專訪聯想劉軍：一場自己與自己的戰鬥

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作者/何伊凡

來源/便當財經（ID：daxiongfan）

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劉軍踏進上地五街聯想大廈3408會議室，輕皺了一下眉。

3408是聯想集團最有名的會議室之一，前後排可以容納四五十人，而且設計的讓每個人都很有參與感， 聯想中國區開每周例會的時候，裡面的人就坐滿了。劉軍納悶：有必要這麽多人一起開會麽？最核心的人在裡面坐一天，一周才五天，這要耽誤多少事？

他很快搞清楚，這麽多人在一起開會，是因為每個部門老大還要帶自己的下屬參加，這樣涉及到具體的數字、工作進展時，就可以讓下屬來回答。

劉軍覺得這樣可不行，他把會議室從3408換成了 VP1，裡面最多只能坐20來人，所有人開會都不許帶下屬，部門負責人必須什麽都要清楚。

“變革沒那麽玄虛，首先管理者必須做到自己雙手沾泥。”

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劉軍看起來就是個雙手沾泥的人，這位聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，身高一米八三，膚色略黑，大眼，走路帶風，說話延續著典型的聯想人風格，邏輯性強，總習慣性地把工作總結為“一二三”。我們見面時，他剛從健身房出來，穿著運動衣，像籃球隊中鋒。實際上，他正在聯想集團扮演中鋒的角色。

如今，聯想集團已從上地五街搬到了西北旺路10號，也就是傳說中的後廠村，擁擠混亂而活力四射，據說是中國每平方米智力密度最高的地方。

在百度、滴滴、網易、騰訊等公司包圍中，聯想集團全球總部相當氣派，非常貼合“中國國際化程度最高的公司之一”這一標簽，但由於在本土市場被視為錯過了向移動互聯網轉型的機會，又很容易被外界定義為“傳統公司”。楊元慶和他的團隊迫切想撕掉這張標簽。

這需要有更卓越的業績支撐。而跡象在去年已經顯現：去年經濟總體低迷，聯想集團交出了一份驚喜的答卷。2018年11月8日公布的2018/19財年第二季度（2018年7月-9月）財報顯示，集團營業額達到912億人民幣(134億美元)，同比增長14%（去除匯率影響同比上升18%），連續第三個季度同比雙位數增長，並創下近四年來最高水準。5G投票等謠言並沒有對其業績造成衝擊。

具體到劉軍負責的中國區，整個上半財年達到10%的增長，在經濟下行的大勢之下，已是耀眼戰績。這是劉軍執掌中國區以來從文化到戰略再到執行，成果的一個小注腳。當然，現在也只能說是智能化轉型獲得了“小甜點”，聯想中國必須通過可持續增長來證明現在所推行戰略的有效性。

聯想文化強調“人對了一切都對了”，而劉軍現在就是楊元慶麾下的“關鍵先生”。楊元慶不止想重振雄風，更希望在智能物聯時代拔得頭籌。他難以依賴職業經理人來做發動機，需要既對公司有感情有熱情，又了解公司核心價值與弊病，最好還具備跳出聯想看聯想能力的領軍人物。

劉軍恰好具備這三個特點，但對他而言，回歸是一場比離開更大的冒險。

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2017年5月15日晚23時，劉軍發了一條微博，引用了陸遊的詩“夜闌臥聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來”，還配上一張聯想當年剛啟動國際化時的老照片。劉在前排左一，髮型是彼時流行的中分，和其他人一樣舉起一隻手。幾分鐘後，楊元慶轉發了微博，用王昌齡的詩“黃沙百戰穿金甲，不破樓蘭終不還”做回應。

這是釋放回歸信號的“明示”，此時距他卸任移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席恰好近2年時間。2015年6月初，卸任上述職務後劉軍在美國待了三個月，9月正式宣布離開聯想。

這也並非劉軍第一次離開聯想。2006年，劉軍曾去美國進修一年，一年後復出，擔任聯想全球消費集團（CBG、IPG）總裁。自此之後，他開始逐漸負責聯想的海外業務，使命就是從中國打到全球。

那是他感慨而榮光的一段歲月。消化IBM PC業務用九死一生都不足以形容困難。他還記得第一次去美國與IBM方面開會，聯想高管都帶著貼身翻譯，雖然自己是收購方，中國人謙虛地坐在後排，中間一圈除了楊元慶全是老外。

聯想自此將大量注意力成本放在了海外，“從不懂到能參與，到了解，到駕馭，足足用了6年時間，一站一站打，完全拓荒式的。”劉軍說，“那個時候我們去俄羅斯，就住在大使館，因為其他地方不安全，到大使館以後，發現還有一撥人，就是華為的人，只有我們兩個中國企業。”

彼時“Made in China”不像現在這樣有影響力，國外的感覺是低質，一說是中國產品，就問能便宜多少。就是在這樣的大背景下，聯想在2013年終於超越惠普，成為全球PC市場第一。

對劉軍而言，兩次回歸隱藏著一種巧合：第一次回歸，他的責任是從中國打到世界，第二次回歸，責任是從世界回到中國。

2015年離開之前，劉軍的工作重心基本上都是在全球範圍內跑，這也是聯想集團核心管理層當時狀態的代表。直到他離開聯想，換了一個角度審視家門口，才突然“嚇了一跳”，原來本土市場已發生這麽大的變化。

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離開聯想後，劉軍參與了一些早期項目投資，主要關注新模式、新設備和消費更新，“當時我到各個新興的行業去看，發現經過2013年、2014年以後，中國市場真是巨變，完全變了，移動互聯網帶來的衝擊完全不一樣了。”他感歎。

他由此開始反思過去的失誤，對比友商，意識到聯想的問題在於“沒有建立起直接與C端用戶直接溝通”的能力。2004年，聯想曾啟動雙模式變革，把大客戶、重要的企業客戶變成直銷模式來對抗Dell，同時在一個企業裡能兼容直銷和分銷兩種模式。彼時是經典的精細化銷售體系案例，強化了拿下B端大客戶的能力與分銷體系。如今技術已經使得大型企業直接與單一用戶之間的直接互動都成為可能，而聯想現在與用戶之間卻陷入了失語的困境。

如果你不能移情到劉軍的經歷，就難以理解一個“離職員工”此刻的複雜心情。這不僅是他的第一份工作，他始終以“聯想人”的標簽而驕傲，自1993年加入聯想，恰逢公司進入爆發式增長階段，他就跟著這輛戰車一路狂奔，聽到“聯想老了”這樣的評價，格外難受。

其實，他對中國區並不陌生，收購IBM PC業務時，劉軍的角色是留守打援。從2004年開始，楊元慶80%以上精力都放在收購IBM個人電腦業務的談判上，彼時中國市場就交給劉軍來操刀。這是聯想歷史上重要的變革期，首先大刀闊斧把所有非主流業務都砍掉，給之前的過度多元化刹車，雙模式變革也發生在這一階段。

離職後，劉軍與包括楊元慶在內的原聯想高層保持著密切聯繫，2017年4月份前後，楊元慶找到劉軍，希望他重整中國業務，他說自己“欣然同意，毫不猶豫”。

5月16日，楊元慶正式宣布劉軍回歸：中國區重組為個人電腦及智能設備集團（PCSD）和數據中心業務集團（DCG）。劉軍擔任集團執行副總裁兼中國區總裁，長官中國平台及中國區PCSD業務。

那天他走進會議室，全場起立鼓掌，他感動得差點落淚，當天他拿到了自己的胸牌，工號761，與24年前沒有變化。

但他清楚，有很多東西已經改變了。

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劉軍從千頭萬緒中總結出三個挑戰，第一個挑戰，如前文所述，傳統業務模式使得聯想遠離用戶，而此時它最優秀的競爭對手已經直接To C了。2004年聯想建立的雙模式為R模式與T模式，T模式表示直接交付型業務，更多針對個人用戶與中小型企業客戶；R模式表示關係型銷售，主要針對大型企業、金融、政府、教育等行業客戶。

聯想大客戶事業部就隨著R模式誕生，由此延伸出精細化銷售管理體系和合作夥伴體系。不過，在原有模式下，用戶購買了聯想產品後，溝通也就結束了。但直接To C，購買行為發生之後，溝通卻剛剛開始，這是完全不同的長期、持續客戶關係。

第二大挑戰，即優化業務組合，找到新的利潤可持續增長支撐。所有業務都有生命周期，聯想抓住了PC市場崛起的機會，1990年代幾乎每年都是100%以上的增長，但到今天，PC已進入穩中有降的階段。

PC目前依然是聯想的糧倉，而根據來自IDC和Gartner的數據，聯想不但穩定佔據全球個人電腦市場頭名，市場份額也達到24%的歷史新高，營業額同比增長20.2%。同期全球個人電腦（含台式機、筆電電腦、工作站）出貨量總計近6739萬台，比去年同期的6797萬台略微下降了0.9%。

從長遠看，聯想集團需要找到新的“奶酪”，才能擺脫對單一業務的依賴，對內對外都營造蒸蒸日上的感覺。

第三大挑戰來自文化，即怎樣能夠重振聯想的團隊文化。聯想本身文化基因強大，不過在外部觀察者眼中，今天集團士氣不算高漲，節奏不算快，出現躺在國際化成功與PC功勞簿上的情緒，而且危機感不足。這也是楊元慶曾多次對內喊話要重振創業精神，劉軍提出“雙手沾泥”的原因——聯想必須以挑戰者、無產者的姿態，才能夠再重新崛起。

挑戰之外也有機遇，即各行各業的智能轉型，這是一個前所未有的大風口。

騰訊在2018年9月宣布架構調整之後，將產業互聯網作為主航道，阿里也一直在談“產業賦能”，放在更廣闊視角中，並不僅是To B（面向企業用戶）、To G（面向政府及公用事業用戶）為主的產業獲得價值重估，這是一場從企業生態鏈到社會模式的大進化。

聯想本來就有很好的基礎，在中國形成了從To B到To C的最完善資訊技術服務體系，又完成了與國際一流公司的深度融合，有可能在這一輪變革中將持久力轉化為爆發力。

所謂知易行難，劉軍準備從哪裡入手？

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劉軍給了自己100天時間，對應三大挑戰和全新風口拿出戰略。

100天之後，2017年8月18日，聯想中國在懷柔日出東方凱賓斯基酒店開會，討了個好彩頭就叫“日出東方”戰略。在這次會議上，劉的講話獲得了十次掌聲。

劉軍將“日出東方”計劃概括為“一個願景兩個轉型三大基石”。一個願景即“智慧聯想，服務中國”。這表明其戰略重心往國內轉移，在國內市場希望將自己從領先的PC公司，蛻變成在IT領域的產品、方案、服務提供商。

兩個轉型，即從以產品為中心到以客戶為中心；從PC到Device+。第一個轉型指重組業務流程，成立智慧零售分戰隊，優化與用戶線上線下觸點。相當於2004年業務模式變革把大B變成了直銷模式，現在要將小b與C端都變成直接面對用戶。劉軍覺得“這完全是理念架構上的巨變”。第二個轉型指的就是培育起新的“奶酪型”業務，尋找支撐未來5—10年的增長引擎。

三大基石即：數字化和智能化轉型；品牌再造；文化再造。劉軍稱數字化轉型是基礎，之後才是智能化轉型，“不數字化怎麽智能化？這是兩個不同的層面”。

中國互聯網公司在IT部署方面已非常領先，聯想要為產業提供基礎服務，打鐵還需自身硬。劉軍回憶，最初開會時自己一看數據不對，問參會者這個數據是第幾周的？回答是上上周。他就很崩潰，問為什麽不是上周的數據。對方回答上周的最快這周三才能給到，因為提供這個報表大概需要60個人寫作，幾乎是半手工操作。

他覺得這可不行，不但要上周的數據，而且要實時的數據。後來內部用了半年時間做了一個項目，能夠實時查看數據，而且數據還能分層展開。劉軍覺得這絕對是大功一件，流血流汗才能弄出來，他給這個團隊授了個大獎。“相當於你以前拿著航海圖開船，如今拿著GPS開船”。

品牌再造難點在於改變告知方式，能夠用新模式把品牌故事講給用戶。在此要強調搭建兩個平台，一個數字化精準行銷平台，一個社交化溝通平台，兩個平台都是全新引擎，因為中國區的傳播環境與全球戰場有很大不同。

文化再造的核心，需要聯想中國適應環境變化，將大船主動解構為艦隊。過去聯想號稱“斯巴達克”方陣，其精髓是作戰有序，執行力強，方向明確後堅定推進，遇到挫折陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整立刻就能再出擊。

不過，正如《輕足跡管理》一書中所說，世界變得更加複雜動蕩與不可預測，面向未來的長官力應該模塊化、合作靈活化。就像軍隊中的小型精英突擊隊，公司每一單獨板塊都跨領域且高度自治，但又由中央部門統一協調，輕足跡意味著企業組織結構從層級向模塊轉變。

這是大公司的普世性難題。張瑞敏很早之前就有類似思考，得出的結論是與其海爾作為一條大魚讓小魚肢解，不如自己先變成一條條小魚。

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天下大事必做於細，再巨集大變革也要有具體的抓手，劉軍就從“以身作則”開始。

熟悉聯想的人知道，其核心價值觀倡導“以身作則不是最好的激勵員工的方法，而是唯一的管理方法”。劉軍回歸後每天一大早就來公司，過去每周例會9：30開始，現在調到8：30開始，還曾一度調到8：00，後來考慮到有的同事家比較遠或者要送孩子，才又延後半小時。另外，他還砍掉了多個低效的會議。

針對客戶、創業、創新和團隊，他提出了“敬畏感恩，超越期望；雙手沾泥，熱血拚搏；顛覆常規，不破不立；同心合力，廉潔守信”32字訣，這不僅是掛在中國區的標語，劉力推將每個字落到實處。

他強調客戶比上級重要，客戶問題優先解決，聯想集團曾經也受到“金字塔”式文化影響，大量時間精力浪費在內部溝通、匯報上。劉軍特別強調，大家不能都為老闆工作，“不能老闆一個電話把你叫走，你就用戶客戶扔在那裡了。”

這就需要每一層級都建立用戶意識，“雙手沾泥”是具象比喻，目標是讓管理者更落地、務實、高效和擔當，強調所有管理節點都要有自己的價值，不但能了解情況，還要能具體處理問題。管理者不能隻做政委，要既是政委，也是司令員。

為配合這種文化，聯想中國對組織架構做了調整。更加扁平化，減少層級，提出了“金字塔”斜率概念，即一個人管多少人。最開始的斜率是1比6.5，平均一個上級6個下屬左右，這表明層級太多，劉軍明確要求調到10，新的管理工具在這個跨度是可以充分展開。他自己帶頭滿足要求，如今直接向他匯報的有20個人。“如果每層如此，就將與用戶之間的壓縮得很薄了。”他分析。

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貼近用戶，與用戶直接對話，是變革中最難一台手術。需要放下身段，優化每一個用戶觸點，線上與線下底層打通，層層串聯。

聯想自2001年就開始建立專賣店體系 ，最鼎盛時，全國有將近3萬家品牌專賣店，可到劉軍接手聯想中國區時，專賣店數量已下降到8000家都不到。大量流量已在線上就被截走了。

一個店客流流失，再養回非常之難。聯想準備大刀闊斧做變化，用直達消費者的概念整合線上與線下。他們發現，消費者購買行為是交叉的，會在線上詢價，到線下下單，或者反過來。

因此過去聯想的設計並不適應消費者購買行為。之前因為線上線下管道長度不一樣，所以線上就用毛利少一點的產品，線下就用毛利高一點的產品，等於用產品線做區隔，不同管道用不同產品，這也是很多廠家為了省事最常採用的辦法。但在真實消費場景中，就很容易發現，用戶在線上看好一台電腦，到線下購買的時候推銷員會拚命說這台機器不好。因為線下根本沒貨，他想賣給用戶線下那台。

於是線下用戶會出現三種情況，一種情況他就買了線下這台，一種情況是回到線上下單，還有一種情況更常見，就是他產生反感，乾脆什麽都不買了，這個業務模式雖然廠家省事了，但與客戶的需求是擰巴的。

劉軍的改造方法是完全打通，把所有產品線都合並，線上線下同價，然後砍掉多一半SKU，讓用戶減少選擇，同時將激勵體系也打通。客戶來到線下，推銷員會非常積極地給你推薦全線產品，即使不下單，要回到線上也沒問題，但他會幫用戶掃碼，如此就獲得了與客戶的連接，某一天客戶在線上買了該店員最開始推薦的產品，店員也會拿到自己那份提成。

對於怎樣選址，怎樣做好店面管理，聯想自然有豐富經驗。按照過去的慣性，一家店開張，至少要養半年才能夠賺錢，因為新店需要一步一步的把客流給養起來。

但是一些友商的店，開業第一天就客流如織，這讓聯想頗為羨慕。經過調研才發現，現在的新玩法應該是提前蓄客，開店之前根據數據庫精準投放，讓周圍三公里左右用戶了解，配合邀請與優惠，果然再開業就車水馬龍，有明顯變化。

線上線下同價，線上線下互相導流，都不是新課題，但真正操盤中需要非常強的精準度與體系性，如果盲目向友商學表面功夫可能掉進溝裡。劉軍覺得聯想的智慧零售，又結合自己的特點有許多創新，應該是零售業大變革中領先者之一。

這要求從過去一個個攻打山頭的陸軍思維，變成海陸空全兵種作戰思維，每一個觸點都能產生直接轉化。聯想Z5s去年12月18日發布會後，第二天早上5點，劉軍模擬自己是一個新用戶，想體驗一下用戶觸點如何，怎樣能找到這個新產品，他反覆打開公司網站與各種APP，把自己當成小白，躺在床上試驗了一個多小時。

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如果將時間軸距拉長，可以看到聯想集團藍圖中最重要一部分。在2018年9月27日聯想創新科技大會上，劉軍宣布聯想SIoT進化到2.0階段，從設備智能進入場景智能。

他給出了SIoT2.0的定義：設備永遠在線、內嵌雲平台和智能服務。“從設備智能到場景智能的跨越，主要體現在3個方面。一是多設備協同感知場景並可以通過網絡協同工作；二是內嵌AI，自主學習、智能服務；三是互動方式更新，除了觸控，還增加了更為便捷的自然語言互動方式。”

未來美好而清晰，但是現實挑戰是培養更多賺錢的業務。

劉軍將PC所代表的成熟業務作為“紅軍”，又組建了一支“藍軍”。紅藍軍在很多公司中都應用於對抗模擬，而聯想則將之視為紅海、藍海。聯想紅軍代表成熟的Device業務，藍軍則代表Device+業務。

服務就是聯想中國區的戰略轉型發動機，在藍軍中有部分服務業務，同時紅軍圍繞客戶的戰略轉型，服務也是重要的抓手。聯想服務的增值業務涵蓋了聯想的所有智能設備如PC、手機、平板、伺服器和電視等多類，面向廣大的聯想產品用戶。聯想智慧服務多年前在業界首創了電話、網絡和線下服務網點“三網合一”的交付模式，設立了2400余個線下服務網點、擁有10000名認證工程師，覆蓋全國所有縣級以上城市。

在剛剛過去的12月，聯想服務又將原有智能化服務系統提升到全AI賦能的4.0時代。除了普通用戶能接觸的聯想智慧服務，為了解決成長性企業缺少一站式IT服務的痛點，聯想又創立了聯想百應，這是聯想旗下針對成長型企業的一站式IT服務平台，聯想百應能大大降低中小企業運營成本，其中的核心產品：“一毛閃修”，能夠讓客戶以一天一毛錢的成本，享受到7×24小時，4小時內上門的IT運維服務。

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各業務板塊中，最“複雜”，又繞不開的話題當然是手機。聯想曾一度砍掉自有手機品牌，隻保留摩托羅拉，如今又重啟了“聯想”。劉軍認為手機業務“一定會堅持，但不會急於求成”。他沒有將其視為成長型業務，要從做好每一款產品開始，不希望成長反而成為它複興的壓力。

根據IDC公布的2018年第三季度智能手機出貨量數據，全球智能手機供應商在該季度出貨量為3.552億部，同比下降6%。智能手機增長紅利期已經過去，聯想手機想再爭得一席之地，確實不容易，但這又是不容錯過的戰場，否則就減少了與用戶接觸的最重要入口。

反思聯想在手機上失誤，主要有三點。除了之前已多次提及的遠離用戶外，再就是三線出擊不夠專注，三線指的是2011年—2013年，市場成長最快的3年，聯想手機表面在中國市場非常順利，但主要靠運營商補貼。而在國內沒有完成模式變革，根基不穩的情況下，從2012年下半年就開始進入到新興市場，如印度、俄羅斯，同時又進入了美國和西歐這樣的成熟市場。第三是品牌決策上的一些失誤。

“我跟團隊說一個一個把產品做好。我們（此處指聯想手機，不包括摩托羅拉）隻做兩個市場，第一是中國，第二是決定進軍印度，印度是一個高成長市場，和中國市場互補，聯想品牌在印度還有挺好的基礎”。

這種“穩扎穩打”策略看起來有明顯效果。聯想手機今年在新的產品形態與使用場景多種嘗試，產品邏輯也不再因跟風而混亂，上財季其移動設備營業額同比增長近85%。

2018年的幾款新產品，從全面屏手機聯想Z5，到AI四攝手機聯想S5Pro，再到全球首款屏佔比突破95%邊界的真全面屏手機聯想Z5Pro，與業界主流手機相比，在屏、拍照、性能等方面，並不落後於對手，從行銷上也改變“自說自話”，嘗試與年輕用戶多種互動。

這是一場保存火種都很難的戰鬥。劉軍說，“從低端機開始，明年我們會在做好中端機的情況下，把高端機做得更好一點，要有一個相對長期的計劃”。

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楊元慶將聯想中國區視為變革的“特區”“試驗田”，他提出聯想要做智能變革的引領者和賦能者，認為“聯想在人工智能三要素——數據、算法、計算力領域擁有全面積累，是極少數能夠統一利用所有智能化要素資產的科技公司。聯想在加速自身轉型的同時，為各行各業提供行業領先的智能化解決方案。”中國區正是他所規劃的集團整體變革一盤大棋中的關鍵落子。

但劉軍並沒有太從容的時間與空間。“這叫空中加油、拐大彎。”他說，“轉型不能影響到業績。每個季度我們還要向上市公司交出好的業績，需要在隊形不亂的情況下，一步一步地調過去。”

他熟讀戰爭史，特別是甲午海戰。“你知道當時北洋水師，無論從噸位、船的先進性、炮的口徑，實際領先於日本聯合艦隊。聯合艦隊用的是德國的戰艦，北洋水師是英國的戰艦。只有一條他們不如聯合艦隊，就是速度。包括船的速度，也包括炮連發的速度，因為聯合艦隊船小，炮的口徑也小，所以更靈活，戰法就是聯合艦隊直接繞到背後打北洋水師。這真的是太血淋淋的教訓，我們全軍覆沒，人家一條船都沒事。”他感歎，“這和商業世界正發生的事是一樣的”。

聯想在進行比當年IBM“大象跳舞”複雜度更高的變革，劉軍不僅要參與設計SIoT2.0時代的藍圖，還要保證中國區作為發動機，讓集團以領先者姿態在通達目標的過程中領跑。

“這是我每天早晨6點就再也睡不著的原因”，他用享受這種挑戰的語氣說。

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