文|韋航
2019年3月26日晚上9點，在巴黎會議中心，華為消費者CEO余承東一襲簡練的黑色西裝，意氣飛揚的介紹華為P30系列手機。
回想去年，蘋果發布新 iPhone，余承東深夜發文：穩了。
今年，蘋果春季發布會後，華為官方又發推：感謝庫克暖場。
在這次發布會上，余承東還多次diss蘋果，三星的性能，稱年內目標就是在出貨量上挑戰三星。
華為的底氣越來越足，甚至高管都在微信群中宣稱已經世界第一，儘管被光速打臉，疑似數據為假。
但華為從一開始給運營商貼牌手機，到高端手機的輝煌，如今對手機寶座的覬覦已經急不可耐，一路走來，野心一直不小。
01
2008年的端午節，深圳華強北一帶，人潮湧動。
這裡分布著十幾個手機大賣場，每逢節假日就會有30多萬人次流動，他們的目的很簡單，看手機買手機。
這裡曾是山寨機黑手機的天堂，大批全國各地的淘金者來到這裡選購手機。
在審批製時代（1998—2005），市場被少數有牌照企業壟斷，為規避審批製壁壘，在產業鏈及其配套體系平台上，山寨手機通過借牌、貼牌、冒牌方式進入市場，衝擊著本土品牌手機市場。
在核準製時代（2005-2007），技術門檻被聯發科打破後，為規避核準製的限制，很多資本蜂擁而至，山寨手機以雜牌、貼牌、冒牌、小品牌和高仿為主。
自從2007年手機核準製退出之後，黑手機在國家的打擊下有所收斂，取而代之的是白牌機的崛起。
所謂白牌機就是品牌化規模化的黑手機，包括雜牌機和貼牌機，套牌機，在當時中國有上千家白牌機廠商和作坊，他們會借助牌照或者非法克隆牌照，向消費者兜售性價比更高的白牌機。
而華為也是走的貼牌機道路。
單看華為手機早期的發貨量，你會覺得是很成功的。
在2007年，華為手機的發貨量達到了2000萬台，2008年成為CDMA定製手機全球第三大供應商，2009年發貨超過3000萬台。
但是在巨大發貨量的背後，卻隱藏著尷尬。
因為當時華為採用的是白牌的方式做手機，即給全球的運營商貼牌供貨，連自己的品牌都沒有，這樣造成的後果是華為手機的利潤低的可怕。
任正非曾經說過：“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。”
2004年華為終端公司正式成立，2005年獲得了生產資質，但也隻生產點定製機，不面向個人消費者。
華為在2008年時，甚至想把手機業務賣掉，只是遇上了金融危機，並沒有成功，於是繼續自己生產定製機。
余承東接手華為消費者業務的時候近乎絕望，不僅僅是華為，當時絕大多數國產手機廠商都處於做貼牌機的低層次的競爭。
拿2006年左右美國市場來看，當時一台手機的出貨盈虧平衡點是70美元，但中興、酷派、TCL、阿爾卡特以低20美元的50美元報價，以擠壓競爭對手。
按照這個標準測算，華為手機估計是虧損的。
也就是說在華為和日本、韓國廠家拚性價比的同時，背後是一批中國廠家為了搶奪市場的自殺式襲擊。
02
要成長為新的物種，就要經歷你不會扮演的角色。
2011年8月16日，誰也不會想到，身穿深色上衣和牛仔褲的雷軍發布小米手機1，因為一場近乎於“蘋果發布會翻版”的首秀，雷軍得到了“雷布斯”的綽號。
而小米為發燒而生的口號，掀開了國產手機做自主品牌的浪潮，互聯網手機時代來臨。
而彼時依靠運營商的中華酷聯正陷入低價競爭的怪圈中，自主品牌能力很弱。
據說當時華為手機自主能力實在不太敢恭維，當時任正非看到終端做的手機模型的時候，話都不想說，直接給摔了。
沒辦法，在2011年11月，華為召開了具有里程碑意義的三亞會議，提出面向高端、面向開放市場、面向消費者的三個核心戰略，余承東正式接管華為終端業務，開啟了華為消費者BG的業務轉型。
余承東在成為余大嘴之前，其實是個技術高管。
1993年，余承東從交換機研發人員做起，到後來牽頭創建無線通訊部門，很長時間內，余承東一直是與技術打交道。
但余承東在華為內部名氣很大，地位也很高，主要是功勞巨大。
在華為內部有聖無線之說，指的是原來虧損的無線部門，硬是被余承東帶到盈利。
然後去歐洲做地區總裁，把常年虧損的歐洲也做盈利了。
面對華為終端的難題，余承東新官上任，就上了三把火。
第一把火，融合產品線，產品明確為D、P、G、Y四個系列：
第二把火，取消貼牌機，建立華為自有品牌，把華為Logo印上手機；
第三把火，加強軟體和外觀設計，產品不再為運營商服務，而是關注市場。
某種程度上來說，華為是在跟隨小米的互聯網行銷策略。
小米用互聯網的方式做智能手機，對傳統的手機制造、銷售模式造成顛覆性衝擊。
它趕上了兩個“風口”，一個是國內智能手機換機潮，一個是互聯網銷售渠道的爆發。
在傳統手機廠商，仍以運營商和線下渠道為主要銷售渠道時，小米大膽地選擇了電商渠道，並以饑餓行銷吊足了消費者的胃口。
加之精心打造的“發燒”文化，最終成就了一個現象級的品牌。
當時主流的觀點認為，小米所謂的用互聯網思維做手機，是行銷和作秀，所能到達的也只是一個小眾市場。
但小米手機顛覆了行業認識，在2012年全年售出手機719萬台，2013年售出手機1870萬台，2014年售出手機6112萬台。
而到了2015年，國內手機市場份額排行前五的廠商依次是小米、華為、蘋果、OPPO和vivo，其中小米的市場份額在15%左右，華為接近15%，蘋果接近14%，OPPO和vivo則均在8%左右。
而在2011年，能夠上榜的廠商只有華為和蘋果，蘋果的市場份額要略高於華為。
此時，小米、OPPO和vivo都還剛起步，市場份額基本等同於0。
2011-2013年，那時屬於小米的時代。雷軍在公司內部郵件中提到華為：“我們看到華為等行業巨頭們，終於感受到了小米模式帶來的行業形勢變化，紛紛喊出向小米學習的口號。”
2013年12月16日，華為正式推出互聯網手機榮耀品牌，這在今天看來是華為終端發展史上的里程碑事件。
榮耀品牌推出之時，目的相當明確，發布的兩款產品榮耀3C、榮耀3X分別劍指紅米和小米，坊間形容為“像素級模仿”。
榮耀抓住了互聯網行銷這個寶貴的窗口期，真正做到了爆款和放量銷售。
劉江峰帶領榮耀用一年時間走完了小米三年的路。華為的電商平台VMALL也成功構建，乃至於任老闆有次開玩笑要在該平台上順便賣賣安第斯山牛肉。
華為、小米、OPPO、vivo四家品牌，不約而同都在2011年真正進軍智能手機市場。
現在來看，那時就已經奠定了中國手機市場格局。
03
小米的興起，是在於那幾年是中國移動互聯網市場爆發式增長的一年，整個行業呈現出蓬勃發展的態勢。
曾經國產手機老大聯想對手機市場反應遲緩，遲至2014年12月才成立互聯網子品牌神奇工場，推出主打互聯網渠道的ZUK手機。
對於華為來說，卻是等不及了。
剛上任的時候，在一次會議上，余承東問在場的員工有誰是使用華為手機的，據說當時只有兩個員工舉手。
壯士斷腕，2012年初，余承東砍掉了大量運營貼牌手機和非智能手機的型號，也即意味著，出貨量一下子就少了3000萬台，營業收入塌方式下滑。
失敗與成功在此一舉。
2012年，定價2000-3000元的P1項目上馬，這個定價當時還是小心翼翼，因為同期iPhone5在中國的定價已突破6000元。
P1出來後，雖然外形和設計讓人眼前一亮，運營商和經銷商並不太買账。
和P1同期研發的D1更慘，不僅上市和交付延期了，使用過程中還出現很多問題。
血本無歸的D1讓余承東承受了極大的壓力，“余承東走人”的傳言在當時達到頂峰。
那幾年，公司內部的懷疑聲很多，而前幾任華為終端業務總裁都因為業績不佳而走人。
2013年底，任正非在一次內部講話上重提華為“藍軍”機制，就被外界解讀為華為的危機感正在加重。
在2016年，任正非更是說，三年前華為快垮了。
D1的失利還不算完，裝上海思K3V2處理器的D2一開機就開始發熱，用戶體驗非常差，D2又是一款失敗之作。
余承東面臨任正非和公司高管的壓力，他只能一遍遍向他們解釋終端戰略的意義和價值，另一方面又加大投入，安排好人員，又要充當CMO，發微博行銷華為手機。
但 “P1時代”無疑是華為手機的歷史轉折點，正是因為余承東和核心負責人的不合時宜和敢打敢試，才為後來的P6和Mate7的成功打下堅實的基礎。
P1做完後，華為Mate1就馬不停蹄地開始了研發，但Mate1卻成為華為最失敗的旗艦機。但很快，華為投入到P2和Mate2的研發。
一直到2013年下半年，P6放量銷售，成為華為歷史上第一款超過400萬台的高端機。
華為手機終於活了下來。
就品牌延伸策略而言，一般由高端向低端延伸易，華為走的也是這條道路。
在2014年，華為中高端智能手機的出貨量佔比大幅上升，達到18%。其中定位於年度旗艦機型的華為P7，和定位於全球高端商務機型的華為Mate7手機都收獲了不俗的市場份額和利潤回報。
任正非曾說過，產品並不能用低價賣出去衝市場佔有率，而是要保持較高的利潤率。
因為智能手機業務並非華為集團的戰略核心業務，而該市場已經是廠商雲集的價格大戰的“紅海”。
客觀而言，從世界商業競爭歷史的角度考量，不乏諸多實力雄厚的大中型企業，通過各種定價手段，或者以低價滲透的市場策略來打敗競爭對手，從而謀求更多的市場份額，最終在競爭中勝出，同時也獨佔了最大限度的市場利潤。
然而，價格戰的惡果更多的是正常的市場競爭格局被破壞，相互競爭的廠商和消費者兩敗俱傷；其次，當下國際市場的競爭早已經不是單純的價格競爭，品牌、服務、渠道、創新等方面為製勝之道。
經歷了十多個年頭的快速增長後，如今智能手機市場的增速發生了變化，先是2017年的增長放緩，到了2018年就已經開始同比下滑。
在市場陷入飽和，手機性能已經足夠滿足絕大部分場景時，消費者對自身使用需求已經有明確認知，品牌作用這時遠大於參數細節。
反觀其血拚價格戰的對手，在國內市場，酷派“大神”以超低價競爭的F1手機，雖然短期內市場份額有所增長，但虧損高達五千多萬人民幣。
IT巨頭聯想的智能手機在國際市場競爭中，延續了其個人電腦時代的競爭路徑，定價策略著眼於中低端，推出只有70多美元（合人民幣400多元）的4G手機，結果虧損嚴重，庫存手機高達3億美元。
04
碰瓷行銷，就是故意去挑釁比自己強大數倍的競品。
其實競品和競品互撕，在吃瓜群眾看來是非常有意思的，但前提得是實力旗鼓相當的，實力相差過大，則會降低用戶的好感。
碰瓷行銷並不是一個新鮮玩法，此前曾被不少品牌用過，國內的手機品牌每次召開手機發布會時，都會打壓對手。
小米碰瓷蘋果，2線品牌碰瓷友商、4線手機品牌碰瓷小米。
比如錘子科技創始人羅永浩，直接說“siri”低智能。
華為小米的口水戰，後來都逼得雷軍親自下場回懟。
余承東曾說，網上有很多人叫我余大嘴，這是不對的，而且華為不擅長行銷。
但在2011年微博正火的時候，余承東用這個舞台，開始了他的暴力行銷，直接與蘋果三星做技術指標的對比。
在線下，2015年3月1日，三星在世界移動通信大會的邀請函上採用“What’s next”的宣傳語，為新手機S6預熱，與此同時，華為發布“Next is here”的海報。
4月，三星為S6打出“Next is now”的廣告語，華為緊隨其後上線“Now is P8”為P8造勢。
這對提高華為的知名度有好處，但也帶來一些非議。
在 2015 年，華為P8和P8 Max 在市場宣傳中，涉嫌對這兩款產品在宣傳中所呈現的邊框進行過PS 修正。
余承東也曾因為過於放炮，而被任正非禁言了一段時間。
在2017年，爆發了中韓薩德事件，三星爆炸門事件，種種形勢都對三星不利。
在2017年第四季度，三星在中國智能手機市場的份額已由5年前的20%降到了——0.8%。
華為的行銷從薩德事件迅速切入，mate系列主打商務高端用機，價格也在5000左右，從某種程度上代替了三星，很多政府領導和國企的中高層開始成為華為的用戶。
但2017年對於華為可以說是悲喜交加。
2017年第一季度華為拿下中國市場出貨量第一，OPPO和vivo位列第二和第三。然而，一進入4月份，一向主打質量可靠，技術過硬的華為意外曝出“閃存門”事件。
最開始，大家並沒有太在意華為P10手機的閃存問題。畢竟作為國內數一數二的手機大佬，華為P10推出之後得到了媒體與用戶的一致好評。
但是3月中旬，華為P10爆出了螢幕缺少疏油層的問題。
很多網友以及自媒體評測機構表示，P10的螢幕並沒有預塗疏油層，這使得手機正面在使用過程中基本上會成為指紋收集器，嚴重影響使用體驗。
余承東不得不內部深刻反省，華為對於閃存門事件的反應速度並不快，這也是大企業的通病。
高速成長的華為，工作效率不可避免的因為機構的龐大變慢。
閃存門對華為是一次深刻警醒：是否這幾年跑得太快，是否認真踐行以客戶為中心的核心價值觀。
而最近余承東再次放炮，稱已經世界第一，無奈又被打臉。
據權威調研機構Counterpoint調查研究，發布了2018年Q4全球智能手機市場佔有率報告。
對於全球市場來講，更多用戶依舊選擇蘋果、三星為首選機型，當然華為也是其中的佼佼者。
華為摘下了第四季度增長最快品牌之一，但依舊沒能超越蘋果老二的市場地位，與三星還有差距。
現在華為經歷前幾年的艱難困苦後，看上去已經順風順水，但科技行業，不進則退，華為想成為世界第一還需時日。
在智能手機市場整體增速放緩的當下，頭部手機廠商的“廝殺”更為激烈，手機行業進入了比拚精品，高品質，國際化的下半場，或許也是存量博弈的市場。
華為從一個給運營商擦鞋的小弟，一躍成為世界上比肩蘋果三星的品牌，其成功之處令人佩服，但未來這艘巨輪駛向何方，會是下一個傳奇麽？
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室