暑假前夕，很多學校都忙著給老師做年終總結和年度評估，但不少評估不是流於形式就是被吐槽不夠公平和透明。如何更好地考評和激勵教師，不僅是對教師個人的發展支持，也是學校保持和提高核心競爭力的重要策略之一。
文 | Jessica
編 | Virgi年
一提到薪酬激勵政策，老師們首先想到的會是什麽呢？是與學生的成績掛鉤還是與自身教學教研活動掛鉤？平日裡，國際學校教師們的教學任務繁重，還要承擔許多行政類工作，繁忙而瑣碎。那麽，對管理者來說，哪些激勵機制才能更好地促使老師們提高自身專業水準，從而提升整體教學質量。今天我們就一起來探討一下國際學校的薪酬激勵政策。
隨著人力資源管理理論的發展，人們對“薪酬”的認識發生了變化，薪酬不再僅僅是對員工付出的回報手段。從組織的角度來書說，薪酬激勵的最終目的之一是有效地提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠在組織發展的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值與社會價值。
一方面，不同於傳統的服務業，教師的工作需要高度的自主性和創造性，不僅服務周期長，而且服務對象是未成年人，同時服務結果還受到很多非教學因素的影響，所以教師的薪酬激勵機制不能照搬傳統公司的獎懲制度，不能一味的追求結果導向。
另一方面，國際學校大部分屬於民辦教育，其教師的招聘、評估和任免都由辦學者決定，學校不僅擁有自主制定人才評估和選拔機制的權利，而且面對高速發展的國際教育行業，學校也需要不斷提高自己薪酬體系和結構的合理性，從而更好地支持人才發展，不斷提高自己的教育質量和競爭力。
不過很多教師的工資結構由“基本工資+課時費+獎金”三部分組成，老師們的工資主要由課時的多少決定。有些學校會根據學生的考試成績來給老師發放獎金，但這與日常的授課質量沒有必然的關係，因為學生原本的學習基礎就差異很大，接到一個優等生比較多的班就意味著事半功倍。
還有些學校通過對比學生考試成績進步的幅度來獎勵老師，這種方式看似更加合理，但實際上對考試的信效度提出了很高的要求，並且容易助長應試教育的弊端。
為了更加實際地了解到國際學校的薪酬激勵制度設置及效果，小編採訪了10余所不同辦學性質的國際學校。總結了一下目前主要的薪酬激勵政策。
1.以招生為主導的激勵政策
這類政策多為處於辦學初期的國際學校中，教師會承擔部分招生壓力，在我們採訪到的學校中，招生率和留生率是主要的考核指標。考核的標準各有不同，但大多數學校都采取完成招生計劃即獲得獎金或提成的方式進行激勵。
例如，某學校積極鼓勵教師自主開發招生渠道轉介紹客戶，分別按幼兒園、小學和初中、以及高中三個檔次給教師提取招生獎金。如果學生在規定時間內轉學或退學，則將會按退費學生學費的一定比例，扣除教師的招生獎金。
這樣的激勵政策有助於教師們提升行銷能力，學校的招生激勵也相對較高，可以調動老師們的積極性。
但以招生為主導的激勵政策缺點也是顯而易見的，追求招生獎金的老師們在教學教研上的精力會相對較少，而不追求招生獎金的老師由於沒有別的激勵，也有可能會出現教師積極性不高的現象。
一般而言，以招生為主導的激勵政策是一種短期的激勵政策，隨著學校在校生人數的持續增加，學校會逐漸減少對教師的招生激勵。
2.以升學為主導的激勵政策
這類政策是多數國際學校都會有的一種結果導向型的激勵政策，將學生的升學成績與教師的考核掛鉤，學校多會給畢業班級定升學指標，名校錄取指標等，達到預定的升學率，教師有較為豐厚的獎金。
例如，某學校每年會給每個班級制定指標，如重點本科、全球前三十本科錄取、名校錄取、期末成績等。根據學校每個班級的完成情況制定激勵方案。最後落實到教師的激勵上。
為了提升辦學質量與學校口碑，大多數國際學校都會采取類似的升學激勵政策，並且這類政策屬於長期的激勵政策。儘管目前大多數國際學校都成立了專門的升學指導部門，但仍有許多辦學悠久的國際學校採用這種激勵政策，從結果端倒逼老師提升教學水準。
當然，這類政策也會產生一定的弊端，會促使部分教師一味地追求分數而忽略了過程教育。而且畢業生的成就往往不僅是畢業班老師的功勞，也與之前各年級任課老師的付出密不可分，如何界定不通階段老師的付出和成就，也是一個難題。
3.以教學教研為主導的激勵政策
部分公立學校國際部會采取這類激勵政策，學校鼓勵教師們積極參與教學教研活動，申報教研課題並發表文章。成功發表文章的教師會有一定的獎金激勵。
例如，某公立學校國際部近兩三年采取了以教學教研為主導的激勵政策，鼓勵教師積極申報教研課題並發表學術論文，或是參加教研競賽，對於成功發表論文或贏得競賽的教師給予現金獎勵。並且不給教師設定升學目標及招生目標，在這樣的政策鼓勵下，學校HR表示，激勵效果顯著，近年來教師們發表論文的數量明顯提升。學校教師的教學教研水準也得到一定提升。
相較於前兩類激勵政策，以教學教研為主導的激勵政策更加注重於學校老師自身教研能力的提升，對於學校提升整體的辦學質量有一定的幫助，當然，在採訪中老師也表示，教學教研工作會花費老師們大量的課余時間，對於新教師的激勵更明顯，對於資深教師的老師們積極性調動不高。
4.以學校活動為主導的激勵政策
還有部分國際學校為了實現辦學理念，重視過程教育，豐富學生課餘生活，鼓勵教師們積極承擔學校的課余活動，並給予一定的活動經費以及獎金獎勵。
例如，某國際學校鼓勵教師開辦課余社團、申請選修課、申請各類研學活動、申請承擔行政工作等，並對有一定成果的老師給予獎金鼓勵。在這樣的激勵制度下，老師們參與學校活動的積極性明顯提高，學校的辦學內容也得到了極大的豐富。
當然，這樣的激勵制度下，也有一些弊端，例如，副科教師的非教學時間相對較多，在上述的激勵制度下，副科老師將會積極申報更多的選修課或者社團，這就導致了副科老師的薪酬有可能高於主科老師的情況，主科老師平時課業繁重，很難分散精力在選修課或社團上。
這樣的薪酬激勵制度下，容易打擊主科老師或者老教師的工作積極性。而且，年輕老師往往也比資歷較深的教師更有精力和積極性，採訪中，人力老師就表示，這樣的制度下，年輕教師的薪酬經常會高於資歷更深的老師，這對於資深的教師們來說是個不小的打擊。
5. 以課堂教學質量為主導的激勵政策
越來越多的學校開始把薪酬激勵與日常教學質量結合起來，這就需要通過聽課、評課、作業檢查、學生調查等方式，對教師的教學進行過程性的評估，給老師及時提出反饋和支持，構建反思型教學的專業社群文化。
大部分學校的聽評課主要由學校領導者和部門負責人來進行，有的學校則鼓勵更多老師都參與這一過程，通過這個方式來促進教師的相互學習、交流和支持。其他老師不會直接給同伴教師打分，但是他們的評語也可以給管理者作為考評參考。
同時有些學校開始給包括管理者在內的所有老師進行專業的聽評課培訓，並且給管理者提供教練型溝通的支持，因為教師們首先需要就優質教學形成統一的認知框架，並且對聽評課的標準和評估方式有準確的理解，才能夠構建高效、可持續的聽評課環境。
很多學校也收集學生和家長的反饋，特別是對於高年級段的學生。不少學校是採用問卷打分的形式，還有一部分是用開放式的問題，了解學生在學習過程中的收獲、得到的支持，遇到的苦難和期待的幫助等，另外有一部分學校管理者會在聽課過程中隨機向學生詢問學習進度和學習感受等，作為評估和激勵依據。
當然，學校的激勵機制不是單一的，學校往往會根據預算設置不同的好幾種薪酬激勵政策。並且，除開上述的激勵政策外，學校還會設置不少額外的激勵政策，如年度的特殊貢獻獎，優秀教師評選獎勵等等。
國際學校根據自身的發展階段，辦學目標設置不同的薪酬激勵政策，對學校辦學，老師的自身發展和學生的影響都非常大。採訪中就有老師表示，學校的薪酬激勵政策指導著教師們職業發展方向。
在我們的採訪中，不難發現，目前大部分的國際學校薪酬激勵政策多是向新教師傾斜的。新教師富有活力和創造性，是學校教學工作和各種活動的主要承擔者；老教師經驗豐富，資歷較深，是學校發展的中堅和骨乾力量。
總之，國際學校薪酬激勵政策的設計，既要促進整個教師團隊改進教育教學，提高學生成績，又要顧及全體教師的公平感和滿意度。
研究發現，在向新教師傾斜的工資制度下，學生成績更能得到明顯的提升。究其緣由是因為，教師教齡增長所帶來的經驗積累，一般在教學生涯的前4-5年最為明顯，之後教齡增長帶來的進步相對有限。
從整體上看，向新教師傾斜的薪酬模式，是一種更加積極進取的發展策略，有助於招聘到優秀的教師，提升教師隊伍的整體素質。然而，這種薪酬模式也容易使老教師的公平感受挫，引發教師流失問題；而且教師職業生涯中後期工資增速放緩，前景受限，產生“工資密集”問題，這也對教師長期的職業發展規劃構成了挑戰。
事實上，薪酬激勵政策的設計需要符合學校的戰略發展目標與發展階段；也要具有競爭性與差異性，才能更好地吸引優秀人才並留住人才；還要兼顧長短期激勵相結合，才能更好地激發員工積極性的長效性、保證激勵的公平性。
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