7月10日，完成“換血”的貝因美高管團隊第一次在公眾面前正式露面，第一財經記者了解到，作為扭虧保殼之戰的關鍵時刻，新的貝因美團隊出手“第一刀”就瞄準管道。
在業內看來，貝因美此舉既有“刮骨療毒”的意圖，同時也順應大勢。隨著奶粉市場競爭進入下半場，新政對於中小品牌的擠出效果逐步顯現，大品牌均加快了對三四線市場爭奪，一場管道大戰近在眼前。
貝因美管理團隊換血
7月10日的見面會上，貝因美創始人謝巨集，帶著新任貝因美上市公司總經理包秀飛、行銷公司總經理張穎等人，這也是創始人回歸之後和貝因美新高管團隊的首次亮相，也意味著正在謀求脫困的貝因美基本完成換血。
5月18日，貝因美股份有限公司董事會以9票讚成，選舉謝巨集為第七屆董事會董事長，時隔7年後再次回到台前。2011年謝巨集辭任時，貝因美剛上市，不過此次回歸，謝巨集則要背負起帶領貝因美“摘星脫帽”的重擔。當晚，謝巨集在微信朋友圈裡寫了句：“53歲從頭開始。”
1999年謝巨集創立貝因美，2001年，看好奶粉行業的市場前景，原本主打嬰兒米粉市場的貝因美迅速切入奶粉行業，且快速發展。2008年三聚氰胺事件後，貝因美借助市場機會迅速升至國產奶粉老大地位。2013年，貝因美業績達到巔峰，淨利潤7.2億元。
但之後，貝因美業績卻不斷下滑，2014年營業收入50.5億元，2015年為45.3億元，2016和2017年快速下滑至27.6億元和26.6億元，由於連續兩年淨利潤虧損，公司股票自2018年4月27日起被實施“退市風險警示”特別處理，股票簡稱由“貝因美”變為“*ST因美”。
此輪換血也被認為是謝巨集重振貝因美的重要一步。新任命的兩位總經理均為來自市場熱賣奶粉品牌的一線負責銷售的高管。其中，擔任上市公司總經理的包秀飛2001年到2014年都在惠氏營養品（中國）有限公司擔任銷售總監，加入貝因美公司之前，就職於荷蘭皇家菲仕蘭中國業務集團，任美素佳兒首席銷售官及消費型乳製品總經理。而3個月前接任行銷公司總經理的張穎也來自市場一線，曾任惠氏北區總經理。值得注意的是，這兩家奶粉品牌都排名前列，尼爾森數據顯示，2017年，美素佳兒是國內單一品牌奶粉銷量第一，惠氏是國內奶粉市佔率最高的品牌。
這一人事調整也得到二股東恆天然的支持。恆天然向第一財經回應稱，恆天然首席執行官施牧德歡迎貝因美對包秀飛的任命決定，這標誌著貝因美轉型的重要一步。新任命一位獨立總經理是雙方今年早些時候溝通其轉型計劃時提及的關鍵步驟。
動刀管道，意在刮骨療毒
發布會上，包秀飛公布了長短結合的重振計劃，短期內要重塑作風和口碑；中期要改善運營和結構調整，長期要做好品牌和文化。而在經營策略上，包秀飛強調，要做大超高端、做強大客戶、做深三四線，並稱將“痛定思痛”、“刮骨療毒”。
從軟硬體條件來看，貝因美在國內有5家工廠，17個國家奶粉注冊製後的品牌，51個奶粉品類產品，一個省級研發中心，業績表現與之並不匹配。
謝巨集告訴第一財經記者，公司此前銷售管道上存在混亂現象，包括串貨、亂價等問題；此外，被假冒事件、海淘衝擊及奶粉新政帶來的市場混亂也影響了公司的業績。目前公司正在對管道、體系、團隊、品牌、文化、商譽方面重塑，助貝因美重新適應市場環境，持續發展。
從新的管理團隊清一色的銷售出身不難看出，謝巨集希望在管道改革上打響第一槍。
獨立乳業分析師宋亮告訴第一財經記者，在過去幾年間，貝因美的銷售和管道管控及策略存在問題，導致管道信心不足，也是造成當前困境的主因之一。
據悉，2013年中國對奶粉行業開展反壟斷調查後，貝因美為免受處罰而主動降價，但當時給經銷商的拿貨價格並沒有變化，這也影響了管道的利潤，削弱了經銷商的信心和積極性，之後貝因美和經銷商摩擦不斷，也為日後的混亂埋下伏筆。2014年貝因美奶粉銷售量從5.5萬噸減少至4.7萬噸，淨利潤 0.7 億元，同比下降90.5%。2015年，配方注冊製新政開始公開征求意見，貝因美為了搶佔市場份額，開始向管道壓貨。從2015年11月開始對優質客戶進行大額度授信，當年貝因美的應收账款大幅增長220.7%。
但沒想到，部分中小品牌虧本拋貨和價格戰嚴重影響了市場秩序，影響到貝因美的銷售。
一位不願透露姓名的經銷商表示，一方面當時奶粉業價格戰激烈，產品銷售困難；另一方面貝因美對管道管控不力，導致串貨和市場價格混亂。因此在包秀飛的新政中，恢復銷售和管道的信心是第一步，要“乾乾淨淨做人、安安靜靜做事”，重樹口碑和商譽。
在演講中，包秀飛一邊給經銷商打氣，同時也強調針對管道中存在的問題，公司會在全國進行大檢查，包括價值、管道、費用等，並留下了電話和郵箱，表示“可能不能幫你（經銷商）馬上解決問題，但讓我聽到你們的呼聲”。
此外，謝巨集希望通過新的經銷商合作模式，對管道進行更緊密的綁定。6月15日，貝因美公告披露，收到8家經銷商的《持股意向函》，稱看好貝因美發展前景，希望通過公司專項账戶、資產管理計劃方式等合法方式持有貝因美股票。
謝巨集告訴第一財經記者，經銷商持股會讓大家的利益捆綁得更緊密，未來如果有效果會持續做下去。總承銷模式可以打破區域內不同行銷體系之間的隔閡，機制更加靈活。在業內看來，貝因美此舉也是投經銷商所好。
母嬰商情創始人曹天偉分析，在注冊製後，由於市場品牌減少，管道也在尋找有更大區域市場操作的奶粉品牌。但這樣的條件並不易滿足，因為一些注冊過的品牌很多人在做，且常規企業希望精耕一個個小區域而不願給出太大太空。
管道競爭加劇
除了貝因美，絞盡腦汁希望在管道上下功夫的還有其他大品牌。
進入7月，配方注冊新政落地已有半年，市場已感受到擠出作用，各大品牌也在想方設法拉攏管道。
君樂寶乳業副總裁劉森淼指出，市場調研發現，國內奶粉市場正出現積極信號，市場正在回歸理性，需求向大品牌集中的趨勢越來越明顯，大品牌間的競爭也在加劇。
根據配方注冊製新政，一家奶粉生產許可證最多允許注冊3個配方系列的9個配方，2018年1月1日之後，沒有通過注冊的嬰兒配方奶粉將無法在國內生產和銷售，擋住了大量中小品牌和雜牌進入市場，在3~6線市場留下了較大的市場太空，在3~6線市場，母嬰管道佔50%以上銷售份額，商超和電商管道分享剩下部分，因此誰掌控了管道資源，誰就有機會佔據更多的市場份額。
曹天偉告訴第一財經記者，由於奶粉是母嬰管道的主力大品類，雖受新政影響，雜牌和貼牌的退出讓母嬰管道失去部分高利潤產品，但卻推動了代理商環節的價值提升，因為廠商要依靠代理商才能在區域市場做出足夠多的銷量。
在部分市場，大品牌在管道中已開始短兵相接。
有經銷商透露稱，山東市場上已聞得到火藥味，此前山東是飛鶴、聖元的“根據地”，但今年開始有多家北方奶粉企業正發力這一市場，伊利明顯加大對於經銷商的投入，尤其在返利方面，伊利通過後台返貨的方式，將經銷商的利潤提升了10%~15%。對很多經銷商來說，以往大品牌奶粉留下的利潤相對有限，扣除成本利潤甚至不到6%，這樣利潤的大幅提升對一些經銷商很有誘惑力。
青島奶粉經銷商鄭友濤證實，目前主要的市場流通品牌及國產奶粉品牌都在加大對山東市場的重視和投入，包括人員、費用資源等。
愛嬰室母嬰連鎖董事長施瓊指出，市場正發生一些變化，目前整體管道的毛利都在增長，管道對消費者的影響力加大，包括以前四大外資品牌一向留給管道的毛利很低，但如今也在向給零售商更多毛利、更穩定的價格的方向去發展。
伴隨著市場的變化，管道商的心態也發生了變化。
在鄭友濤看來，管道商在選擇產品很實際，不但看重品牌和對區域市場的影響力，產品還要有一定的體量；廠方團隊和市場具備操作能力；此外，要保證供貨的穩定性和安全性。以前那種裸價操作的高毛利產品越來越不好做，未來品牌一定是廠商、經銷商、終端三力合一才有機會。雖然高毛利裸價操作產品誘惑力很大，但背後的市場和資金風險也讓經銷商十分忌憚。
管道下沉是馬拉松賽
近年來，國內嬰幼兒奶粉市場一直處於高度競爭狀態，尤其在消費能力集中的一二線市場，已趨於飽和，消費更新之下，3~6線市場的增長機會變得格外誘人。
從去年開始，知名奶粉品牌陸陸續續采取了一系列管道下沉的策略，想盡辦法接近3~6線市場，比如美讚臣加快了區域中心建設，並借京東的物流體系來下沉，惠氏和菲仕蘭也都推出獨立的產品線進入下線管道，國內奶粉品牌則充分利用本來在3~6線市場的布局深挖市場太空。
惠氏營養品大中華區總裁瞿峰告訴第一財經記者，在整體銷售破百億的基礎上，2017年，惠氏中國開啟“贏變中國2020計劃”，該計劃的核心就是產品和運營模式的創新，實現未來三年累計增長70億。其中重要一環就是管道下沉發力下線市場。
3~6線市場雖是塊誘人蛋糕，可也並不好下口。
“管道下沉不是簡單分銷，而是個複雜和系統的工程。”荷蘭皇家菲仕蘭大中華區高級副總裁楊國超告訴記者，目前菲仕蘭旗下的美素佳兒、皇家美素佳兒和專門針對4~6線市場的系列產品都在進行管道下沉，雖然整體下沉的效果達到預期，但也感受到下線市場很大的差異性。
楊國超指出，在4~6線市場，消費觀、家庭結構、育兒理念、購買途徑、品牌忠誠度都和1~2線市場很不同。且低線市場的熟人社會特點非常明顯，在1~2線城市，消費者往往要經過複雜的考慮才會做出購買決策，而在低線市場，很多時候購買來自強關係推薦，這也是很多雜牌可以在這一領域生存的依仗。
對企業而言，管道下沉另一個挑戰在於下線市場規模較小且分散，因此企業面臨著投入和產出比的權衡。
楊國超表示，此次新政給下線市場留下了比較大的發揮太空，如果有能力、有足夠高的毛利太空來覆蓋這些成本，市場確實存在機會。但管道下沉本身還需要服務體系、品牌支持、品牌傳播等配套，這些都需要考慮成本和效率的問題。
奶粉業務一直是管道的主要收入來源之一。今年上市的國內首家母嬰連鎖愛嬰室（603214.SH）招股書顯示，2017年公司收入18.1億元，實現淨利潤1億元，其中奶粉類業務收入7.6億元，佔收入44.9%，而奶粉類業務2017年實現毛利約1.5億元，貢獻出毛利的35.9%。
業內認為，愛嬰室的主要布局在華東的1~3線城市為主，若在3~6線城市，奶粉佔收入的比例會更高。在1~2線城市還是品牌+管道的模式，市場越往下沉，企業就越來越依靠管道，管道的拉動銷售作用就越大，而管道對產品也更挑剔。
“對於奶粉產品，目前管道還是更關心利潤和區域銷售權的問題。”曹天偉解釋，在注冊之後，市場上品牌的數量大幅減少，管道搶產品的情況變得更加激烈，品牌只是考慮之一，追求的是更大的區域和更強的控制力，畢竟控貨才能上量，而這也是品牌方並不願意看到的。
此外，管道會優先推薦高利潤產品，這也讓很多正在下沉的大品牌心生顧忌，放不開手腳。因為若給予下線市場過多的優惠政策或獎勵，就會和原有市場的支持政策產生差異，如果做不好管道管控，就易出現亂價、串貨等，反而會衝擊到原有穩固的市場。
宋亮認為，管道下沉沒有捷徑可走，更像一場馬拉松，一方面拚的是企業的綜合實力，從供應鏈到研發體系，再到市場外部環境和管理、行銷能力；另一方面拚的是消費者基礎，要提升品牌認知度和忠誠度。
責任編輯：張恆
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