花唄的成長啟示錄

在過去一段時間裡，花唄團隊的重要任務，就是讓這個「零錢包」放在他們緊急用錢的檔口，到處可用。依靠支付寶收錢碼和對商戶的一部分優惠貼息，花唄迅速進入了餐廳、便利店，甚至小商戶等線下場景。

邵文瀾還清楚記得馬雲在去年 2 月拋給她的一個問題，「如果這個服務你們覺得這麽好，為什麽不讓所有人都能享受到呢？」

在那之前，花唄用戶規模正飛速爬升。這個一半以上用戶額度僅 2000 元上下的產品，成為年輕人喜歡的互聯網消費金融品牌，他們甚至創造了各種花唄主題的段子和表情包。而作為花唄事業部總經理，邵文瀾翻來覆去想象的都是，花唄是否能做一些圍繞金融服務，又不止於金融服務的業務。毫無疑問，「馬老師」提出的是一個新命題。一個數據預測可以說明，到 2022 年，消費金融市場規模將進一步放大至 28 兆元。

這種可預見的龐大市場規模，花唄團隊從沒想象過的。與許多互聯網產品的誕生過程一樣，四年前花唄還叫「維他命」，產品上線時，團隊對這個產品「沒什麽預期」——「每天應該會有 30 萬到 60 萬人用就不錯了。」

但再回看，花唄提供的是一個「突圍」樣本：不同於其他消費金融產品，它最先從支付場景切入，完全聚焦小額、分散而高頻的需求，漸漸在信用卡分期支付之外的消費群體中構建起雙邊信任——用戶過億，99% 以上按時還款。

四年後，儘管 30-40 歲的社會收入中堅力量人群佔據了花唄用戶三分之一，但網紅產品開始被放置在「年輕人過度消費」等問題上反覆煎烤。而事實上，對花唄團隊而言，從成立的那一天起，爭取取捨和平衡的克制就成為一個默認產品法則。因為沒有克制就沒有今天。

一場風波

2015 年，邵文瀾加入花唄團隊時，不太輕鬆。

這是一個剛剛「闖了禍」的團隊。2015 年 5 月，花唄團隊在支付寶支付鏈路上做了一個「快速開通」的功能。花唄事業部資深產品專家楊曉記得，其實最早能「快速開通」的一批用戶，是基於一套風控模型打分篩選出來、信用記錄良好的用戶，覆蓋了兩三千萬人。

抱著「讓用戶體驗盡可能簡單」的想法，產品團隊決定，在讓用戶統一開通花唄時省去了輸入密碼的步驟。發起支付時，再選擇是否使用花唄。

「我們的用戶大部分弄不清楚很多金融概念，幹嘛還要在開通的環節讓用戶做這麽多工作呢？」

後果擺在面前，互聯網產品的用戶體驗原則成了一個大問號。使用過於無感而被用戶當作默認開通，不滿情緒發酵起來。在和「錢」相關的決策上，被互聯網人奉為真理的」簡單「原則，並不能給用戶足夠的安全感。

隨之降臨的一場輿論危機，曾經讓花唄這款產品在剛剛起步就遭遇重創，甚至差點因此夭折。這背後是一個現實，在信用消費習慣沒有被完全建立起來的中國，很大一部分消費者仍然謹慎。

還款日那天，不僅是客服電話被打爆了。很長一段時間，邵文瀾都在解釋那次事件的始末。在公司內部，甚至有人認為，遭遇這種程度的用戶投訴，產品不應該繼續擴張。

「很多推廣資源被砍掉，」在當年年底的阿里年會上，因用戶體驗不佳，花唄還領到了內部評選的「爛草莓」獎。一系列打擊下，團隊為此低沉了很久。

「走錯一步」，代價慘重。花唄事業部品牌與用戶心智負責人周軼甚至覺得，直到現在，花唄還沒完全擺脫負面標簽：「只要有人提到快速開通的事，還是會說起花唄。」

但那次風波成為了一個轉折點。整個團隊開始重新重視一個問題：做一款足夠簡單又普惠的互聯網消費金融產品，必須要兼顧嚴謹風控和體驗上的便利，過程無異於走獨木橋，稍有差池，就會墜入萬丈深淵。

團隊先是迅速行動，林林總總改掉了 70 多項產品體驗點。接著，花了將近一年的時間彌補損失：互動界面重新設計，在開通環節上，也增加了簡訊驗證、密碼輸入等等環節，強化感知。邵文瀾甚至要求，在確認開通的頁面用「最簡單的大白話」說明利息和還款規則。

邵文瀾後來覺得，摘了「爛草莓」也不完全是壞事。恰好在產品起步階段，就讓團隊有機會理清了花唄的定位和節奏，也讓克制成為一種基本工作法。

每月 9 號和 10 號

「這個月花，下個月還。」每月 1 號出账，9 號、10 號還款。想要使用花唄，這是用戶需要遵守的一條基準遊戲規則。

或許是因為太過簡單明了，一批用戶迅速與這個規則形成了某種默契，甚至以此處理自己的資金流轉節奏。

每月初，螞蟻花唄的官方微博账號發出一條意味深長的推文：「……」。留言區迅速湧來一批俏皮的回復：「別催了」、「我知道了，該還款了。」

周軼觀察，這是一批年輕用戶，在網絡語境中，他們把花唄這個貼近生活的產品做了「人格化」處理，為它編段子、製作表情包。而這群用戶，也是花唄在用戶增長率先實現突破的一群人。

這依然是在 2015 年被打開的局面。

那一年，花唄在調整中迎來了雙 11。最初以「維他命」為產品名上線後，花唄在每年雙 11 都承擔著一個重要任務：在零點峰值衝刺時，為用戶的支付體驗「兜底」，保證支付順滑。

當時，花唄已經開始在產品中設定了更加嚴謹的開通環節。也就是在那時，邵文瀾注意到，高峰期用戶的默認支付行為在下降，但年輕人主動選擇這種支付方式的數據卻在快速上升。

這是一個在對待「花錢」的態度與上一輩人完全不同的消費群體。他們對生活品質有追求，也不抗拒提前消費，在某些關鍵時候「很善於花錢」。

只靠插科打諢，並不能服務好這群用戶。花唄團隊由互聯網背景和金融背景兩撥人組成。互聯網產品要小步快跑追求用戶體驗的極致，推出各種創新服務滿足用戶需求，但金融行業對數據和安全的嚴謹追求並不會因此讓步，兩者天然要在不同的存在邏輯中共存和交鋒。

邵文瀾感歎：「我們可能很快就能做出來一個嚴謹的金融產品，但做一個有意思的金融產品沒那麽簡單。」

這依然是一個關於平衡的問題。而平衡背後，是團隊之間不可避免的撕扯和博弈。

曾在銀行工作的楊曉依然記得花唄剛起步時為自己帶來的衝擊。最開始，團隊討論要給用戶一個共同的還款「記憶點」，就應該摒棄信用卡還款錯峰還款的節奏。最終把還款日定為了每月 9 日和 10 日，同時，每次用戶消費後會獲得 40 天免息。那時，楊曉就意識到，這個對用戶簡單至極的規則，會給團隊帶來極大的工作量。

沒有人做過這樣的嘗試，楊曉自己都覺得不可思議。「做金融的人肯定會想，這個產品是不是傻？」

如果用戶規模龐大，每月將還款日統一定位 9、10 兩天，給出四十天免息期，這意味著資金狀態永遠會「呈現鋸齒狀」。放款時，後台技術要用複雜的 AI 模型預測放款規模，而用戶在 9、10 兩日自動還款時，瞬間湧來的資金也需要後台運維保證承壓能力。

這導致的結果是，花唄的資金運用效率低，成本也高。同時，整體資金安排也要適應這種「非常變態的鋸齒狀」做騰挪。

單單是工作量的增加或還算不上最大的難題。花唄用戶中，有 70% 的人此前沒有使用過信用卡，更不了解信用卡複雜的分期、還款、利息等規則。在使用花唄之前，甚至沒有信用記錄能證明他們能否按時還款。但花唄依然決定「先幫用戶往前走一步」。

這個過程中，負責不停提出疑問的是風控團隊。在傳統金融產品中，申請信用卡有一定門檻，即便一個收入良好的自然人，也要提供各種證明；風控模型需要證明這是一個「好人」，才會給出相應的額度；再加上服務資源有限，會優先服務高淨值客戶。

最初花唄還沿用了類似信用卡的還款規則，例如要求分期用戶先小額還款，剩下再做分期，這樣做的目的是要從風控角度證明客戶有還錢意願。後來，由於一些用戶不熟悉各種利息規則，這個機制也被砍掉，一筆消費账單之後，在花唄做直接分期。在用戶建立了一定認知的一年後，這個最低還款制度才又被優化後上線。

花唄的風控團隊常常對邵文瀾半開玩笑的抱怨，「做這樣一個產品，我們的世界觀都被顛覆了。」這背後巨大的挑戰在於，花唄的風控模型、商業模式，甚至從哪裡獲得資金，一切都在摸索一條沒有人走過的路線。

再回憶到兩個風格的團隊磨合過程時，邵文瀾和楊曉都覺得那是一段艱難時期。每一個新的產品體驗點背後，兩個團隊之間的張力無處不在：

「互聯網風格的同事要負責往前衝，不斷想新的 idea，而金融的同事負責把它們往後拉。」

通宵熬夜的會議是常事，團隊被關在小房間裡，一遍又一遍的演習產品邏輯、利息對账規則等等細節。到公司外部，邵文瀾也要說服合作銀行，讓對方信這群「小貸用戶」的品質並不差，值得為他們優化和改善小額、高頻的放貸體驗。

本質上，這是一個互聯網產品把信任先交給用戶的過程。花唄產品邏輯的最大的前提是，假定自己服務的是一群善良、願意遵守平台貴的用戶，依據風控模型，為他們提供容錯空間比較高的小額度放貸。目前，70% 的用戶額度在 4000 元以下，一半以上的用戶額度在 2000 元以下，29％的用戶額度在 1000 元以下。

楊曉承認，這是個頗為大膽的前提假設，花唄的業務只能一點點試探前進：「我們也還是會擔心，花唄不是銀行，用戶會不會不願意還錢？純靠數據，沒有見過面的人，能不能驗證他真的是本人？會不會有人拿花唄套現？」

但這背後的複雜工作和風險，都必須由花唄來承擔：「在金融規則和用戶的認知之間，我們必須一點點地更靠近客戶所認為的簡單和明白。」

花唄的「平衡術」

2017 年，花唄內部曾經討論，要不要為高淨值用戶提升額度。

這是一個符合常識的考量。通過數據，楊曉發現，花唄發展一段時間後，不只是被年輕人當做小金庫，在花唄的用戶比例中，30-40 歲用戶已經佔到了總用戶的三分之一。這部分用戶中如果消費額度大，主動做分期的可能性更高，意味著資金風險會降低，而花唄在商業變現上也會跑的更快。

類似的「誘惑」曾經出現過。用戶激增時，曾有合作夥伴提出可以與花唄在醫美、租房等消費金融很「火」的領域做合作。這些領域的客單價動輒成千上萬，也意味著花唄能通過分期帶來的短期回報較高。

邵文瀾解釋，一些合作帶來的短期回報的確較高，但花唄的態度依然比較謹慎，因為這帶來的風險是自己「看不懂」的。

花唄最終決定，先提升低收入人群的資金額度，在場景上，也應該從生活消費場景繼續深入，讓它成為一款更加」普惠「的產品。邵文瀾也確定，產品的定位應該不變：對於用戶來說，「它應該成為一個零錢包，備用金的存在。」

「我們這麽克制的給用戶錢，或許能遏製過度消費，讓他們克制的花錢。」楊曉表示。

為了實現這個看似有點理想主義的目標，花唄設定了一系列具體規則。例如針對 22 歲以下符合所有要求用戶, 最高額度上限不超過 2000 元；在某次為了遏製衝動消費的調低額度動作後，用戶 30 天內不能再回調額度。

在過去一段時間裡，花唄團隊的重要任務，就是讓這個「零錢包」放在他們緊急用錢的檔口，到處可用。依靠支付寶收錢碼和對商戶的一部分優惠貼息，花唄迅速進入了餐廳、便利店，甚至小商戶等線下場景。

這反而讓這款產品的可能性變得更高：針對不同群體的特定需求，甚至設計出了為環衛工人提供方便的便利店周卡、為緊急就醫患者提供的臨時開放額度等體驗點。

一定程度上，邵文瀾一直想追求的那種平衡效果正在漸漸顯露出來：在風險控制上，花唄的態度極其克制和謹慎；但在具體體驗背後的規則上，這個團隊又一直保持著小步快跑的節奏在不同的邊界試探和刺入。

而這一系列複雜動作的原因在於，雖然花唄目前覆蓋的是長尾、高頻的小額借貸需求，也能以一種健康的商業模式跑通。

上線四年，花唄目前的用戶開通數超過一億、超過 99% 能夠按時還款特別是在 2018 年，由於屬於被強監管的在線借貸業務的一個分支，消費金融在 2018 年經歷了一個低迷期，在這樣的背景下，花唄依然實現了某種程度上的突破。

但這並不意味著，風險會隨著規模的擴大而消失。現在，除了規模、速度和戰略，這款「網紅」產品還被放在了一個更大的背景下考驗：互聯網消費金融繁榮背後，也有「越界」的勢頭，過度借貸、重複授信以及個人資訊保護等等現實亂象都有可能成為這個行業和參與者良性發展與否的路障。

邵文瀾常常因此感到焦慮。在 2018 年雙 11 期間的幾個晚上，由於害怕出現資損預警，邵文瀾甚至通宵失眠：「我們非常擔心用原來互聯網的經營方式去推動這個產品時，萬一會出現了一些金融專業上我們沒有防控到的角落。業務做得越大，一點小風險帶來的衝擊也會指數級放大。這麽多人用花唄，一旦出現一個什麽事，怎麽辦？」

她要求團隊時刻保持敬畏。這也意味著，四歲的花唄還會在撕扯和張力下繼續成長。

責任編輯：臥蟲

2019 年 1 月 18 日－20 日，來 751D·PARK 北京時尚設計廣場，與黃崢、沈向洋、王小川、傅盛、方三文、李志飛……還有《連線》雜誌的創始人、皮克斯影業的掌門人、神秘的 Magic Leap 副總裁等幾十位企業家一起：

聊聊「科技給世界帶來的變化」

探究「商業創新的本質」

學習「人和企業成長的方法論」

立即掃描下方二維碼或點擊「閱讀原文」購買 IF19 門票。

如果喜歡此文，請不吝點擊下方「好看」