好牧人與羊，共建黃金法則般廠商關係

作者 | 葉敦明

來源 | 世界經理人網站部落格

人，活在關係中。

商業，價值（利益）交換的背後，人與人的關係始終在主導。

廠商關係，往低了說，它是製造業與商業流通的潤滑劑；往高了說，它就是生產力與生產關係的黃金組合。

廠商關係，該怎樣呢？

魚水關係，或者船與水的關係，都過於強調廠家（製造）了，而國內現狀呢，商家往往牽著廠家的關鍵走。

與之類似的，還有根與枝乾，或者平台與會員的關係，這些“一方主宰或控制另一方”的關係，本質上違背了現代商業的契約精神，應用上又無法熄滅廠商關係的矛盾之火。

廠商關係，與企業內部關係，兩者差別很大。

企業內部關係，不外乎三種。

第一種，自上而下，典型的權力集中製，以CEO為代表；第二種，自下而上，典型的民主式管理，以事業部和阿米巴為代表；第三種，自中而上，以課長負責製為代表。

有一個很嚴重的問題：廠家經常把商家當成“不發工資的下屬”，這也是廠商關係扭曲的管理內因吧。

爭奪客戶話語權，則是扭曲的廠商關係的外在衝突；這好比，父母各自在孩子面前爭寵。可憐的孩子，不是被寵壞，就是被管廢了。

露臉與打臉，華帝蹭世界杯大策劃的劇情，反轉的如此之快，為何？

扭曲的廠商關係，到紙包不住火的時候，必然敗露。

扭曲一，廠家給經銷商制定高任務，若完不成，各種返利縮水，上交的幾百萬保證金也打了水漂；

扭曲二，經銷商只要首付30%左右的貨款，就可以進貨，而鋼彈70%的貨款則由經銷商憑進貨單到銀行借款。銷售順暢、有利潤、庫存不大，這三個前提，若有一個變成軟腳蟹，還款就成了大問題。

扭曲三，廠家的行銷費用與淨利潤之比，達到驚人的3:1，啥個意思？每投入三塊錢，才能賺回一塊錢。正算反算，有多少經銷商在往窟窿裡砸錢？

廠家投入巨資“做品牌、導流量”，商家墊錢“做銷售、清庫存”；廠家的瘋狂投入的大風險，分割給一個個經銷商；最先、最多收益的，總是廠家。

2018年一季度，華帝銷售額猛增23%，利潤增長50%。而它最大的經銷商王偉，庫存高築、現金流枯竭，只能以“跑路”作為最後的亮相。

王偉並不孤單。華帝亮出了管道整頓的利劍，27個經銷商應聲倒下；多年合作的關係，薄如紙；苦心經營的代理事業，凌亂在哀風中。

廠商關係，一群人照亮另一群人的關係；

最理想的廠商關係，不靠品牌的強橫跋扈，不靠壓貨促銷的做套解套，靠的是事業目標與經營價值觀的契合。

好牧人與羊，理想的廠商關係，就該這麽照進現實。

大衛，這位最出色的領袖，牧羊人出身；他後來治理國家，也始終保持牧羊人的本色，成就了人類史上最偉大的國度。

要做好牧人，有三樣不可少。

第一，好牧人認識他的羊。

每一隻羊，都取了它自己的名字；好牧人，不是在趕一群無名的羊，而是一個個活生生的、有名字的夥伴。

第二，好牧人就是羊的門。

乾旱地區，一群羊必須到很遠的地方，才能尋得足夠的水草。

白天，好牧人查看路線，翻山越嶺，為羊找到可吃的、可喝的；晚上，在一個石頭零時搭建的羊圈，好牧人睡在門口，阻擋外面殘暴的狼。

第三，好牧人為羊舍命。

曠野的狼，饑渴難耐時，發動對羊群的攻擊。若是雇工，他會逃命，自己的命比羊貴重多了；而好牧人，則竭盡全力保護羊，甚至為羊舍命。

回過頭來，我們用“好牧人與羊”的關係，對照一下華帝與經銷商的關係。

有這麽幾點，值得廠家和商家一同反思，一起改變。

其一，華帝的新老闆，與老經銷商之間，既缺少人情的緊密連接，更缺乏人文的深度認同。

在廠家眼裡，很多老經銷商就該淘汰，別擋著自己偉大事業的道；而在經銷商眼中，廠家就是一個拚命出貨的狠心人。

每一隻羊，在好牧人眼中何等寶貴，他觀察多日，為它取一個貼切的名字，就是方便日常的溝通。華帝這個牧人呢，眼中只有業績，不太在於跟隨多年的“病羊”的死活。

其二，華帝的行銷三板斧，不外乎品牌空中轟炸、終端海量促銷，以及管道死命壓貨。他們的能力，只在於把貨壓倒經銷商手中，至於經銷商如何賣掉，各憑己能吧。

跟從這種高風險、低利潤的壓榨式行銷步伐的，經銷商很容易變成“待宰羔羊”；步伐不跟隨、業績又跟不上的，肯定會成為“替罪羔羊”。

華帝搭建的羊圈，看著像寬門，實則是窄門，進得去的人少，通往未來的路崎嶇坎坷。

其三，華帝舍命討好顧客和電商平台，卻冷眼惡對自己的家裡人—經銷商。

在他們的遊戲規則中，誰掌握顧客、誰就有掌控的資格；可問題在於，華帝的銷量大部分在管道，華帝的服務也靠經銷商來兌現。

當行銷體系，急功近利為行銷段子，價值流通的管道，就會越流越少；當行銷段子，又自信無比凝練為行銷點子，比如華帝的世界杯免費購，缺少體系支撐的行銷點子，最終成了品牌臉上的麻子。

因利益走到一起的廠商關係，也會糾纏在利益中；缺少內在的價值觀認同，與情感的契合，剩下的，更多是算計。

而今，商學院為大企業培養了很多精明的“會計”，他們喜歡制定指標、盯著數字、包裝業績，把難擔的擔子，盡量擱在銷售部門和經銷商身上，自己動動手指頭即可。

這種純商業導向的廠商關係，必然包裹著：高壓的指標、返利的刺激、壓貨的控制，這一切，皆為賣貨而已。

又有誰，在乎那完成賣貨的過程；又有誰，去關注拿賣貨的人呢？

給出去的是數字，拿回來的也是數字，廠商關係，一場數字遊戲罷了。

斷層。

廠商關係中，有一個明顯的感知斷層。

首先，沒有幾個企業高管，切切實實地做過優秀的經銷商；

其次，更沒有幾個大經銷商，有過在大企業中的職業生涯。

一個來自火星，另一個來自土星，除了利益這根線，還有什麽可以將兩撥完全不同的人群粘合在一起呢？

夫妻關係不大好，有了孩子之後，會有不小的改觀。共同的關注點，讓他們有了共同的興趣和話題；一致的行動，也會觸動一些和諧的相處，甚至有那麽一絲默契的情感在蕩漾。

那麽，廠家與商家的孩子是誰呢？

顧客，或者客戶。

廠家，好比父親，費心費力地經營企業和品牌，這還不夠，還要多陪伴顧客，走到客戶的心中，傾聽他們的心聲；

商家，好比母親，沒日沒夜地呵護孩子，看著他身量一點點長大，感受到品牌和產品帶給他的價值和幫助。

父母一起交流的話題，不再只有孩子的成績（銷售目標），孩子的價值主張（偏好和追求）、情感成長（品牌忠誠度）、社交能力（圈層和社區），也絕不可少。

孩子長大的過程中，夫妻感情日漸融合，價值觀也逐步一致，這種“兩人連為一體”的美妙，你可曾體驗過？

廠家與商家，也在新產品上市、新客戶開發、新行業進入、新區域拓展上，心意和行動一致，在有愛的土地上，灑下希望的種子，收獲共同的果實。

同樣做家電的，格力的廠商關係要好上許多。

十多年前，董明珠備受幾家超級終端的掣肘，幾番博弈未果，深感掌控管道的時不我待。於是，依靠各地經銷商，成了自己的銷售公司，也順勢構建“產銷分離、管道自控”的領先行銷模式。

幫助格力另立管道山頭的經銷商們，格力也沒有虧待他們。

格力電器股份，出讓10%股權給核心經銷商，這是一顆重磅的定心丸。不僅在區域銷售上，廠商同走一條路；在整體經營上，廠商更是同在一條船。

帶著金**，經銷商會喜歡嗎？

當然了。

經銷商最擔心的兩件事，格力一下子全解決了。

第一件事，擔心廠家品牌做大後就地起價，打江山啃骨頭的經銷商，沒有幾個能熬到喝湯、吃肉之前，就被廠家以各種理由“勸退”；

第二件事，生意有成的經銷商，一過了55歲，雄心就會大減。再者，從生意人到事業人，翻過這座山也不容易。持有了廠家股份的大經銷商，等於就是大公司的股東了，再也不是“自己能乾就賺、自己不能乾就關”的生意人了。

佩服呀。

格力的廠商關係，算是步入了“黃金法則”的境界。

黃金法則，人與人相處的準則，更是廠家與商家“互愛互博”的基調。

你們願意人怎樣待你們，你們也要怎樣待人。

兄弟同心，其利斷金。

同心一陣子，等到有一方覺得志滿意得時，看似美好的關係，就會因為“金”而斷。同心一輩子，在對方困難甚至悖逆自己時，放低自己的姿態，強烈的自尊心也放在一旁，一如既往地幫助對方、成就對方。

一個企業，從做大到做強，就得看核心經銷商是否也在一同做大做強。

用管道政策刺激經銷商同夥的，等到經銷商跟不上趟之際，就會撇下，另尋更好的新經銷商，比如華帝。

以較為長遠的事業激勵經銷商同行的，會在過程中不斷攙扶經銷商，他們看經銷商的內在配合，勝於一時半會兒的業績達標，比如格力。

你們若單愛那愛你們的人，有什麽可酬謝的呢？人們都愛那愛他們的人。你們若善待那善待你們的人，有什麽可酬謝的呢？最差的人也是這樣行。

倚靠經銷商做終端的廠家，我來問問您：你愛經銷商的剛強，也同樣愛他們的軟弱嗎？

背靠企業做大自己商業的經銷商呀，我也來問問您：你愛廠家的支持，也同樣愛他的合理要求嗎？

廠商關係，進入並持守黃金法則，就必須有著這樣的心智：看別人比自己強。用好對方的強項，遮蓋對方的弱項，互補互強闖市場。

工業品企業，或者製造業，廠商關係的歷史包袱重，加上當下消費偏好的變化無常，那些願意遵行黃金法則的廠商，必須要付出代價，這代價可能會不小，時間也不會那麽短。

很多時候，做正確的事反要吃虧。

但流淚撒種的，必歡呼收割。

廠商關係相融洽的，最受益的還得算顧客（或客戶）。廠商關係的美好，流淌進顧客這個根上，再多的汗水和淚水，終究成了三方甚至多方共贏的活水。

製造業的廠商關係重，那麽，電商起家的廠商關係，就會自動輕省嗎？

小米，算得上“電商＋管道商”的國內領軍企業。

現在，我們一起瞧瞧小米的廠商關係，掂量一下其內在品質和外在表現吧。

兩年前，小米感到了OV（oppo與vivo）的線下管道的威猛，果斷拓展自己的線下體系，一直固守的“自建電商平台＋廠家直銷”的自控管道模式，也順勢轉型為“線上線下、多維平台”的品牌與管道雙驅動模式。

電商起家的企業家，抬頭看路的功夫了得，低頭拉車的耐心有所短缺。

在自己沒有成為管道管控高手之前，小米的管道策略一下子全面鋪開，一股子大乾快上的勁頭。

小米之家，廠家自營，投入的多，話語權自然大。但這種模式，成本高，管理難度大，要下好全國一盤棋，要待“小米成為大米”之後。

於是，企業出品牌、出產品，經銷商出本錢、出力氣的“經典廠商合作模式”，應時而生了。

小米專賣店、小米授權店、小米小店，這才是長期走量的三主角。經銷商自帶當地流量，自擔促銷重擔，自負庫存風險，就這樣，小米再一次回到了管道管控的“舒適區”。

善打品牌戰的小米，管道戰打的如何呢？

一個年銷售額200萬元的小米專賣店，毛利只有10萬元，刨去房租、工資和促銷成本，忙活了一年的經銷商，沒幾個能掙到錢的。

產品迭代如此之快的手機行業，掙不到錢的經銷商，一邊擔受去庫存的勞苦和虧損，另一邊還要強打精神促銷新品。

實實在在的資金和努力撒出去了，而收獲的卻是風。

努力賺錢卻總賺不到的經銷商，一個個都是活火山，遲早會噴發而出。

那些看好小米品牌的粉絲們，各自劃著小舢板，聚合而成共渡銷售業績的長江。朋友圈、低投入、賺辛苦錢，小米小店的模式，也許最符合小米的總體行銷戰法。

小米小店，有米可吃嗎？

返點計算、進貨管道、激勵政策的混亂，就連輕裝上陣的小米小店，也在紛紛虧本。據報導，已有大量小米小店店長撤出或轉做其他手機品牌產品，小米在多個地區的線下管道受挫。

小米管道的四個成員，按著管道設計的本意，各自滲透，相互補充，織成一張密集的地網，加上小米擅長的天網，一個性價比品牌的天地之合，觸手可及。

而在實際運營中，各個管道成員忙著自己跑量，低價出貨現象屢有發生，內部紛爭不斷，內耗相當大。

凡一國自相紛爭就成為荒場；一城一家自相紛爭必站立不住。

本想打下管道“四根樁”，誰知管道內鬥“茶變涼”。

管道管理，特別是廠商關係的理順，小米高層必須要重視了。

有意思的是，國內幾個電商平台或品牌，在戰略遠見上，被資本逼著走，高層慢慢放棄了思考，形成了“身子大、腦袋小”的畸形發展態勢；

而在企業經營中，又被輿論推著走，整天琢磨概念放衛星，沒有幾個靜下心來做功課。一個諾大的知名企業，經營能力和管理水準，比不上一個中小規模的傳統企業。

電商，電流擊中智商，變得如此遲鈍。

這幫“含著銀杓子出生或行走在風口”的企業家，骨子裡是資本家，姿態上是表演家，沒有幾個是真正的練家子。

那麽多的資源和關注，放在了他們的身上，對社會的發展，究竟是促進還是促退？

同床異夢的廠商關係，在銷售時拚命討好顧客，而在售後時卻百般冷待顧客。天天喊著新模式、新戰略、新概念的創富家，也該回到實體經營的企業家本

位啦。這其中，廠商關係這道難關，須以愛心＋耐心加以跨越。

愛心，廠家當好牧人，商家做跟隨的羊。