李立
《中國經營報》：從萬達百貨到家樂福中國，在整體經濟不容樂觀的形勢下，蘇寧多次上演閃電收購，收購邏輯是什麽？
張近東：蘇寧不是以收購來發展核心動能的企業。蘇寧有較強的後台能力，開一家店鋪成本並不是很高，我為什麽要去收購呢？收購一定是有隱形成本的，收購完了還要整合。所以同質化的收購，我是不會去做的。
蘇寧的收購一定是圍繞場景，真的跟別人形成差異化，就是蘇寧要做的全場景。收購憑直覺肯定不行，蘇寧的布局戰略不是一個簡單的、垂直象限的，實際布局的是一個從渠道到場景到能力，包括很多互相配套的資源，是一個體系、生態。
今年大家看到的兩次重要收購——萬達百貨和家樂福中國。因為蘇寧未來的發展，要去做一個產業鏈能力的提供者。這個能力就是產品的專業供應鏈和運營能力，家電3C蘇寧是很強的，但在超市、快消品、百貨上，我們這些年有發展，但專業化的程度還是不夠的。
要麽花很長時間去積累它，要麽有合適的機會出現，也可以通過收購實現資源重組。蘇寧的收購不是盲目的，是基於戰略，如果需要這個東西，一旦機會出現，就不再去想那麽多。
《中國經營報》：蘇寧小店持續虧損，為什麽堅持輸血和收購，前不久你對外公開表示“未來就算貼100億也要做下去”？
張近東：蘇寧小店的虧損不會太久，小店本身商業模式是非常清晰的，對蘇寧來講，重要的領域，初期我們用一種互聯網的方式快速拓展，“7-11”開了十幾年了，也就1000多家店，這是傳統線下的做法。今天蘇寧小店不是傳統線下的店，我們在一個階段裡快速去開，是要在一個相對的規模裡檢驗我們模式的準確性。
首先，蘇寧小店是蘇寧整個生態的入口，這個入口能夠跟蘇寧後台的整個資源體系銜接在一起。其次，蘇寧小店絕對不是一家便利店，它是社區服務平台，既有便利的商品在賣，也有更多社區的服務打包進去，比如蘇寧郵局、家電維修、清洗等；蘇寧小店也不是一個封閉的蘇寧自己的社區平台，會做成所有O2O社區化趨勢，要下沉到社區的企業共享社區平台。蘇寧小店未來是作為一個用戶需求的分發平台，下沉社區入口共享平台，就是真正的價值所在。
《中國經營報》：怎麽看待蘇寧和阿里的關係？
張近東：蘇寧和阿里有較強的互補性，合作順理成章。從2012年到2015年，市場競爭發生了一些格局上的變化，阿里、京東上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O智慧零售模式，線下又回到了增長以及盈利。
2015年的戰略入股是我和馬雲一個偶然機會見了面，做了一些簡短交流，很短，聊了半個小時就定了。大家都是上市公司，都很透明。整個交易過程也就個把月，提前做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，再到最終的談判。
消息發布之前，媒體不知道。當時阿里說在鎮江有個會議，我們說在南京開會，阿里邀請了媒體去鎮江，飯後媒體上了車，大家說走吧，後來發現不對，怎麽是往南京開的，從鎮江到蘇寧總部也就是40分鐘，到了蘇寧會場一看，是蘇寧跟阿里合作。這就是線上線下結合的一個最好的時代注腳。
融合之後，大家其實做了很多事情。合作有很多層面都在展開，比如說物流層面，阿里的菜鳥是一個物流平台，而蘇寧的物流是一個從倉到配的倉配一體化的執行體系。比如大家電、大包裝的快消品、小家電、化妝品等，我們幫其做了很多物流的服務。
阿里和蘇寧在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是平台，蘇寧是以專業供應鏈、自營為主的零售企業，平台和零售企業應該更多是協同、互補和差異化。蘇寧跟阿里合作肯定也是有戰略性的，絕對不是短期的，也不會輕易去變。只要他的定位不變，我的定位不變，合作基礎就是穩固的。
《中國經營報》：眼下阿里和騰訊都在講產業互聯網，蘇寧的打法有什麽不同？
張近東：騰訊的產業互聯網是提供數據平台，它給你提供一個小程序平台，更多是從這個基礎層面去做的，零售供應鏈以你為主，這是騰訊的邏輯。阿里的產業互聯網邏輯是線上的流量、客戶是我的，線下的執行，企業、商品是你的。蘇寧的產業互聯網邏輯是供應鏈我來乾，物流服務的基礎設施我來乾，客戶、運營可以是你的，我來支持你乾。
大家各有不同，這不能說誰對誰錯，我們沒有騰訊那麽多數據，也沒有阿里那麽多流量，但是他們也做不了我，他們沒有我這麽多供應鏈的能力和基礎設施。
《中國經營報》：蘇寧未來的定位要做零售服務商？
張近東：蘇寧要做的是場景零售的模板，形成模板才有新的能力。交給別人乾，這不是為了規避風險，是讓更有效率的人去幹。
未來不但是蘇寧小店，蘇寧電器店我都不會自己從頭到尾運營，一定要變成社會化的模式。這些店面供應鏈、場景、運營能力、IT平台是我的，剩下的應該是合夥人制度。一切所有的能力都在於零售的基礎設施，蘇寧未來會是一個零售服務商。
《中國經營報》：即將迎來三十歲的蘇寧是中國零售行業每一個重要階段的親歷者，如何看待未來十年的零售行業？
張近東：從中國互聯網產業來看，我不認同已經模式固化。過去十年，從總體看，是能力積聚和模式探討的階段，是過渡階段。雖然我們看到了很多有利因素，各種創新、技術進步、數據應用，中國的社會零售額在增長，但附加值並不高。
未來十年，所有的變化一定要使得整個產業和行業提高附加值，如果沒有附加值，不可能是一個長期可持續的模式。在未來的十年裡，我們的成功企業，一定不是用手指頭去數的，現在太集中，過於中心化。
蘇寧的總體戰略就是希望把在過去三十年，尤其是過去十年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗，能夠傳導給跟我們相關企業的轉型升級。簡而言之就是賦能。未來十年，我覺得機會天平是傾向蘇寧的，但我希望蘇寧能把握好，每一步能夠走好，走好不是簡單的穩健點、慢點，要更科學、更系統、有更明確的路徑。
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