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神秘的騰訊CSIG終於浮出了水面。
一個月前，騰訊宣布將原有的7個事業群合並重組為6個事業群，新的"雲與智慧產業事業群"（CSIG）宣告成立，整合了騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全、LBS等行業解決方案。
作為長期以來中國互聯網的流量霸主，騰訊在C端業務如社交、遊戲等領域一騎絕塵。但在過去一段時間，騰訊似乎覺察到，產業正在發生變化。
馬化騰最近的一篇公開信中提到：“移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展”，“沒有產業互聯網支撐的消費互聯網，只會是空中樓閣”。
因此可以判斷的是，CSIG將是騰訊部署未來的核心一環，CSIG一頭連接消費互聯網，一頭對接產業互聯網，作為一個事業群，它成為了騰訊戰略更新的“樣板”。
湯道生是這場艱險航行的掌舵人。在這次事業群調整中，原騰訊SNG負責人湯道生被任命為CSIG的總裁。
在騰訊的高管團隊中，湯道生低調務實，默默執守著騰訊過去數年最重要的產品——“QQ”。
在許多騰訊員工眼中，湯道生性格隨和，熱衷於技術，喜歡挑戰，只要是思考好的事情，就會堅決推進。他也像是一位白衣騎士，屢次救騰訊於水火之中。
2005年9月，湯道生正式加盟騰訊，兩個月後，擔任QQ太空的技術總監。在當時，QQ太空剛更新了最新版本，可以讓用戶生產大量的內容，照片的上傳量幾何級增加，原來的底層設計沒有考慮到這樣的壓力，所以速度就變得非常慢。
湯道生到了項目組後，修改了技術突破的流程，改變了此前頭痛醫頭、腳痛醫腳的管理方式，把所有細節都排列出來，然後按照先後節奏，系統化、精細化地解決。
在湯道生的主導下，QQ太空進入一個快速迭代的階段。2005年，QQ太空的注冊用戶數在第三季度突破5000萬。在後來馬化騰、張志東、劉熾平的採訪中，他們都提到，QQ太空的成功出乎騰訊決策層的意料。
還有一次，湯道生則是將年邁的QQ變得年輕了起來。2013年，微信崛起後，已經有15年歷史的QQ被認為正在老去，在很長一段時間缺乏自身的定位。2013年初，手機QQ和超級QQ業務，調至湯道生所在的社交網絡事業群（SNG）。
湯道生接手後，QQ開始尋找不同於微信的定位。湯道生在當時提出，聚焦年輕化、突破熟人關係鏈、基於社交關係的生活化布局。在湯道生的主導下，手機QQ推出了興趣部落、QQ看點等一系列產品，讓年邁的QQ迅速恢復了活力。
過去幾年，湯道生也在固有C端用戶的數據積累下，在內部孵化出騰訊雲。但騰訊B端業務面臨的爭議也不少，外界普遍認為騰訊並不擅長B端的生意，沒有B端的基因，在技術積累方面也落後於競爭對手。
時至今日，騰訊將產業互聯網完全獨立成事業群，湯道生正面衝向了這場新業務的戰場中。
11月1日，騰訊CSIG總裁湯道生獨家接受了界面新聞的專訪，講述他眼中的CSIG業務機制，人才模式，技術積累，以及騰訊產業互聯網的獨特打法。
關於CSIG
“不採用賽馬機制”
界面新聞：你從什麽時候知道自己要成為CSIG事業群負責人？
湯道生：討論了蠻長的時間。騰訊高層過去這幾個月一直在思考未來騰訊的重點會在什麽地方，過去兩三年，包括Pony（馬化騰）出席 TO B（企業客戶）和 TO G（政務客戶）的活動次數要比以前多很多。我們本身也跑了很長時間的TO B和TO G的業務，但原來更低調一些，現在要把原來做的事情浮到水面上，更強力地去推動。
界面新聞：當你知道任命的時候是什麽感受？壓力大嗎？
湯道生：壓力就是動力，更多的感受是興奮。
因為有很多我原來不參與的業務現在都要開始做了，比如醫療、安全、出行、智慧零售等有很大想象太空的業務。這些業務聚攏在一起，以每個行業的客戶為中心，形成完整的解決方案去服務客戶，我覺得這是一個對騰訊來說是很重要的版塊。
另一個感受是不捨得。因為做QQ蠻久了。但是在新的環境裡面，我也會很好地支持內容業務、社交團隊，讓 TO B和TO C兩端有更緊密的聯動，我作為騰訊的一份子，會持續推動這件事情。
界面新聞：外界的一些輿論是否加速了這個事業群的成立？
湯道生：我覺得各個方面都有影響，但最重要的還是客戶的聲音，因為在過去，很多 TO B的產品散落在不同的事業群，很多團隊都會接觸到2B的服務，客戶給我們反饋：能不能集中在一起，提供更完整的解決方案？
我們在聆聽這些聲音。在這次業務重組之前，也有一些小的團隊的調整、優化，也是陸陸續續在把這些 TO B、 TO G的業務統一了，所以這其實是經歷了一段時間。
界面新聞：CSIG會不會像過去騰訊的業務一樣實行賽馬機制？（注：“賽馬機制”存在於很多互聯網公司，即通過內部競爭催生產品的方式。）
湯道生：我想不會。這次的調整，就是想原來不同的團隊融合在一起，有更清晰的方向，大家一起合力為行業打造解決方案。因為TO B的需求非常廣闊和多元，就算我們把所有的力量都加進來，也未必能覆蓋客戶所有的需求。我們要以客戶為中心，做的一系列事情都圍繞行業客戶來展開，他們需要什麽，我們全力以赴。
同時我們還要把大量的合作夥伴加入進來，他們會提供重要的模塊完全解決方案，同時也有服務型的合作夥伴幫助我們服務客戶。因為TO B是個性化需求，服務的要求跟TO C要求非常不一樣，所以生態在這個產業中特別重要。
界面新聞：這次CSIG獨立成事業群，對業務協同具體有哪些幫助？能舉個例子嗎？
湯道生：我們曾經有些客戶，從騰訊不同的團隊採購了不同的產品，每個產品團隊出一份合約，同一時間他可能會收到不同的合約，雖然這些事情不會經常發生，但這其實不是一個好的 TO B業務的方式。所以CSIG的成立，把團隊放到一起，我們能夠打通多個產品去考慮這些業務的流程，然後以一個界面去服務，也讓客戶更放心。
界面新聞：這個事業群現在有KPI嗎？
湯道生：KPI始終是有的，但更重要的是騰訊怎麽看待產業互聯網。
我們更關注的是怎麽讓技術、讓數據服務能夠更好幫助到我們的產業合作夥伴去更新，他們有場景，有行業能力，這個過程中他們需要合作夥伴，需要技術，需要人才。騰訊希望成為他們的助手，最終為用戶提供一個新一代的數字化生活方式。這是CSIG最重要的使命。
界面新聞：CSIG會成為騰訊的現金流業務嗎？
湯道生：中短期都是投入期，需要投入成本。但幸運的是，我們有足夠的資金和資源，支持孵化各個產業有價值的業務，支撐我們這個階段的投入。
界面新聞：為什麽雲業務沒有獨立成為一個事業群？
湯道生：在業務重組之前，我們聽到許多行業客戶的聲音，雲團隊提供了基礎設施，智慧零售團隊則提供上層的SaaS服務，能不能放到一起去服務我們。
所以我覺得將雲業務放在CSIG，其實是一個更進步的組織形式，是以行業客戶的需求為中心做的調整，雲基礎設施只是解決方案的一部分，雲也分成很多層，比如IaaS, PaaS和SaaS，再往上則涉及到多個產品融合到一起。
關於轉型
“經常要去拜訪客戶”
界面新聞：外界輿論說騰訊B端能力比較弱的說法，你怎麽看待？
湯道生：不接受。
學習能力是最重要的，騰訊是一個非常開放的團體，在過去20年不斷地吸納不同領域的人才，要做一個新的領域、新的業務，這種人才的包容性也體現出這個組織的適應能力、學習能力。騰訊曾經也不會做遊戲、不會做內容，為什麽20年後我們有了很多此前我們不具備的能力，這都是剛才所說的學習能力，包容性、開放性，在遇到市場變化過程中怎麽去適應。我自己來騰訊之前也做了超過10年的企業業務，所以對於戰術上的發力點，比如銷售體系、管道建設，我們持開放的態度，也希望建設與合作夥伴共贏的生態。我不認同大家所說的騰訊沒有TO B的基因的說法，如果你相信基因就會相信進化，騰訊恰恰是一個不斷能夠進化的組織。
界面新聞：我理解的B端核心能力是底層技術、銷售能力、服務能力，這幾項騰訊此前TO C的能力是否能適應？
湯道生：TO C和 TO B的業務都需要這些能力。在 TO C業務的時候，我們做海量用戶，技術需要很硬，如果沒有穩定的底層技術，大家打開微信和QQ可能就丟消息了。但技術有很多類型，前端是技術，後端的存儲、網絡、安全等難道不是技術嗎？
我是工程師出身，對技術的看法會更多面，不會隻集中在某一個地方。 TO B的每個企業有不同的流程，也要看客戶想要解決什麽問題，如果需要利用他的技術和騰訊的技術融合，幫助他服務用戶，那麽數據的分析能力就變得很重要。一旦涉及到跟用戶交流、接觸、互動，這都是騰訊技術領域的優勢。比如我們的翻譯軟體，如果沒有微信那麽長時間在語言方面積累能力，也不會有這麽強大的領先優勢。
還有銷售和服務體系，我們之前的廣告業務一樣都需要這些銷售體系。我們經歷了不同階段銷售體系的變化，從賣產品變成賣行業解決方案。不同的銷售要求不一樣，需要一個個去談。比如小餐廳客戶的需求，跟大企業的CEO 、CTO的需求就不一樣，所以我們需要理解業務的本質是什麽。
界面新聞：你此前執掌的是服務C端的事業群，現在要全面服務B端客戶，你覺得你的管理模式需要轉型嗎？
湯道生：必須的。比如以前 TO C的客戶，不會說我作為一個微信的用戶，每天去見一下張小龍。以前做消費者產品，有一個好處是自己就是用戶，我每天用QQ，每天用QQ音樂，我直接的用戶體驗、感受，可以馬上反饋給團隊。
但是TO B要服務不同企業，不同企業裡面的員工、角色，都不是我們登錄一下應用就能體驗到，所以要求更高，要通過跟客戶的溝通，去理解他們的痛點，從而優化你的產品，而且必須需要不斷溝通，不斷迭代。
TO B、TO G的業務，客戶與我們之間的信任關係需要時間去建立，要讓客戶感受到我們很重視他。所以會花很多時間跟客戶交流。現在我經常要拜訪客戶與合作夥伴，去建立信任。
界面新聞：團隊需要做哪些轉型？
湯道生：這確實是一個很大的調整，包括方法的調整、心態的調整、系統的調整。一方面，我們吸納了很多外部人才，熟悉 TO B領域的做法。另一方面，我覺得還是需要給員工一個清晰的目標，在 TO B業務中我們的導向是什麽，怎麽服務好企業用戶，他們的需求我們到底怎麽去靈活的滿足。
這些能力其實很多都是打仗鍛煉出來的，我們也不是今天才做 TO B這件事，過去這幾年其實就是在不斷的鍛煉我們的團隊，挑戰我們團隊的服務方式。 To B是一個很長期的業務，十年、二十年，它的服務模式都是圍繞著客戶需求去展開。所以我還是很有信心。
關於人才
“CSIG是在創業階段”
界面新聞：有人認為騰訊是一頭遲緩的流量大象，員工生活在與世隔絕的桃花源，面對新業務的時候戰鬥力不足，你怎麽看待這個問題？
湯道生：這個說法不公平。首先騰訊每天有一線團隊在打仗的環境工作，我接觸的團隊都是晚上都在加班，互聯網本身是一個競爭非常激烈的行業，不管是TO B 和 TO C，不是業務做出來就放心了。
在CSIG這樣的新領域，新業務，我們也像是重新創業的團隊。所以產品怎麽從零打造，怎麽樣一步步切入他們服務的市場，這些其實都還有很多工作要做，所以還是挺拚命、挺辛苦的。
界面新聞：外面許多公司TO B業務的初期特點大多是有個英雄人物帶領大家衝鋒，騰訊在B端人才方面的做法是怎麽樣的？
湯道生：我不太喜歡去打造所謂的英雄人物，我覺得我們跟其他公司做法不太一樣。我們之前的業務也做了很長時間了，比如雲從一開始孵化到現在，已經有八年時間了，在這個過程中，我們很少標榜某個英雄在很早期的時候去說服老闆這種故事。
騰訊的風格是會多做一點，少說一點，比較務實，但可能不太容易被外界知道，許多客戶對騰訊認可，原因不是我們在過程中打造“英雄”，是他們跟騰訊每一位員工接觸過程中，感受到我們對客戶需求的重視。
比如，許多客戶在業務發展過程中遇到困難，找到騰訊，騰訊會有專屬的團隊幫他們，不僅僅是我們提供機器設備、雲網絡，也有更上層看架構的調整，去幫助他們解決業務本身的問題，這是騰訊的風格，我們有我們的價值觀，這是騰訊高層管理者所建立起來的文化。
關於技術
“成立技術中台需要考慮用戶隱私”
界面新聞：你覺得騰訊現在的技術積累充足嗎？
湯道生：的確有些地方可以改進。
最近我們也在推動多個技術團隊一起去構建共用的技術模塊，更多去做開源的貢獻，更積極地優化上雲，也把更多內部組件與框架開放給雲上的客戶。還有研發工具的優化，最近我們也在推動。過去我們對安全是特別敏感，為了保護我們的IP、網絡的安全，的確出過一些加強安全防護的措施，導致研發人員在研發環境裡面有時候會多一些步驟、多一些操作的門檻。所以我們也在推動怎麽去讓研發更有效率，把便捷性跟安全都照顧到。
技術領域還是有很多面的，不是中台技術才算技術，後台的不算嗎？做AI也涉及很多技術細節，不管是在訓練算法層面、還是在推斷優化的層面，騰訊技術團隊都有很多積累。如果只是考慮所謂的中台，其實是非常偏頗的。
比如音影片領域，你怎麽能夠在多人實時通訊時，能消滅噪音與回聲？用客戶端混音還是伺服器混音更省帶寬？在網絡不穩定情況下，怎麽仍然能保持較少的延時？今天打微信或者QQ電話，到美國、歐洲，怎麽確保全球通訊網絡能夠高效，讓這些通話進行？我們最近也做了一些特定區域的接入優化，讓阿聯酋的音影片通訊的品質提升了很多，其實每一個小點都會涉及到很多技術細節，難道這些都不算是技術積累嗎？在雲的底層技術方面，最近騰訊也成為國內在KVM開源貢獻最多的企業。騰訊這麽多技術團隊，涉及到不同領域，都會在各自領域去深耕。
界面新聞：現在CSIG跟TEG（技術工程事業群）如何聯動？
湯道生：我跟盧山總（騰訊技術工程事業群總裁）一起在技術委員會推動，是非常緊密的合作關係。
我們會加大力度推動技術共享，而且未來資源的分配將基於騰訊雲來展開，以服務模式去做研發，是我們未來去推動的一個重要的點。
騰訊雲本身就是TO B業務中所有產品的一個出口，產品上有很多其他事業群的能力，通過雲，我們會把這些技術能力包裝成客戶可以使用的界面。我們跟TEG之間的合作模式，也同時存在於我們跟微信的合作。所以騰訊雲是作為一個視窗，我們把騰訊很多業務能力給到B端，涉及到的團隊非常多。
界面新聞：騰訊會成立數據中台嗎？
湯道生：這個需要考慮更多。騰訊對於用戶數據的隱私是非常重視的，所以我們不會為了自身業務的需要，硬把用戶使用的不同產品場景去打通。
許多公司會講數據的打通，但恰恰騰訊是以用戶為中心。比如有些公司，就是以前在數據打通上做了太多的工作，所以過去這段時間他們反而面臨數據隱私的挑戰，我覺得我們還是要從用戶的需求點去考慮來提供服務，騰訊不管是TO B還是TO C業務，都會保留這樣的價值觀。
所以我覺得可以談各種類型的技術中台，但是如果你談到數據中台、打通數據，我們考慮的點要遠比騰訊自身需求多很多。
界面新聞：技術本身而言，現在許多競爭對手都開始研發AI芯片了，騰訊是否有這個考慮？
湯道生：我們跟一些做AI芯片的夥伴都有合作，但我覺得做芯片不是騰訊當前的能力和重點所在，我們今天更關注的是建立這個生態，有很多的合作夥伴，不管是軟體還是硬體。
但騰訊也不會跳出來說我永遠不去做。因為沒有人知道未來的世界會怎麽樣，五年後、十年後也許真的會有一個時間，或者某些理由去推動我們去做某些領域，因為在十年前，我們也沒有想到會這麽深入做TO B、TO G的事情,但是市場是變化的,身邊的環境也在變化。
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