和自己進行溝通，這是拜新基礎設施所賜。互聯網公司，像騰訊這樣的公司從第一天就做到了這一點。但實體企業中有哪一家做到這一條？
傳統上，消費者只有透過媒體才能和商家溝通；銷售完成後，你如何監測到消費者的消費頻率，並相應地互動？幾乎不能吧。從傳統咖啡店裡買了一杯咖啡，交易結束，你們可能再也不會有關聯。但瑞幸開啟了商業世界中第一次大量的用戶和商家之間溝通的時代，因此產生了大量的數據。
瑞幸叫“數據咖啡”比較準確
投中網：瑞幸可以稱之為流量生意嗎？
劉二海：不能簡單叫流量，咱們有那麽多線下店，還有那麽多供應鏈，我們的生意光有流量不行，你還得有品質。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把Online流量導到線下就結束了，很多O2O都死光了。
我認為生意第一階段是信息，第二個階段是交易，第三個階段也就是現在實際上是融合。你看蔚來汽車裡面也有很多移動互聯網的東西。蔚來是個移動互聯網的公司嗎？不能這麽講，移動互聯網已經融在裡頭成為一部分，瑞幸也是，它已經成為價值鏈的一部分了，它並不是導流。
瑞幸就是新基礎設施下的傳統行業轉型的代表，應該叫“數據咖啡”比較準確。
為什麽我們一年可以開2000多家店？我們面積比別人小，所以好開店；我們是數據驅動，很容易就把一個店的業務量做上來；咱們把成本結構降下來了，用戶得到實惠了，原來是少部分人喝的東西，現在成了日常每天都可以喝，價錢便宜，為什麽不呢？內核的邏輯就是這樣。
投中網：怎麽理解瑞幸的“數據驅動”呢？
劉二海：什麽叫物種不一樣，必須是裡頭的基因不一樣。什麽叫基因？我理解企業的基因就是它創造價值的價值鏈不一樣？你們家靠什麽獲客，我們家獲客靠什麽？你服務用戶靠什麽，我服務用戶靠什麽？你們供應鏈是什麽？我們的供應鏈是什麽？工業時代和移動互聯時代是完全不同的，這就是技術驅動改變了價值鏈條，價值創造的方式發生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是你通過的方式是門市獲客、門市服務，咱們家是網絡獲客，部分門市服務，大量自提少量配送，所以它價值的環節發生了巨大的變化，最重要是這一條。
瑞幸總部的技術團隊有800人。商業分析、數據、自己的體系。這都是很重要的。我聽說有人一聽瑞幸技術團隊是800人，他們都覺得很震驚。之所以震驚是因為他們不覺得我們是一個技術公司。這就是對一個新事物的認知差異。我們現在加上全國的店面人員肯定有一萬多人了，一萬多人比800個技術人員，我覺得技術力量還不夠，以後各種各樣數據越來越多，各種各樣的分析會越來越多，這是非常重要的。擁有數據是相當重要的一件事。
投中網：技術驅動這個根本原因可以理解，但是我們有一點不能理解為什麽會選咖啡這個品類？咖啡不是我們傳統認知的大眾產品。
劉二海：中國沒那麽多人喝是咖啡太貴，並不是中國人不願意喝咖啡。現在中國人喝咖啡越來越多；而且，咖啡之外，我們還有午餐、紅茶，果汁。同樣是咖啡和茶，放幾片茶葉，倒杯水茶就可以喝了；咖啡豆還得拿專業的機器去磨。茶喝完了加水續杯是很正常的事，咖啡從來沒有續杯的概念吧？咖啡和茶是非常不一樣的產品，所以咖啡是非常好的品類，我覺得很難想象還有比咖啡還好的品類。
之前沒有人做是因為創新不夠，基礎設施不ready：4G普及是這幾年的事，手機也就是這三五年才人手一部。摩拜也是，假如支付還是塞硬幣的方式，你們家自行車得做多大？刷卡也行不通，我估計是沒戲的。
我們作為創新公司，follow不是我們的目的，創造需求才是我們的使命。需求怎麽創造出來呢？你提供的產品和服務老百姓喜歡，你就成了。怎麽讓老百姓喜歡呢？價格下來了，更方便了，品質還得不錯、甚至更高。中國人喝咖啡的需求是被抑製了。行業轉型到新的時代了，需求被釋放，你停留在老時代就不行，所以轉型是有痛苦的。
投中網：有沒有可能現在有一個公司用一模一樣的模式再做一個瑞幸？有這樣的可能嗎？然後超過了你們。
劉二海：這個問題永遠是個永恆的問題，我認為這個問題永遠存在。就像說美國再有一幫人願意投資，再做個星巴克一樣，可不可以？也可以。只不過你自己得準備錢，我估計沒人會搭理他。作為一個投資人，你有選擇，你願意去支持一個公司，跟別人做法一模一樣的公司，然後從頭拷貝。第一個過去美國人很不齒這種事情，中國人很願意。現在中國人也不是特願意了，為啥呢？因為新基礎設施出來，我又很多新機會了，為什麽還要跟在別人後頭跑呢？（文/展嘉 投中網出品）
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