任正非：鐵三角其實就是一個開票組織

作者：任正非

來源：藍血研究（lanxueyanjiu)

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IFS（集成財務轉型）是華為繼IPD和ISC的又一大業務系統，與IPD和LTC進行業務流融合。之所以要上IFS系統，是因為業務迫切需要解決幾個問題：一是PO處理效率低，合約上載周期平均長達16天，影響合約履行準備及交付及時性，造成空運比例加大及成本增加；二是合約配置信息未打通，開票回款問題多，觸發+開票周期長達30天，造成內部運營效率低，DSO長，利潤及現金流影響很大；三是對供應商付款速度慢，大量驗收、付款信息依靠台账，錯誤及舞弊信息多，造成供應商投訴多，工程交付壓力大，財務成本不準確。

——哢嚓題記

圍繞客戶PO打通，支撐“回款、收入、項目預核算”

——IFS項目向任總專題匯報紀要

一、全流程打通客戶PO

1、目前的主要矛盾是客戶PO的全流程打通。

流程和IT要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，目前的主要矛盾是客戶PO的全流程打通。IT部門不能面面俱到，也不要面面都做到最優，IT要在客戶PO全流程打通這個問題上下工夫，這是最重要的事情。

2、在框架合約下客戶發的小PO是潮流，會越來越多，越來越廣泛。

客戶需求越來越多元化，整個行業走向“時裝化”是大趨勢。在這個大趨勢下，我們的競爭力已經逐漸不在技術層面，而更多的集中在管理層面。客戶PO全流程打通的核心問題是，我們內部履行的PO與客戶維度的PO不一致，使得客戶維度的PO信息在公司內部履行時缺失，同時公司的IT系統也不能自動化、集成化地處理PO，IT要在2009年7月31日前打通。這個打通不僅是要在數據流上打通，還要業務流的打通，真正被業務所使用的IT才是有價值的IT。

產品體系要解決產品的集成配置問題。

產品體系和流程IT部門要聯手解決這一問題，盡快給公司做一個匯報，不管紅旗插到哪裡，要把山頭佔下來，並支持它的運作。

與客戶IT系統的PO對接，可以先從大T入手。

3、堅決不同意PO打包。

PO打包的結果就為後方理解、認識這個PO增加了麻煩，實際上也就是增加了履行的成本。PO打包要禁止，鼓勵簽大框架、小PO。

公司要明確發布PO不打包、合約分簽的業務規則。供應鏈和GTS交付也要以客戶PO維度進行管理和作業。

二、建立開票連鎖責任製，交付的目的是為了回款

1、銷售體系對合約信息的準確性、完整性負責。

我們只有兩個階段：合約獲取階段、合約交付階段，貫穿其中的魂就是執行的成本，以及最後的利潤。合約的核心條款（交付條款、付款條款等）極有價值，銷售體系要將完整、正確的合約信息向下遊環節傳遞。

要加強開票與回款的鐵三角建設，銷售融資、回款經理向前要與合約負責人手拉手，向後要與交付負責人手拉手，這就是一個穩定的三角形。我們一定要實行開票連鎖責任制度，鐵三角共同承擔開票責任，他們其實就是一個開票組織。

要建立與客戶的確認與溝通的例行機制，即按交付里程碑進行回款，提高開票的準確性與有效性。账務體系保留對發票的內控職責。

2、按“形象進度”交付，按“形象進度”回款。

我們要逐漸實現按“形象進度”交付，按“形象進度”回款。形象進度就是交付里程碑，房子雖未修好，但地基修完了，這就是形象進度，地基錢要先收回來。

3、合約更改的信息要完整、準確地傳遞

合約更改是銷售過程中不可避免的。合約變更的關鍵不在於“變更”本身，而在於確保將變更信息準確地傳遞給合約管理和交付履行組織。

4、信用管理

信用管理的目的是促進銷售的健康增長、有效增長，將資源配置到更有價值的項目上。信用管理的職責是揭示風險，由銷售組織按授權層級進行決策。

5、體系化管理應收账款

對開票、未開票的應收账款要進行體系化地管理。明確應收账款爭議管理的責任矩陣，確定爭議管理的責任人，這個責任人就是代表處銷售副代表、地區部銷售副總裁。

三、根據合約條款和交付履行狀況準確確認收入，落實以利潤為導向的項目預核算管理

1、收入確認

在09年實施收入按初驗報告確認收入，使收入確認和現金流入能夠適度匹配。同時，收入確認不能以簡單的文檔來確認收入，要與交付的真實狀態掛鉤，反映業務真實狀況，項目財務要承擔起這個職責。

收入確認方式不能一刀切，業務部門是收入確認的Owner，要向財務部門及時提供支撐收入確認的關鍵信息，账務部門要認真覆核，根據合約中所簽定的具體條款來確定收入實現的方法和時點。

IBM的實踐是收入確認120天后仍不能開出發票的，則衝回所對應的銷售收入，這個政策促使銷售及交付等環節都要對現金流負責。考慮到華為的實際情況，我們可以不一次性衝回100%，可以在第一個120天衝回50%，第二個120天衝回30%，第三個120天衝回20%，以此類推，逐步到位，將現金流考核和銷售收入掛鉤。

IBM的另一實踐是工程收入的確認，按實際人工成本佔預算人工成本的百分比來確認收入。如果預算超支，則需申請調整預算。預算發生三次調整後，不再按這一方法確認收入，而是按實際回款來確認收入。這點請IFS項目再去研究應用的可行性。

2、構建以利潤為導向的項目預核算管理體系。

在項目報價時要有成本基線的支撐，項目報價結果作為項目交付的預算，並貫穿整個項目管理的主線。項目經理不僅要對交付負責，還要對項目的財務指標負責。銷售和交付的目的都是為了回款。

未來我們將把資源分給前線，由負擔利潤中心的部門，來承擔發生的費用及成本。機關沒錢，隻保留一個保障經營的最低底線。機關花錢要向前線要，我給你提供什麽樣的服務，你給我多少錢。預算應該倒回來做，下一步誰來呼喚炮火？呼喚炮火的人應該是前方的作戰部隊，不是後方的領導。炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對成本負責。這樣我們把責任主體倒回來，以後公司計劃體系、預算體系，核算體系會發生很大的變化。

四、建立綜合性的支撐平台，對合約履行全過程進行支持和管理

1、在地區部/大代表處建立“合約管理及履行支持組織”－CSO組織

CSO組織，對外提供面向客戶的一站式服務，對內作為綜合性的支撐平台，具體負責管理合約交接、合約信息錄入與發布、實施訂單驗證、提供支撐收入確認的信息和文檔、開具發票等工作，並對端到端合約履行進行監控，保持與客戶的溝通。

CSO是合約基本信息管理責任主體，合約信息由這個組織統一錄入，各部門不要再各自錄入。合約管理、備貨發貨、交付履行、收入確認、開票、回款等動作都通過這個平台來完成，銷售、交付、財務三個人手拉手完成開票與回款就是通過這個組織的支撐來實現。

代表處的綜合組織建設從這點開始是非常好的。

這個組織中的人員，可以從艱苦地區奮鬥過、有工作經驗、努力工作的員工中進行選擇，多開放一些機會給艱苦奮鬥的員工。只要勞動態度好、願意學習，在華為公司就有工作的權利。我們哪裡有困難，哪裡就有資源池，哪裡就有幹部。盡快組建平台，建立資源池，辦培訓班。這個組織和人員建設由李傑抓起來，和IFS項目組將方案討論清楚，上EMT匯報。

一個信息在公司裡只有一個責任點，然後在全流程共享。在合約信息發布前，銷售要對合約的完整性和準確性負責。

2、投標中心的建設

投標中心也要共享。每個代表處只能有一個投標中心，一個地區部先設置一個共享中心，運作一段時間之後，再考慮在片區中選擇一個城市建立以共享服務模式為基礎的投標中心。

五、一線財經組織要加快建設，財經要了解主流業務運作

財務要主動了解主流業務和一線的實際運作，每個人選擇一個主流業務來考試，二級部門以上主管是重點考核對象。凡是考試不通過的，可以擔任某個工作崗位，但是不能升薪，也不準任命。如果連續三次考試不通過，工資先降一級。一定要嚴格來。

一線CFO組織建設要加快。代表處的融資、回款、財經等還是幾張皮運作，沒有有效地融合資源，也不能全面地提供支撐。財經及账務共享中心要把主要精力關注到主流程、主業務上，不要面面俱到。

財務隊伍中要摻“沙子”，可以配一個業務專家團隊，混凝土因為有了沙子才堅固。

六、IFS

變革成果要立足於現有的流程和運作去落實，推行要採用問責製，地區部總裁/代表處代表要承擔落地責任

1、推行

09年3月，IFS核心方案包手工試點，8月，基於集成IT開始試點驗證。IFS變革成果要立足於現有的流程和運作去落實，不要求全，不要求美，不要等一個完整體系建好了才去落實。能優化多少就盡量落實多少，IT無法支撐時就採用手工作業的方式完成。

2、問責

IFS推行時要採用問責製，不只是對部門問責，還要對崗位問責。崗位職責應承擔的工作沒有做到時，要進行問責，比如：你已經簽約，但沒有正確地傳遞合約信息，這就是過失，要進行問責。

3、推行責任人

IFS試點驗證期間，由試點地區部總裁和國家代表擔任組長，IFS項目組擔任副組長。

全面落地階段，地區部總裁和國家代表負責落地，IFS項目組提供支持。

IFS項目核心人員要實際融入流程、業務運作中，保證變革成果落地和持續優化。

各部門需要在09年業務及組織職責規劃中，承載IFS變革帶來的對業務部門的職責改變和要求。

流程Owner對流程變革的成功落地負責，一定要解決流程Owner的權力問題，建立流程Owner的考核機制。要將利潤中心的考核落實下去，只要要求代表處進行正利潤、正現金流、正人均效率提升，大家就會關注IFS。

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