李秋喜：模擬職業經理人制度激發隊伍拚勁和活力

　　新浪財經訊 4月12日消息，“2017年是‘汾酒改革元年’，儘管有一些起色，在業內產生了一些反響，但畢竟只有一年的時間，只能說是開局不錯。”山西杏花村汾酒集團黨委書記、董事長 李秋喜在第七屆中國白酒領袖峰會上表示，體制改革和機制創新是汾酒改革的兩條主線。

　　通過一年的努力，汾酒集團酒類收入2017年實現70.76億元，完成國資委考核目標的106.4%，同比增長了41.23%。酒類利潤實現14.72億元，完成國資委考核目標的140.43%，同比增加68.04%。

　　汾酒式創新：模擬職業經理人制度

　　在李秋喜看來，汾酒改革得益於山西國資監管方式的轉變。而新的國資監管方式主要體現在：綜合化指標、契約化管理、系統化授權、市場化激勵。

　　比如綜合指標體現在除了酒類收入、酒類利潤這兩個核心指標外，還涉及資產負債率、國有資產佔有率、不良資產佔有率、資金周轉率等，“設定了科學合理且具挑戰性的考核指標，以目標導向倒逼企業加快改革發展步伐。”

　　2017年2月23日10時，山西省國資委21層會議室，汾酒集團董事長李秋喜鄭重承諾：“如因自身原因完不成目標任務，我將引咎辭職。”現場掌聲雷動。在外界看來，“軍令狀”內容公開透明公正，引入輿論監督和社會監督，明晰了政府與企業的邊界，破除了行政化監管對企業經營的束縛，使企業經營管理的自主性有了更加充足的“底氣”。

　　完不成要辭職走人，完成也要根據契約兌現獎勵。在發言中，李秋喜專門提到今年兩會前，其召開的“汾酒集團2017年度經營目標責任書兌現大會”，在行業內一時引起轟動，據了解，對2017年2月28日簽訂經營部門的長官班子獎勵總額高達4200萬元，而各經營部門負責人可領取本部門獎勵的40%。

　　“省國資委給我的指標是底線，超的指標是獨立的。只要超了就獎勵”，李秋喜說，最後年底的結果，你能拿多少錢，就是從年初簽的責任狀裡算出來的。“獎勵嚴格兌現了當初簽的責任狀，實現了我們對契約的承諾。”

　　“我之所以敢那樣去獎勵公司的中層幹部，有一個前提，實行的是模擬職業經理人制度。”如何理解“模擬職業經理人制度”？李秋喜解釋，“你的身份都不變， 但是對你的激勵是職業經理人的激勵辦法。”經過2017年和2018年兩年模擬，“到今年年底，這些人要做出選擇：要當職業經理人，就履行職業經理人的手續；你要不當職業經理人，你還是國有企業的長官，薪酬該是1.2的系數，就是1.2，該是1.3的系數就是1.3。”

　　汾酒改革這一年 頂層設計已基本到位

　　回顧汾酒改革這一年，體制改革和機制創新是汾酒改革的兩條主線。

　　在體制改革方面，圍繞集團整體上市，以汾酒上市公司為平台，將集團公司優質存續資產注入上市公司，有效解決集團內部同業競爭問題；引進有實力、有管道的戰略投資者，實現引資與引智；探索實施股權激勵、管理層持股和員工持股計劃，形成多元製衡的股權結構，進一步推動股權多元化；剝離“企業辦社會”等職能，逐步完善法人治理結構。

　　在機制創新方面，以進一步深化三項制度改革為抓手，深入實施人才優先發展戰略，遵循市場經濟規律和人才成長規律，破除束縛人才發展的思想觀念和機制障礙，科學選人用人，切實做到了崗位能上能下、收入能增能減、員工能進能出，充分激發了廣大職工乾事創業的積極性。

　　“這裡，是以銷售公司為試點的。銷售公司的長官幹部一夜之間，統統被解聘。那麽，集團公司黨委和董事會研究的是機構設定和職數配備。”李秋喜介紹，“原來的處級幹部是集團公司黨委來研究的，我把權利下放到了銷售公司黨委去。”

　　目前，汾酒已形成了以《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》為統領的“1+35”改革配套檔案體系，汾酒改革的頂層設計已基本到位。《汾酒集團混合所有製改革框架方案》已於去年10月獲得省國資委正式批複。同時，我們著力以精簡高效、專業協同為原則，通過探索公司職能部門“大部製”模式，合理設定機構，歸並強化職能，建立起職責明確、管理科學的工作機制，切實做到公司管理層級的扁平化。

　　市場行銷作為改革的突破口

　　去年2月28日，集團公司重新與涉及酒類主業經營的下屬部門簽訂了目標責任書，酒類是國資委考核的主要目標，其他貿易類的，國資委不考核，隻考核酒類。“我給銷售公司一次性下放了機構設定、人事調配、考核激勵、投資決策等12項權利。”

　　同時，還進一步明確了獎懲措施，給了權力清單、責任清單、負面清單，制定頒布了關於考核激勵的一系列辦法，基本實現了責權利在制度層面的統一。“有職的人一定要有權，有權、有責的人，只要你完成的好，最後你的利益一定會得到保證。”

　　那麽，把這個制度建設完成以後，銷售公司經理層、部門負責人一夜之間統統解聘，採用“組閣式”聘任的新機制，實行模擬職業經理人制度，極大地激發了行銷隊伍的拚勁和活力；

　　進一步厘清銷售思路，集中整飭市場作風，重點聚焦市場投入，提高終端服務效率，打造行銷“鐵軍”，有力地推動了汾酒產品價格向品牌價值的回歸；

　　品牌傳播持續從文化行銷入手，開啟高覆蓋、高佔位、高頻次、高互動的傳播；

　　推進成立混合所有製合資聯銷公司的建設，成功引進華潤戰投，行銷策略市場推廣的協同性顯著增強。（新浪財經郭金霞 發自太原）

責任編輯：郭金霞