長租公寓的8種死法

前不久，被約談過的成都調控加碼，曝出了很多新段子。與此同時也告訴我們，高層為了落實“房住不炒”，調控的決心是十分堅定的。

這同時意味著，租賃市場的發展十分值得期待。過去兩年以來，包括開發商在內的各路人馬紛紛殺入長租公寓領域淘金。自如的管理規模今年正衝刺100萬間，但很多公寓運營機構還在探索中……

而且，隨著部分一二線城市房屋租金的上漲，“控租金”的聲音開始發酵。到底要怎麽做才能抵達星辰大海？以下這些坑至少要避免。

第一個大坑：

只在高租金城市布局

做租賃要去哪些城市布局？幾乎所有人都會脫口而出：一二線城市，最好是一線城市，因為經濟發達，人口淨流入，租金收益高……

高租金的一線城市，杠杆率可以用得比較高。

例如北京，拿一套可以改造成4個房間的房子，花半個月改造，每間房投入七八千，4間房合計投入約3萬塊錢，半個月之後出租出去，每間房子3000，一個月就是1.2萬，預收一個季度的房租就是3.6萬。

由於付給房東的房租是做了時間錯配的，如果你一次收了租客3個月的租金（一般是押二付一），而給房東是按季度或年度付錢，就會有一筆無息的資金在自己手裡，可以拿走繼續做規模擴張。

之所以說杠杆率比較高，是因為月租3000裡面，2500都是要給房東的。其實屬於你的錢並不多，但你手裡卻握有很多現金。這麽一來，你的現金流很容易為正。

至於像成都這樣的低租金城市，同樣是4間房，投入的裝修成本差不多，但月租金只有1000左右，其中500左右是房東的。這樣的情況下，現金很容易長期為負。

當然，在高租金區域，想要發揮杠杆的魔力，你得保證很高的出租率，否則一間房子空一個月，你要給房東2500，而成都同樣一個房間空一個月，給房東才500。

因此，在一線做租賃，想要規模擴張的話，你要有極強的出房能力，將空置率控制在低位的能力；二線城市，你要拿到低價的資產，以及拿到期限足夠長的廉價資金。

第二個大坑：

以為有錢就能乾好

新派公寓創始人王戈巨集在多個公開場合演講中表示，長租公寓會成為繼互聯網之後第二個要燒大錢的行業。未來，長租公寓會成為擁有強大開發、品牌、運營和資本運作能力房企的天下，因為資金出去之後要5~7年才能收回來，沒有錢是萬萬不能的！

確實，開發商是這個行業裡的“富二代”，有低成本的資金，可以使勁的往裡面投。特別是像建行跟開發商聯合起來圍獵，更是恐怖。

可是，有錢就一定能乾嗎？

這個行業已經不是房地產和裝修生意。如果到市場上去拿樓，那麽70%是拿房成本，還有12%折舊，12%經營管理費，6%稅，利潤為0！事實上，目前整個長租公寓行業仍處於虧損階段。因為整個行業的平均融資成本太高——高於10%！

即便擁有低成本的資金，也不是馬上能盈利的。

根據龍湖內部的測算，長租公寓的資金成本要控制在4%左右，且持續不斷投入才能實現盈利。

這對龍湖來說並不難，因為龍湖每年開發部分的現金流都是正的，使得其能夠為長租公寓輸血，而且資金成本很低。龍湖的平均借貸成本低於5%，其發行的不少綠色債和優先票據年利率更是低於4%！但即便如此，龍湖也無法僅靠自身資金輸血，需要不斷融資。

即便可以拿到“低成本”資金的開發商，也要持續投入才能迎來盈利的一天。比如，最近面對深交所的問詢，世聯行預計其長租公寓項目盈利時間為第五年……如果沒有持續投入的準備，“有錢”也不要乾。

如果一棟樓是兩百個房間，做成公寓裝修的成本總投資大概是1500萬，加上給房東的押金和定金，每個項目在半年內流出的資金大概是2000萬。一棟樓是2000萬，十棟樓是2個億，一百棟樓就是20個億，同步推進的話要在6個月內全部支付，五六年之後才可能回來，而這只能給你帶來一兩萬間的管理規模。

第三個大坑：

迷戀輕資產

當前，碧桂園、恆大、萬科、龍湖、旭輝等都已在長租領域大刀闊斧的開幹了，但還有很多房企在觀望，因為覺得不賺錢。

相比快周轉的增量開發來說，長租公寓確實“不賺錢”。特別是持有資產的模式下，想靠租金賺錢就更難。比如，萬科泊寓一些項目要30年才能回本。

因此，不少人想通過輕資產的模式來化解這一困境。但全部是輕資產也很成問題。事實上前期一些走輕資產路線的公寓運營商，現在開始青睞重資產。

比如，藍山資產執行董事嚴迅就表示，現在魔術方塊越來越重視資產的收購，因為此前魔術方塊將物業經營得很好，但並沒有享受到資產的增值，於是，去年初，魔術方塊與中航信託成立藍山資產，聚焦於北上廣深等一線城市存量資產的收購、開發和管理，成規模戰略化的布局和篩選項目，系統改造此類資產，目標資產管理規模100億元！

魔術方塊公寓將EQR（美國最大的公寓運營商）作為其奮鬥目標。單個的物業不是特別的引人注意，但是我有幾個物業放在一起這個東西非常的誘惑，而且投資機構非常看好，長租公寓入住率非常穩定、出租率非常穩定，它本身就賦予了未來金融化很好的產品屬性。

當然，輕資產可以做大規模，美國的公寓運營商裡，輕資產模式的前三名的規模是重資產前三名的3倍。當前，輕資產做規模，重資產做利潤，是一個基本的邏輯。

第四個大坑：

盲目跟風做分散式

自如是典型的分散式，今年會達到100萬間的管理規模，這種模式看起來更容易上規模。但做起來並不那麽容易，畢竟自如能有今天的規模，是因為它已經發力多年了。

對於新進者，或者規模不大的公寓運營商來說，做分散式的挑戰不小。

某公寓運營商創始人表示，其在一個二線城市管理了兩三萬間房子，涉及近千個小區。由於過於分散，服務上有各種問題，比如你怎麽保證服務品質的穩定性，一致性，甚至連寬頻的帶寬和穩定性等都是問題。

如上所說，自如主要是通過技術來解決這些問題的。因此，繼續做大規模，今年100萬間，未來可能三五百萬間。這樣一來，才可以更好的平攤其前期在技術上的投入。而對於規模不夠大的運營商來說，這麽乾不容易。

對開發商來說，可能集中式多一點，比如自家項目拿出一部分來做租賃。但全部是重資產現金流壓力太大，因此即便像碧桂園這樣要乾長租城市的巨頭，租賃的一部分房源也是要到市場上去拿的。

因此，對開發商來說，是集中式為主，最多順帶有點分散式。當然，如果你的規模足夠大，分散式也會變成類集中式，比如一個小區裡面你管理了上百間房子。

第五個大坑：

一味喜歡已裝房，討厭毛坯

在一二線城市，對重資產持有模式的公寓運營商來說，裝修的費用並不太值得一提。可是，在輕資產模式下，裝修費用是很大的一筆支出（如下圖所示）。

▲集中式公寓成本構成（來源：鏈家研究院）

早在2016年時，明源君調研過深圳的幾十家大大小小的公寓運營商（均為輕資產模式，也就是二房東模式）。最差的3年能夠回本，最好的不到2年就可以回本。其所為的“本”就是裝修的投入，以及日常運營支出。

那是拿已經裝修好的房子還是毛坯房呢？一般人可能覺得毛坯房裝修成本高，其實並不然。已經裝好的房子，無論是分散式的還是集中式的，由於裝修風格不一樣，每個房東的訴求不一樣，會導致裝修材料五花八門，管理的難度很大，不好控制風險。

相反，如果拿的是毛坯房，就可以進行標準化、集約化、規模化的裝修，供應鏈的優勢會體現出來。一個房價，裝修完了是有溢價的。但其不僅僅是裝修前後的溢價，因為如果你的裝修成本很高的話，即便租金很高，也可能是虧的。

第六個大坑：

看不上藍領公寓

目前，上了規模的公寓運營商都已初步形成了產品線。比如，旭輝領寓就已經打造了三條產品線，其中博樂詩服務公寓滿足中高端企業精英和商務出行人士，柚米國際社區滿足白領人群，菁社青年公寓提供給初入社會的年輕人。

但是，大部分還是熱衷只針對普通白領，畢竟這部分的目標客群最多，目前這塊市場競爭日以激烈，基本已經成了紅海了。

此前，明源君撰文分析過服務式公寓高端市場的機會。其實中低端的藍領公寓（或者叫員工公寓）市場也是很不錯的。

因為長租公寓的生意，其中一部分利潤來自於分拆溢價——時間分拆+太空分拆，時間分拆上，公寓運營商從房東那裡租十年二十年，然後分拆成一年，半年轉租給租客。太空細分上，可能將原來的一房改成兩房。

但是，對白領公寓來說，無論再怎麽分拆，做的還是平方的生意，而藍領公寓做的是立方的生意，因為藍領公寓出租的是床位，這樣坪效一下就上來了。

明源君接觸過幾個藍領公寓運營商，號稱每個項目都盈利，而且擴張不需要融資。或許有誇大的成本，但其坪效比大多數白領公寓高確實不爭的事實。

第七個大坑：

對規模有執念

增量開發領域，規模已是各家房企不用言說的目標。千億是基本門檻，連當前只有三百億左右的房企也揚言要衝三千億。

對規模的執念也被帶到了長租公寓領域。旭輝、龍湖、萬科都表示要進入行業前三，萬科的鬱亮在2017年度業績發布會上表示，“德國的住房租賃是全球有名的，德國最大的租賃企業，大概是33萬間公寓，我們用三年左右的時間，有機會趕超他……”碧桂園要直接上100萬間，乾長租城市……

對巨頭來說，租購並舉的政策下，這麽乾既是抓住市場機會，也是履行企業社會責任。但如果實力不夠的話，沒必要非要上十萬間，幾十萬間的規模。

增量開發領域，有500億魔咒一說，長租公寓在5萬間和10萬間規模這兩個階段，同樣會遇到規模的魔咒。

明源君有見過一些小的公寓運營商，一個季度只有五六十萬的收入，全年兩百多萬，活得還不錯。可是，一旦其想讓管理規模再上一個台階，就會顯得非常困難。

因為這麽小的規模，完全可以開成夫妻店。繼續上規模之後，管理層就勢必要疊加，並且需要上系統，想辦法提高人房比等等。這個時候，管理成本和各種各樣的問題就開始出現了。

事實上，不少公寓企業是在上規模，走向正規化運營的過程中走向衰弱的。因為規模大了，人多了，摩擦就多，成本就高。

第八個大坑：

過度服務

旭輝董事長林中在一次演講中認為，對中小房企來說，存量市場是個巨大的機會。為什麽呢？因為在增量市場大家拚的是土地和資本，中小房企沒有優勢，但存量市場的某一些細分領域是需要特殊能力的，不是用土地和資本就能解決問題的。

其所說的特殊能力就是運營和服務的能力。現實中，不少房企一衝動拿了自持地塊，但並不知道怎麽賺錢，還要跑去向優秀的公寓運營商討教。因為他沒有這種特殊的能力。一些開發商只能將自持的項目交給世聯行等從事公寓運營的機構…

自如的管理規模達到了幾十萬間，但是它知道每間房子裡有幾個插座，插座在哪裡，插座的型號是什麽……這樣一來，一旦有某個插座壞了，直接就可以去買，可以極大地縮短成本。

此外，自如正著力實現租客從簽約入住（如果不是非要實地看房的話）到離開，都在線上完成。例如，租客在線上看中一個房子，確認沒問題的話，就可以線上簽約，自如將電子密碼鑰匙發給租客，租客可以直接拎包入住，走的時候也是如此。

自如的租客平均租期是四百多天，這四百多天會沉澱他的生活數據，他喜歡什麽時候打掃衛生，會點什麽樣的訂單，在後台會有詳細的數據，這些數據能夠保證我們更好的服務他。例如，未來自如完全可以買下一個電影的版權，給自如客…

旭輝領寓也在通過資訊化平台，不斷減少人工；同時，打造資源整合平台，構建租住生活生態圈，既增強了租客體驗和黏性，又創造了利潤增長點。

因為其擁有良好的現金流，長租公寓的租金收益權等可以很好地做成金融產品，金融的核心是風控，而風控的核心是數據。如過從拿房到退房，都在線上進行的話，你的數據都在上面，資金流，資訊流融為一體……

當然，服務也要適度。某業內人士就吐槽自家公司旗下的公寓品牌，阿姨每天都問要不要打掃衛生，不打掃還不行，搞得經常出差的他十分惱火。這不叫服務，而叫擾民了。明源君認為，對於整租客來說，是否要提供打掃這樣的服務得按照客戶的需要來，對合租客來說可以定期進行打掃。