疾跑瑞幸：新零售咖啡品牌背後的互聯網構想

「疾跑」，在詞典中的解釋為：力求在儘可能短的距離內獲得項目的最佳速度。對於瑞幸來說，其目前運營的狀態用「疾跑」兩個字來形容再恰當不過了。

從今年年初開始，「小藍杯」便不間斷的湧入消費者的眼中。

線上，微信聊天群、朋友圈頻繁出現「湯唯、張震請你喝一杯大師咖啡」的裂變紅包，朋友圈之中隨手刷就能看到「附近的luckin coffee開業了」的LBS廣告。

線下，在測試完2家門市模型後，瑞幸咖啡2018年1月起陸續在全國13個城市展開試營業；5月8日，瑞幸咖啡正式開業，全國營業門市400餘家；9月初，全國營業門市數超過1000家。

這樣的情形與瑞幸CMO楊飛在《流量池》一書中所講述的邏輯如出一轍。即通過「急功近利」的方法搶佔流量、轉化，最終形成品牌。具體而言：一方面，快速建立品牌、打響知名度，切入市場獲得流量；另一方面，要在獲得流量的同時，快速轉化成銷量，帶來實際的效果。

咖啡棋局

瑞幸的出現和激增給了中國咖啡市場一股不小的刺激。這個信號不僅攪動了咖啡品牌在中國發展的格局，甚至對於國內外咖啡品牌的整合也起到了間接的推動作用。

在此之前，星巴克在中國市場一直是其他品牌無法撼動的龍頭地位。自1999年以連鎖業態進入中國大陸以來，星巴克每年的營收幾乎都以兩位數的百分比在增長。根據公開數據顯示，近三年，其在咖啡市場的佔有率一直在50%以上，是Costa、太平洋等品牌不可企及的對象。

然而在今年，星巴克的動作頻繁了起來。5月，星巴克宣布加速布局中國市場，未來5年每年新增600家門市；8月，其聯手阿里巴巴，旗下門市逐步推出外送服務，並進一步推進新零售業態。

顯而易見，星巴克這次也有點著急了。

雖然其在實體咖啡品牌之中獨佔鰲頭，但這次面對的對手們卻不同了，隨著瑞幸、連咖啡等新一類物種的出現，中國咖啡市場的棋局中參與者和觀戰者越發龐大了。

一方面，以瑞幸為代表的新零售品牌高舉高打對中國咖啡市場進行猛攻；另一方面，國外的品牌也藉此時機切入，希望能在戰局未定的時候分一杯羹。

Tim Hortons，2017年加拿大市場佔有率高達73%的連鎖品牌，最近宣布2019年將正式進軍中國市場，並計劃10年內開店1500家。據了解，Tim Hortons並非傳統意義上的咖啡店。通覽其目錄，沙拉、茶飲、卷餅、湯的加入使其看上去更像是一家快餐廳，進入中國後，以咖啡版的「沙縣小吃」的形象出現也未可知；日本國民咖啡Doutor更是早先一步，首店已於8月末在上海開業，主打高性價比的咖啡。據Doutor中國部市場負責人公開表示：「中國的咖啡館中食物的比例相對較低，Doutor Coffee的食物比例佔目錄SKU的40%以上，能夠滿足消費者早午晚餐及下午茶的全時段消費需求。」

與此同時，三個月內的兩起收購案也在不斷給咖啡市場傳遞信號。

5月，雀巢收購了星巴克非門市的零售業務，零售業務被星巴克明顯做了區隔；隨後，可口可樂選擇收購Costa，目前的發展策略是讓Costa繼續作為獨立品牌發展，平台和平台之間的關係更多是「連接」。

這似乎是在暗示業界碰到的一個迷思：以線下咖啡為核心的傳統平台化發展模式，未來是否會遭遇瓶頸？

咖啡?互聯網=？

儘管咖啡市場的棋局未明，玩家們一旦下了決定，落子便不能有絲毫遲疑。

在進入咖啡市場之前，瑞幸對於各地的咖啡市場進行了一次摸底，找到了想要的答案。

瑞幸咖啡副總裁劉進對記者表示：「台灣咖啡市場的發展給了瑞幸一些啟發：台灣的人口2300多萬，星巴克有500多家門市，但city cafe的數量卻依然能夠達到5000家，北京人口2900萬，卻只有300家星巴克。」

咖啡市場的太空依舊巨大，但如果要切入，「差異化」是必然選擇。

目前，瑞幸咖啡的線下門市目前主要有四種類型，優享店、快取店、外賣廚房店以及還在籌備之中的旗艦店，店鋪面積小的有40多平米，大的也不過200平米。

劉進介紹:「截止到８月初，瑞幸門市數量超過800家，所有的門市均為直營，通常選址在辦公大樓、商業區附近。這其中，優享店與快取店佔絕大多數。」不難看出，瑞幸門市的設定相對靈活，更多鼓勵顧客自提或外賣，堂食並非瑞幸的主要消費場景。

如此看來，瑞幸的線下布局依此有了輪廓；而線上的布局，瑞幸也在持續發力。據了解，目前，瑞幸現在技術和產品團隊有600人左右，自己搭建了整個IT系統。

實際上，對於瑞幸來說，選址選的是配送效率，其通過前期積累大量用戶數據，逐步為之後的選址提供了參考模型。後台系統通過大數據，統計門市的高峰和谷底運營時段，進行智能派單，讓用戶訂單匹配到附近最合適的門市並高效完成配送，店鋪的生產能力和運力之間基於此得到有效的平衡。據透露，目前瑞幸的外送訂單平均完成時間已經降至18分鐘，「30分鐘慢必賠」超時率也已經降低至0.4%。

而在消費流程設計上，瑞幸引導消費者將所有的購買行為都在線上完成，盡量簡化人的影響因素。因此，門市的考核指標也簡明扼要，只需對咖啡品質和服務滿意度負責。

瑞幸的野心

「1年的時間開2000家店，要達成這樣的目標，是必須用互聯網的方式才能達到的效果。」劉進一再解釋。

而在瑞幸「差異化戰略」之中，互聯網和數據固然重要，食品品質本身更不能忽略。

在產品打磨前期，瑞幸特意選擇了義大利、中國和日本的3位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍，分別對咖啡的口味進行了設定和改良，目的是打磨出有記憶感的咖啡品質。

對於瑞幸來說，高性價比高品質的咖啡是核心，但僅有咖啡是遠遠不夠的，在以五折切入輕食市場之後，瑞幸對於消費者有了更多的構想。「單獨的一杯咖啡消費場景過於單一，咖啡和輕食的組合則能搭配成為一頓正餐，且客單價在30多元，為更多的消費者所接受。無論是早餐、中餐還是晚餐，消費者也都有了更多選擇。」劉進說道。

而無論是快速線下布局、線上折扣贈送還是五折進軍輕食，燒錢是瑞幸無法迴避的問題。外界對於瑞幸的發展模式始終存在疑慮，這其中，關於盈利模式和數據應用的關心最多。

何時盈利的問題，似乎並不困擾瑞幸。7月剛剛完成A輪2億美元的融資，瑞幸疾跑的速度還在加碼，用瑞幸的話說——「現在還處在佔領市場的階段」，且眾多資本對於瑞幸關心的熱度持續不減。

那麼，獲取流量和數據之後的應用場景呢？這是一個需要持續探索的問題。

不過，這些疑問或許都阻擋不了瑞幸現階段的野心。楊飛曾公開對外表示：咖啡屬於高頻次的消費，當流量進入，誰知道哪一天瑞幸的App上不能賣一杯喜茶？

這，也許就是瑞幸的新計劃？