用波特五力模型，看上市首日大漲的瑞幸咖啡競爭力如何？

5月17日，成立僅17個月的瑞幸咖啡登錄美國納斯達克上市，刷新了中國企業赴美上市的最快速度。

瑞幸咖啡上市首日大漲，收盤報20.38美元，較IPO發行價17美元/股上漲19.88％，市值超過48億美元。這也創下了今年亞洲公司在納斯達克IPO融資規模的記錄。

即使如此，瑞幸咖啡也始終是一個爭議的公司，上市當晚，我的朋友圈裡也仍然有質疑的聲音。上市當然只是一個公司的起點，那麼，瑞幸咖啡的競爭力到底如何呢？今天，我們不妨用波特五力模型來分析一下。

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

現有競爭者：差異化在哪裡？

咖啡零售的現有競爭者很多，既有線下的星巴克等眾多咖啡連鎖，又有連咖啡等眾多線上咖啡平台。不過，總體上來說，咖啡零售的代表是星巴克，所以瑞幸咖啡與星巴克的競爭就成為焦點。

應對現有競爭者的競爭，關鍵形成差異化的核心競爭力。在這方面，瑞幸咖啡從一出生就和星巴克採取了完全不同的模式：用新零售的方式重構人、貨、場。

相比星巴克的「人找貨」，瑞幸咖啡通過「無限場景」戰略，通過「場」的創新，打破了線上與線下的邊界，將「場」布到了消費者身邊，變成了「人找貨」。瑞幸咖啡將大門市由大變小，化整為零，星羅棋布布局到城市各個地方，包括CBD商業區、辦公大樓大堂、學校醫院，火車站加油站等人流密集處。既可以堂食，又能自提，還能外送，這種做法相當於是無限貼近用戶。

此舉不僅提升了用戶體驗，更是在後端大幅降低了成本、提升了運營效率。正如瑞幸咖啡在美國納斯達克發出的「咖啡宣言」中的一條：好的咖啡，其實不貴，咖啡不是奢侈品，只是一杯日常飲品。瑞幸咖啡將附著在咖啡上面的東西都打掉，將咖啡還原為一杯飲品，從而讓用戶喝上了既有品質，價格又實惠的咖啡。

不得不說，瑞幸咖啡無論是從模式上，還是從傳播策略上，都與星巴克形成了鮮明的差別。星巴克看似時尚，但其實已經變成了「咖啡舊實力」，而瑞幸咖啡則是「咖啡新勢力」。當瑞幸咖啡代表了未來，與現有競爭者的競爭也就可想而知了。

潛在競爭者的進入可能：抬高門檻

一個行業，總是有很多潛在競爭者蠢蠢欲動想進入。那麼，應該採取什麼策略來應對這種競爭呢？瑞幸咖啡告訴了我們一個答案，那就是抬高門檻，讓潛在競爭者望而生畏。

對於瑞幸咖啡來說，就是一個字：「快」。對於新零售的模式，看準了，就大膽投入巨資急速擴張，去迅速做大規模，去迅速做大用戶，跑馬圈地。

成立9個月後，瑞幸門市數已經超過在華布局12年的Costa；成立14個月後，瑞幸門市數達2000家，星巴克完成這一開店數花了17年，這種速度的對比有多麼鮮明。

截至2019年3月底，瑞幸在中國28個城市有2370家門市，比起一年前增長了700%。按照瑞幸的規劃，今年底瑞幸的總門市數將超過4500家，在門市和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

不僅門市急速擴張，用戶也在補貼下急速增長。截止今年3月31日，瑞幸用戶數達到了1687萬，月均活躍用戶達到440萬，儘管受春節的影響環比仍增長2.3%，同時，新消費用戶仍然獲得了快速的增長。

無論是門市還是用戶，這種急速擴張帶來的是規模效應，帶來的是成本的攤銷和下降，最終朝著盈利的方向邁進。試想一下，如果你看好咖啡市場，但是看到瑞幸的這種高舉高打，還敢進入嗎？

替代品的替代能力：市場是否足夠大？

替代品就是：用戶有其他產品或服務可以替換掉你的產品。用戶可以喝瑞幸的咖啡，當然也可以喝茶、果汁、奶茶等其他飲品，那麼這些替代品對瑞幸咖啡的替代能力有多大呢？

幸運的是，瑞幸選擇了一個足夠大的市場，而且還遠遠處於發展的早期階段，增長迅速，空間廣闊。

瑞幸咖啡招股書顯示，2018年中國人均咖啡消費量6.2杯，與發達國家相比，中國人均咖啡消費量僅為美國的1.6%。2018年中國咖啡市場規模達569億元。

隨著我國人民生活水準的提高和對咖啡文化認知程度不斷增長，加之巨大的人口紅利，刺激國內咖啡消費。預計2023年中國人均咖啡消費量10.8杯，咖啡市場規模1806億元。

而且，瑞幸從來沒有自己局限於咖啡上，而是持續進行品類的擴張。打開瑞幸咖啡的APP，可以看到，除了咖啡，還有茶飲（各種小鹿茶）、冰品（各種瑞納冰）、眾多鮮榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、純牛奶等經典飲品。這還沒完，瑞幸還有蛋糕、麵包、三明治、麥芬、司康等輕食產品，金槍魚穀物沙拉、川味雞絲拌面套餐、夏威夷火腿卷等BOSS午餐，以及芒果乾、堅果、餅乾、有機甘栗仁、沙琪瑪等零食……

所以，瑞幸不只是咖啡，而是要包攬吃和喝的感覺。所以，替代品的威脅也消除了，什麼火，我就做什麼，只要用戶有粘性，就不懼替代品。

供應商的討價還價能力：必須布局上遊產業鏈

供應商的討價還價能力很關鍵，因為瑞幸是咖啡的下遊企業，需要和咖啡豆、咖啡機等供應商打交道，議價能力就很重要。

星巴克在這方面就做的比較好，它對供應鏈垂直整合，不斷向上遊拓展。在星巴克創始人舒爾茨的自傳中就這樣說，「把原材料掌握在自己手裡，避免受製於人，從而保證整個產業鏈的穩定，成為星巴克生命攸關的一步棋。」

在這方面，瑞幸距離還比較遠。不過，在招股書中也看到了端倪：招股書披露，瑞幸與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作，將於2019年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠。而路易達孚則將在瑞幸咖啡完成IPO後，以等同於公開招股價格，定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。

當然，與供應商的議價能力，關鍵還是看規模，如果你的銷售能力強，有了規模，自然也就可以和供應商議價，誰不願意賺錢呢？

購買者的討價還價能力：產品、價格、體驗

最後，是最重要的購買者的討價還價能力。因為無論上面的四個競爭力如何，如果用戶選擇你，對你有忠誠度，其他就很難撼動你。

要想贏得用戶，關鍵是要能提供更好的用戶體驗，而用戶體驗不外乎是產品、價格、體驗這三要素。

在產品上，瑞幸咖啡進入市場以來，一直是用的精選阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍從180多個配方中精選挑選出來的。去年12月份，瑞幸咖啡門市的咖啡豆升級，選用的是剛剛獲得國際金獎的咖啡豆——義大利米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎。所以，品質還是能保證的。

可能會有人對瑞幸咖啡的味道有質疑，這個我之前寫過分析，星巴克進入中國最早，市場份額最大，其核心是壟斷了中國消費者的味覺，讓自己的標準事實上成了中國咖啡界的標準。星巴克的咖啡就好嗎？未必，只是因為很多人第一次喝咖啡是喝的星巴克，習慣了星巴克的味道，所以想當然地就認為咖啡就應該是這個味道。中國沒有喝過咖啡的那麼多，瑞幸如果也開拓出屬於自己的味道，那就會形成粘性。

在價格上，就不用多說了，瑞幸將咖啡變成日常飲品，還原了咖啡的本質，價格比起星巴克來競爭力就太大了。在體驗上，瑞幸的貨找人，30分鐘極速送達也帶來了好的購買體驗。

瑞幸咖啡CEO錢治亞透露，在從目前數據來看，瑞幸的老用戶留存率很高，回頭客達到89.6%。看來，瑞幸已經獲得了很高的用戶粘性。

在美國納斯達克上市當天，瑞幸喊出了自己的咖啡宣言，其中一條很霸氣：中國咖啡和美國咖啡比，差距在哪？差在自信。

是的，瑞幸咖啡的上市是一個標誌，是新模式的勝利，也是中國咖啡走向超越美國咖啡的開始。