騰訊財經《灼見》特約作者 洪斌（博鼇亞洲論壇研究院副院長）
一個國家，看到他國的好，知道虛心地向人家學習，這是進步和開放的體現。比這更高一個層次的，是虛心但批判的學習，既看到對方好的一面，又看到了對方不好的一面，有所取捨。比這再高的，是辯證，認識到沒有絕對的好，也沒有絕對的不好，好與不好，要看是什麽時、什麽勢。
這是學習他國的三種境界。
這40年，中國學習的國家不少，但堪稱潮流的，無非日本和以色列。在製造業大發展的年代，中國以日本製造為榜樣；現在講創新，則以以色列為榜樣。近年來，中國企業家訪問以色列、購買以色列科創產品、技術和企業、學習以色列的創新基因，儼然成為一種潮流，頗似當年的日本熱。
對以色列的學習，現在還處於第一個境界，滿眼皆是西施之美。雖然也有人開始疑問：以色列的科創企業，為什麽總也長不大，只能坐等別人來買？但這種質疑的聲音，還是弱弱的。
對於日本的學習，在上個世紀，基本上是第一個境界。進入21世紀，質疑和批判的聲音開始多了起來，尤其是日本消費電子業的衰落，標誌性的如三洋泯滅、夏普歸於鴻海、東芝痛失黑電白電、索尼松下“非家電化”。八九十年代紅極一時的日本家電，到了今天，只能殘喘，電視、冰箱、洗衣機、冷氣機、手機、PC全線盡失。
這是典型的第二個境界了。這個境界，同樣也容易走偏。從理性的質疑、批判，到非理性的看衰、小視，只有一步之遙。先是“日本製造不行了”，再進一步深挖這“不行”背後深層次的原因，從體制、機制、公司治理、企業文化、創新土壤，全面看衰日本製造。乃至於日本把製造做到極致的工匠精神、職人氣質，日本的終身雇傭、年功序列、上下同欲的主人翁意識，日本長期、穩定、信任、共生的供應商體系，都在質疑聲中跌下神壇。成王敗寇，是第二種境界下國人對日的典型心態。
這是一種進步，是中國製造業發展到一定程度、自信心增強的體現，也是中國製造業超越日本的希望。欲要戰勝對手，首先要破除的，就是對手不可戰勝的神話，認識到對手也是有弱點的，才能做到戰略上藐視。中國對日本製造的認識，進入了第二種境界，戰略上有了藐視的底氣，這是進步。
但不要忘了。戰略上藐視，戰術上則需重視，才可完勝，缺一不可。第二種境界容易犯的一個錯誤，就是走向另一個極端，由第一種境界的盲目崇拜，走向徹底看衰。我們現在對日本製造，就有一點過度看衰、過度否定的偏頗。這種偏頗，對我們學習日本製造的動力、熱情乃至必要性，會有很大的影響。
辯證法之所以了不起，是因為它對事物從來都是一分為二，既看到好的，又看到不好的。更重要的是，它眼中的好與不好，是動態的、相對的。時移勢易，好的會變不好，不好會變成好。學習日本的第三種境界，就是用這種辯證的態度，不因日本製造業“牛過”就盲從，不因日本家電“中衰”就否定。日本製造過去牛過，現在不那麽牛了，不代表它將來就不會再牛，更不代表它深層次的體制、機制、文化必定不行。時勢造英雄，日本製造業會不會東山再起，要看時勢。
有幾個重要的問題，要辯證地看待。
拚技術，還是看市場？
全世界的企業，基本上可以分為兩個類別：技術派、市場派。技術派，不太在乎客戶和市場的感受，對自己的技術和產品有十足的信心，認為只要自己生產了，客戶和市場就會接受、喜歡；市場派正相反，主要看客戶和市場的臉色，揣摩它們的心思，按它們的喜好設計和製造產品。
大部分企業是市場派的，產品跟著市場走。少數企業、少數人、少數國家是技術派的，認為市場會跟著他走。技術派的代表，是賈伯斯；國家的代表，是日本。
賈伯斯的成功是公認的，但卻是不可複製的，因為失敗的幾率太高。賈伯斯的特點，是將產品、技術、設計做到極致，以一人之力，讓市場頂禮膜拜。這樣的人，是不世出的。喬之後的蘋果，開始看市場的臉色。這樣做，失敗的風險固然小了，但成就偉大的可能性也就相應地小。偉大與平庸的區別，在於偉大能給市場驚喜，出乎市場意料之外的驚喜。看市場的臉色，順著市場的意，雖然也能讓市場滿意，但卻激不起市場的激情，時間長了，越來越平淡，最終免不了被市場拋棄的命運。
賈伯斯在世的時候，每一款iPhone的推出，都是市場想像不到的，故屢屢令市場驚喜。喬之後的蘋果，看市場的臉色，曲意逢迎，雖也能讓市場滿意，但再也沒有賈伯斯年代的驚豔和驚喜。蘋果，將最終流於平庸，因為它選擇了市場派的路線。
也不要苛責蘋果，它只不過選擇了大多數企業都會做出的選擇。正如在創業與就業之間，大多數人會選擇就業，而不是風險極高、成功幾率極小的創業，儘管就業基本意味著一生平庸，只有創業才有可能創造偉大。
常人如此。企業如此。國家亦如此。技術被公認是第一生產力，創新被公認是增長的第一動力。但是，一般的國家發展經濟，還是跟著市場走的。只有日本，因為其技術派的國民、技術派的企業、技術派的企業家，造就了日本製造的技術派氣質。這種氣質，體現在技術、設計、製造上不惜代價地追求極致。所以，日本的東西給人的印象就是“好，但太貴”。好，是因為追求極致；貴，是因為不惜代價。
不僅如此。技術派的自信是近乎偏執的。其基本信條就是只要我造出來，市場一定會無條件接受、歡迎；即使現在不接受，假以時日，也一定會喜歡。
技術派的結局也是一樣的：極少數能夠號令市場、引領潮流；大多數不被市場認可，以失敗告終。正如創業者的結局：極少數脫穎而出，成為一代風流；大多數歸於沉寂。
日本製造選擇了與大多數國家不同的技術派路線，也就注定走上一條高風險的路線：成功是孤例，失敗是常態。不以市場為意的日本製造，能夠在八九十年代大放異彩、獨領風騷，是技術派成功的孤例，是技術征服了市場；進入新世紀，特別是近年，日本製造引以為榮的家電業衰落，則是技術派失敗、被市場冷落的常態，是再正常不過的事，實在不應該大驚小怪。
所以，日本製造與中國製造、韓國製造、美國製造，其實是沒有多少可比性的，因為它和大家走的是完全不同的路子。正如同一個大學畢業出來的，大多數人選擇就業，少數人選擇創業。非要比較就業好還是創業好，是沒有什麽意義的，因為是完全不同的兩條路線。世界之大，既需要少數創業者成就的偉大，也需要無數就業者默默的職守。同樣，國家之多，既需要日本這樣的技術偏執者將製造做到極致、偉大，也需要中國、韓國、美國這樣的市場派，提供性價比高、市場滿意的產品。
所以，千萬不要低估了日本製造的技術爆發力。在合適的時空點上，日本製造重現八九十年代的輝煌，並非不可能。
B2C，還是B2B？
看衰日本製造的一個理由，是日本品牌知名度的下降。曾幾何時耳熟能詳的松下、日立、東芝、索尼、夏普，似乎已經很久不曾聽到、看到。偶有所聞，也是東芝造假、夏普被收購等等令人沮喪的負面新聞。
這其實是一種很有誤導性的印象。不管是出於什麽樣的原因，這些昔日的知名品牌從很早開始就在謀劃轉型。轉型的基本方向，是從B2C到B2B。簡言之，就是產品不再面向普通消費者，而是面向企業。在面向普通消費者的年代，當然要通過鋪天蓋地的廣告、行銷“混個臉熟”；如果面向企業，只需要行業和專業人士了解就行了，可以定向滴灌，不必大水漫灌。業務轉型，行銷手段相應轉型。我們這些普通消費者，不了解B2B業務的行銷方式，僅憑“廣告少了”就認為人家知名度下降，顯然過於簡單了。
現在的這些品牌，正如趙本山開的那句玩笑，“你大媽已經不是原來的大媽了”。從主營業務和利潤來源看，索尼已經是一家金融企業，靠賣壽險賺錢；松下的最大業務是車載、航空電子；東芝做核電，靠半導體賺錢；只有夏普專守本業，集中精力專攻液晶，可惜市場不買帳，淪落到被鴻海收購。
從B2C轉戰B2B，對日本廠商來說，既是主動，也是無奈。無奈，是因為在中韓的雙重擠壓下，B2C業務的利潤已經很薄了，只能退守技術含量高、利潤高的B2B業務。主動，是因為日本製造的技術偏執，在企業客戶那裡認可度更高一些。換言之，企業客戶對日本製造“更識貨”，願意為技術派買單；相較之下，注重性價比的普通消費者則不那麽“識貨”，錢包捂得比較緊。
仔細分析索尼、松下等公司近年來的財報，可以發現，其殘留的B2C業務持續虧損，比如索尼手機；營收和利潤的主要貢獻者來自B2B業務，比如松下的車載、AVC互聯等。
那麽，是不是就意味著這些公司應該剝離B2C業務，徹底轉向B2B呢？表面上看，似乎應該如此。虧損和薄利的，放棄；高技術含量、高利潤的，保留。
有沒有問題？有。B2C業務的優點，在於零距離貼近市場（Close to Market），第一手了解終端消費者的需求和動向，及時調整產品結構，跟上市場的變化。如果是B2B，與終端消費者就隔了一層，得到的資訊是二手的，反應也會滯後。以索尼為例。索尼手機不行，但頂級的手機離了索尼不行，因為蘋果、華為之類都要用到索尼的傳感器，這個傳感器是索尼現在退守的B2B業務。如果索尼自己的手機很牛、大賣，索尼就可以第一手了解市場需求的變化，相應調整傳感器業務；現在沒辦法，自己的手機不爭氣，只能通過蘋果、華為了解終端市場。
所以，放棄B2C、專營B2B，從利潤考量是合理的，從企業總體和長遠戰略考量則有得有失。失去的，是對終端市場的感覺和準確把握。
就日本製造業和日本經濟整體而言，退守高技術含量、高利潤的B2B業務，還有更大的不妥和負面影響。一條產業鏈，越是下遊，對經濟和就業的拉動作用越大。反之，越往上遊，對經濟和就業的拉動作用越小。作為B2C業務的手機處於下遊，其對經濟和就業的拉動作用，是遠遠超過作為B2B業務的傳感器的。日本製造全面棄守電視、冰箱、洗衣機、手機、PC這些處於下遊、拉動作用明顯的B2C業務，轉向處於上遊、拉動作用小的B2B業務，對日本經濟和就業一定會產生影響。
組裝，還是不組裝？
中國是一個儒家文化浸潤的世界工廠。儒家文化的特點，就是強烈的自我反省傾向，所謂“求諸己，而後求諸人”、“日三省吾身”。成為全世界的工廠，本來是個了不起的成就，外人豔羨得不行。但我們自己，出於自省的本能，非要從中找出不足來。反省之一，就是覺得我們只是世界的組裝者，是個組裝車間，核心技術和零組件相當程度受製於人，所以不行。現在，中國各地的地方政府在製訂規劃時，都不敢提及一般的所謂低端製造業，言必稱“先進製造業”。最常舉的例 子，是蘋果的產業鏈。我們只能賺取微薄的組裝費、加工費，其他如設計、核心零組件等肥肉環節，都被美國、日本、韓國賺了去。
那麽，中國製造的下一步，是不是就要“去組裝化”？從一般國家的製造業發展路徑來看，似乎的確如此。典型如日本，生產重點從手機轉向手機的傳感器，從B2C轉向B2B，從成品轉向核心零組件，從組裝走向去組裝。日本的製造業，越做越上遊，越做越“高精尖”，越做越小。
其他的傳統製造強國也在經歷類似的轉型。以荷蘭為例。眾所周知，IT產業的核心是半導體，半導體的核心設備是光刻機，這個技術目前掌握在荷蘭ASML公司手中。荷蘭是個小國，卻是製造業強國，強就強在這些高精尖的所謂先進製造業上。
但是，這種“越做越小”的製造業，適合於人口小國、中等人口，卻絕不適合於中國這樣的人口大國。原因是不言自明的。高精尖的先進製造業，利潤固然可觀，但吸納就業能力是有限的。對於人口小國來說，就業壓力不大，製造業可以越來越小。日本不是人口小國，但也只有1億人口，而且會越來越少，加之原來製造業的根基比較深厚，盤子很大，製造業也可以越來越小。美國就不行了。它有3億人口，是日本的三倍。一味任由製造業“越來越小”，製造業就業機會減少，已經引起普通民眾對全球化的強烈不滿。川普上台後，以簡單粗暴的方式阻遏全球化和製造業外遷，以各種方式吸引製造業回流，說明3億人的國家是不能任由製造業“越做越小”的。
顯然，人口是美國四倍的中國，是萬萬不可“去組裝化”、任由製造業越做越小的。中國的方式應該是複合式的。一方面，發展先進製造業，讓一部分製造“越做越小”；另一方面，該組裝、該做大的製造業，一定要越做越大。中國既要做核心零組件，也要做成品；既要B2B，也要B2C。
這是從就業角度考量，說明組裝的必要性和“去組裝化”的不可取。從貼近市場的角度，組裝的必要性也是不言而喻的。
還有一點，就是對產業鏈的主導。產業鏈有很多環節，上中下遊都有，每個環節都有可能成為產業鏈的主導，關鍵看這個環節在產業鏈中的話語權。設計、研發、核心零組件、組裝、管道、行銷、品牌，都可能因為擁有最大的話語權，而主導一條產業鏈。我們之前太多關注了核心零組件，而傾向於認為核心零組件就是產業鏈的主導。事實並非如此。在蘋果的產業鏈中，最終的成品才是主導者，而不是索尼的傳感器或台灣的鏡頭。
當然，蘋果的成品iPhone並不等同於簡單的組裝。更準確地講，蘋果是一個系統集成者，將設計、研發、核心零組件、組裝、行銷、品牌集成在一起。蘋果走的路線，並不是我們簡單想像的“越做越小”、往上遊走的所謂先進製造業，也不是利潤微薄的簡單組裝，而是“集大成者”的先進組裝。這種系統集成式的先進組裝，是“越做越大”和“越做越小”的完美融合，既解決了利潤的問題，也解決了就業的問題。
所以，要不要組裝，顯然已經不是問題。中國這樣的人口大國，去組裝化是萬萬不能的。但是，我們要的組裝，不是簡單的加工、組裝，而是集設計、研發、核心零組件、組裝、管道、品牌之大成的系統集成。中國要從世界組裝車間，變身為全世界的系統集成商，走蘋果的路線。這是中國製造業的方向。
小結一下。
一、日本是經濟體中的另類，製造業走的是技術派路線。其技術偏執氣質，成則為王，可以成就八九十年代的輝煌，也可能隨著時移勢易而東山再起；但風險極大，如果不能號令市場，則被市場所摒棄。這頗似日本的櫻花，一旦綻放，美侖美奐，令人炫目，只是這美太短暫。日本製造尤其是家電業時下失勢，暴露了技術派的軟肋。但我們不能因此而否定日本的技術派路線，它只是八字不合，沒遇到合適的時與勢而己。
二、人口小國或中等國家，可以選擇B2B，利潤至上，將製造業“越做越小”。但是人口大國，由於就業的壓力，不能一味追求利潤和所謂的高精尖。不要輕易否定B2C和組裝的作用。
三、中國製造的方向，既不是日本那樣的B2B、越來越小的先進製造業，也不是傳統世界工廠的簡單組裝，而是能夠主導產業鏈的系統集成，能夠將設計、研發、核心零組件、組裝、管道、品牌集成的能力。這種系統集成力，是中國製造未來核心競爭力之所在。
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