創業企業的擴張＝向下授權的擴大

[ 編者按 ]“在擔任CEO的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的幾乎全是舉步維艱。”《創業維艱》一書作者本·霍洛維茨如此總結自己的創業史。的確，一旦選擇了創業，眼前往往只有兩條路：一條是幾率為10%的存活之路；一條是將近90%的淘汰歸途。

要想成為10%，你需要不停地“打怪更新”。有時候順境才剛剛來臨，下一個巨大的困難就接踵而至。人人都想知道，擴大企業、走向成功的秘訣是什麽？遺憾的是，根本沒有秘訣，但存在一些技巧。比如，建立清晰的組織結構，聘用或提拔合適的管理人員，並通過緊密的溝通建立團隊凝聚力。這些都可以幫助你的公司應對挑戰。

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創業企業的擴張

向下授權的擴大

編譯 / 洪杉

創業之旅，挑戰重重。而且，這些挑戰不會隨著企業發展而消失。

可能你的企業正在一步步提高產品-市場契合度，規模也在擴張。正當你覺得事情慢慢好轉之時，突然之間，你就要面對一些新問題，而且這次你還身處陌生的領域。

幾乎所有的企業家都會面對這樣的問題。怎麽辦？

企業壯大前

解決一些至關重要的難題

作為一家初創公司的CEO，早期你用一支非常小的團隊探索產品-市場契合度，跟每位客戶核驗核心價值主張，並解決無法避免的問題。你的企業小而精益，每個人都在朝著同樣的目標努力。但是，企業的成功和發展會帶來新挑戰——如果打算在今後12個月內將員工數量翻一倍，你要先應對一些重大難題：

如何優化結構，促進企業內部的資訊流動？

如何選擇合適的人來管理團隊？

如何保持讓團隊取得現有的凝聚力？

如何持續確保團隊內部和各團隊之間的良好溝通？

所有企業，無論其處於什麽階段，要想實現健康發展，解決這些因素（企業結構、管理、凝聚力和溝通）都至關重要。

設計、定義和改進組織架構圖

在匆忙地進行招聘之前，你要重新研究或設計組織架構圖。這將迫使你明白，責任、能力、賦能、流程和資訊如何在企業內發揮作用。組織架構圖上的點直接連接到你的線越多，擴張企業的過程就會越痛苦。

由於你的企業擴張速度很快，所以跟大多數傳統企業相比，你的組織架構圖層級要更多。最有效的方法是記錄每個部門主管的核心KPI。通常而言，打造一支長官團隊面對的最大挑戰就是目標和責任不明確。在長官人與長官人之間、長官人與現有的團隊主要成員之間，這些目標和責任會有所重疊。記下每個部門主管的KPI，能讓你在招聘前就清楚地知道自己要招聘的“是什麽樣的人”。

企業擴張會給早期雇員的角色帶來不確定性。與團隊的核心成員坐下來，並呈現這一組織架構圖，能減輕早期雇員們的焦慮感。進行一次清晰、理性的談話，讓現有團隊齊心協力，避免今後新成員加入時出現矛盾。

基於結構設定工作崗位

你需要聘請或提拔團隊成員來擔任管理崗位。但是，如何挑選這些長官者呢？常見的辦法是提拔表現最好的人，但這一辦法並不總是有效。從一名出色的個人貢獻者到成為管理者，需要掌握完全不同的技能。

要基於企業結構，來定義符合企業目標和宗旨、有工作規範的職位。然後，定義在你的公司裡成為管理者意味著什麽？管理者必須具備哪些價值觀、特點和技能？對這一角色的期望是什麽？如何指導一個表現欠佳的人？如何指導與企業價值觀不一致的人？

這一做法將使你不得不總結出每個應聘者需要掌握的戰術和戰略技巧，以實現組織架構圖中對其列出的核心KPI責任。工作規範中如果列出了過多超出人力範圍的事情和要求，不僅會導致搜索過程變得漫長、成本昂貴，還會偏離你在組織架構中精心設定的分界線和重點。

早期雇員會因為後來者級別高於自己而感到沮喪。但由於規定了組織架構圖中各級長官的核心能力，你能用這張清單來說清楚團隊長官、管理者、董事、副總裁級別的人要掌握每個技能的原因。這就為公司和員工創造了透明的發展環境。

另外，制定一本簡易手冊，裡面不僅要包含長官者應擁有的品德和技能，還要他們列明運營職責之外應做的事情。這樣，你就會有一套評估工具和一系列明確的指導方法來設定期望值。

打造有凝聚力的管理團隊

一旦你聘用或提拔了關鍵崗位的管理者，就要把他們打造成一支成功的長官班子，這十分重要。在經理可以正式開始工作之前，你需要和他們分享公司的價值觀並進行有效的溝通，以期他們可以管理好自己的直接下屬。

你可以要求經理讀有關團隊建設的書，然後圍繞相關內容開展對話。這既能加強內部聯繫，又能提升團隊績效。你也可以給經理提供符合公司價值觀的下屬評估機制，讓經理們能用簡單的工具確定什麽時候要指導、提拔或開除一個人。

若想雇員行為令人滿意，自己也要做出示範。在你和經理之間建立有效的反饋機制，有助於確保經理明白你希望他們如何和自己的直接下屬溝通。而經理也可以把這個機制運用於自己和團隊之間。你可以舉辦跨級別溝通會議，以此來評估長官人是否成功地施行了反饋機制——在跨級別溝通會議上，你可以見到經理們的直接下屬，從而更好地了解他們的表現——或者僅僅作為會議的監視者，事後私下給經理反饋。

最後，你還可以進行經理人圓桌會議——一個同輩學習、最佳實踐分享和問題解決的論壇。你可以選擇回避，來給團隊創造一個舒適的空間，讓他們放心地分享弱點和恐懼，談論最佳辦法。這些可以是正式的報告或者公開的討論，某個團隊成員（可能是人力資源部經理）可以質疑整個團隊，以確保維護公司的價值觀，或者確保人力資源部的最佳實踐在職能公司踐行。

溝通是認同的關鍵

一旦公司規模超過30人，首席執行官就不再是這個組織中唯一的真理代言人。你的經理們和團隊成員在一起的時間，跟你過去和十個人的團隊在一起的時間是一樣的。所以你的經理是關鍵的溝通者，他們需要完全理解並踐行公司的使命、願景和價值觀。作為公司的CEO，和經理們建立認同感，進行清晰的交流，能增強公司凝聚力。

有一個清晰的交流節奏很重要。製作一份包含會議結構和目的指南的日程表，然後在全公司分享。這樣，團隊成員就能清楚溝通的內容、時間和方式。早點設定日程可以為未來的持續發展打下基礎。例如，可以每月或每季度在例會上探討公司的發展策略。如果出現新的事件，可以通過Slack(企業聊天工具)分享並添加到議事日程上。團隊的最新情況可以在每周例會和部門辦公時間公布。

會議日程可以這樣設計：

每周一，全體成員舉行站會，審視本周目標。

每天早上所有團隊一起或每個團隊單獨進行15分鐘站會，回顧之前的進展和遇到的阻礙。

每周五評優，完成產品的人展示自己的作品並向全體成員傳播知識和資訊。

星期五下午和核心團隊舉行管理層會議，清楚本周的工作進度，同時重新調整目標並制定下一周的計劃（星期一早上將本周的計劃通知團隊）。

創造這樣的交流節奏有助於團隊成員明白溝通的內容，以及每次會議的時間和參會人員。這聽起來很簡單，但是實現了公司管理透明化，問題可以及時解決，團隊成員也不會迷茫。擁有長遠眼光可以幫助團隊為可能發生的事做好心理準備，同時給經理時間通知大家目前的計劃。對於所有的重要資訊，無論是強化一個大目標，還是策略或核心文化信仰的轉變，都要隨時隨地地重複——重覆核心資訊對於建立團隊認同感至關重要。

預測

生物界“AlphaGo”來了！

DeepMind近日宣布，過去兩年一直在研發AlphaFold：一個用人工智能加速科學發現的系統。它僅僅基於蛋白質的基因序列，就能預測蛋白質的3D結構，而且結果比以前的任何模型都要精確。

在“蛋白質結構預測奧運會”之稱的CASP比賽中，AlphaFold力壓其他97個參賽者，預測出了43種蛋白質中25種蛋白質的最精確結構。在同一類別中排名第二的隊伍，隻預測出了3種。《衛報》評論稱，這將“開啟醫學進步的新時代”。

它有什麽用？簡單地說，它能幫助科學家更好地理解蛋白質在人體內的作用，對於診斷和治療由蛋白質錯誤折疊引起的疾病，比如阿爾茨海默氏症、帕金森氏症、亨廷頓氏症等至關重要。

DeepMind的目標，是將AlphaFold打造成基礎科學領域的AlphaGo和AlphaZero：“正如我們已經看到人工智能如何通過AlphaGo和AlphaZero等系統幫助人們掌握複雜的遊戲一樣，我們同樣希望有一天，人工智能的突破也將幫助我們掌握基礎的科學問題。”

情報

#它就像是一種微妙的舞蹈#

創業公司必循的4條股權規則

像對待黃金一樣對待股權。通常，將所有股權攥在自己手裡是一種沒有遠見的體現，但早期創始人確實要對放棄股權采取謹慎態度。

所有權是固定的，但價值是可變的。如果你擁有100%沒有價值的東西，你就什麽都沒有。如果你僅僅擁有一個優秀的創業公司5%的股權，這可能會轉化為數百萬美元。

了解哪些員工受股權激勵，哪些員工沒有。有些人更關心安全和生活方式，千萬不要因為一個優秀的員工沒有和你一樣受潛在收益的激勵而去忽視他。

認真對待股權決策。股權像是一種微妙的舞蹈，要在公司物有所值之前做出安排。

#創業萬歲！#

如何從員工成長為企業家？

在日常工作之外有一個更大的目標。如果你以不工作為目標，那你就走錯了方向，要知道企業家是一份更困難的工作。

在現有職業之外再來一個身份。不是“X公司的詹姆士”或“Y公司的蘇珊”，你需要獨立於雇主，創造自己的身份。

在網絡中秘密建立網絡。讓親密同事充當你的非正式顧問是很好的。

沒有客戶就不要辭職。無保障的收入會給你帶來壓力，應有至少六個月的流動現金工資，以幫助你在獨自外出和持續經營之間架起橋梁。

記錄這個過程。分享你的故事是一種競爭優勢。當陌生人看到有人展示自己的弱點時，他們會更傾向於幫助你。