從2015年共享單車開始萌芽，到2016年快速發展，到2017年大浪淘沙，共享單車行業的競爭極其慘烈和激烈。
哈羅單車以別樣的方式突圍，在不到兩年的時間進入市場前三，並獲得多方資本的青睞，僅去年12月份，就完成D輪超30億元融資，可以算是“成功逆襲”的經典案例了。據悉，新一輪大額融資即將公布。
COO韓美女士是阿里十年“老兵”，曾任支付寶外卡全國業務負責人。她表示，哈羅一路走來非常不易，是從“死人堆”裡爬出來的。
哈羅單車究竟如何突圍的？有哪些經驗值得學習和借鑒？
哈羅單車聯合創始人兼COO韓美
5月9日-10日，2018 Demo China創新中國春季峰會在國家會議中心舉行，韓美女士發表了名為《一邊廝殺一邊突圍，別樣的進取之路》的演講，邦哥也對其做了後續採訪，現歸納整理，希望給讀者帶來啟發。犀利觀點如下：
1、產品延伸的底層邏輯，是從“用戶價值第一”出發提供多場景服務
2、創業初期，就要打清楚“盈利”算盤
3、競爭就是——創造不被戰勝的條件，等待機會戰勝別人
4、團隊組織如果建設不好，其他什麽都沒用
別樣的“突圍”戰略
哈羅單車項目是2016年9月份啟動的，入局並不早。在大部分創業者都在一線城市廝殺時，哈羅選擇了“農村包圍城市”，首先進入二、三線城市。為什麽是這樣的戰略選擇？
韓美表示，一方面是資金有限，避開一線白熱化的競爭；同時二三線城市的市場需求非常旺盛，用戶對共享單車的需求並沒有得到滿足，於是哈羅適時切入，結果證明在二三線城市的開城速度非常快。
目前哈羅已進入了200多個城市，還會在未來持續向三四線城市下沉。與此同時，哈羅也並沒有放棄一線城市，但投放邏輯相較其他玩家有所不同，瞄準的首先是用戶有需求但還沒有足夠單車覆蓋的區域。
在單車產品方面，哈羅選擇的是成本相對高的智能車路線，而非用資本快速製造廉價單車的。因為如果是非智能車，後續可能會非常被動。
出行是一體化戰略，用戶的需求不僅3公里，還有5公里、10公里。也因此哈羅在2017年6月份便開始啟動“3510”戰略——3公里是單車，5公里有哈羅助力電動車，10公里布局新能源汽車。產品延伸的底層邏輯，是從“用戶價值第一”出發提供多場景服務。
打清楚“盈利”算盤
共享單車領域的盈利模式並不單薄。做這個生意的時候，為什麽很多人失敗，甚至佼佼者也陷入很大困境？韓美認為原因是很多人並沒有認清這個生意的本質，共享單車如何開源，如何節流？
節流就是通過技術提升效率，哈羅目前每輛車的運維成本能夠控制在0.3元以內，這樣一來，排除惡意免費競爭的情況，共享單車這個生意還是有利潤的。
如何開源，保證車輛有更高的收益？韓美表示未來也不排除一些新的盈利探索，比如說像廣告、數據延伸更多服務場景等。
“‘共享單車’的生意，第一天我們就測算得很清楚，所以我們很明白造什麽樣的車，多少錢的車，能讓我們回本賺錢、活得很好，這些都是在生意初期就要想清楚。”
企業如何“決勝未來”？除了通過共享單車成為大流量平台，還要擁有精細化運營和核心技術，這樣才能走得更長遠。
創造不被戰勝的條件
哈羅單車的創始人團隊有一句話是 “ 創造不被戰勝的條件，等待機會戰勝別人。”
什麽叫“創造不被戰勝的條件”？
堅持“用戶價值第一”。用戶最基本的需求是便捷，其次是經濟、舒適、安全問題、免押、綠色。
哈羅單車產品已經迭代了3代。車輪雖然是實心胎，但有充氣胎的效果，這樣會保證騎行的舒適感，開鎖速度0.99秒，還添加了語音播報支持。
當公司利益和客戶利益衝突時，哈羅選擇堅持“用戶價值第一位”。比如今年3月份啟動了全國免押金戰略，雖然“免押金”短期看是吃虧的，意味著放棄押金的收益，同時得罪不少同行，但長期來看用戶會用腳投票。截至目前，哈羅的訂單量漲了100%以上，用戶數漲了78%。
保持技術優勢。首先在單車產品製造上，堅持智能車。因為智能車可以獲取數據以及運維需求的資訊，包括監控車輛的生命體征、用戶的騎行數據、城市太空地理數據等。
為了實現高效、低成本的運作，哈羅利用技術讓每個職能效率都工具化、可視化。比如團隊建立了龐大的哈勃大數據平台、智能運維BOS系統、單車智能鎖。
在成本和效率方面做到足夠好。運維成本盡可能降低，同時提高單車的翻牌率，也就驗證了共享單車這個行業是可以賺錢的。為什麽保障哈羅單車可以長期堅持免押金戰略？很重要的一點也是來源於此。類似於“高維打低維”，即使競爭者都免押金，但成本是否能夠承受住，決定了誰能走到最後。
建立組織優勢。拚到最後，關鍵還是人。韓美提到最多的詞，也是“團隊”。
首先，創始人團隊非常拚，都參與過城市運維投放。在哈羅成立初期，CTO江偉一個月不回家，導致老婆都懷疑其“出軌”了一輛自行車...
韓美告訴創業邦，儘管初期經歷過很多轉型的陣痛（團隊此前做的是智慧停車項目），但大家非常互補和相互信任，機會來臨時更有機會做得更好。
在阿里十年的運營和管理經驗，讓韓美知道建立一支“鐵軍”的重要性。特別是共享單車這樣資本和勞動雙重密集型的行業，一線人員的角色非常重要，技術並不能解決所有的事。業務拓展非常快，城市經理提拔速度非常快，短短一年時間開了200多個城市，這些經理從哪裡來，這是一個很大的挑戰。
也因此哈羅在創立初期，就非常重視建設有科學精神、科學能力的團隊組織，提倡實事求是的作風，在崗位上精益求精的態度，用科學的精神指導工作，這在產品線、市場線、技術線都是一樣的。
“這是乘法公式裡那個最基本元素“1”，這個做不好，什麽都沒有用。”
哈羅內部會對普通崗位、leader、中高層、高層有不同的業務要求，讓同事們快速總結方法論、快速複製。為什麽、怎麽做、能否做得更好，這背後需要有方法論來提煉，團隊有“講規矩，講方法，打勝仗”的說法。
有了這個“1”，情懷是系數，可以不斷放大組織能力，讓企業在不斷面對惡劣的競爭環境中突圍。
寫在最後
哈羅單車的突圍經歷和成長之路，體現著不少的正能量，也證明了幾點：即使市場被巨頭或寡頭佔領，後來者仍然有機會，因為用戶是用腳投票的；
永遠重視“技術”的力量，當子彈旗鼓相當，技術的優勢能讓你“高維打低維”；
創業不是單兵作戰，創始人團隊的磨合、隊伍的建設，是戰鬥力的源泉。
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