德意志銀行“帝國史詩”

本文來自華爾街見聞（ID：wallstreetcn）VIP專屬內容，作者樂鳴，文中觀點不構成投資建議

10年前還是全球五大投行之一的德銀，10年後投行業務都沒了，不禁讓人感到唏噓和震驚。

但你如果了解的德意志銀行的歷史和戰略，對此並不會感到任何意外。

01

德意志銀行“帝國史詩”

（注：本段涉及較長的歷史細節，若無耐心可直接跳躍至後面言簡意賅的戰略分析，但歷史可以幫助理解整個戰略制定大背景）

成立於1870年擁有近150年歷史的德銀，曾是風光無限的“後起之秀”。2009時德銀就已成為全球最大的外匯交易商，佔全球五分之一強的份額；2010年時躋身全球前五大投行之列，並在投行收入方面超越瑞士信貸成為歐洲第一。但就在短短六年之後，確切的說是在三個月之前，德銀卻被歐洲斯托克指數除名。

關於德銀目前的悲慘境遇早已被各財經媒體“嚼爛”，被7800樁官司纏身和不再為股東創造價值的德銀儼然成了資本市場的棄兒。但昔日意氣風發的德銀是如何一步步走到今天這步田地的？這要從德銀如何在其德國的軀體上裝上了美國的心髒說起。

純正的“德國血統”

在當代人的記憶中，德銀可以說是德國的象徵，代表了德國的高效、嚴謹和精準。二戰後的德銀和德國一樣，被迫蜷縮在自家的國土上，兢兢業業地值守著“本職工作”。德銀在此期間“心無旁騖”，專心服務著本土企業的複興。

到1988年時，德銀已是德國經濟中的最重要的一部分，沒有之一。其在幾乎所有德國大型企業中都持有股權，如持有近三分之一戴姆勒（奔馳母公司）股權、半數卡爾施泰特（德國最大商店集團）股權、50%南德製糖（當前歐洲最大糖業集團）股權、建築公司赫茲曼德（曾為慕尼黑、亞特蘭大和背景奧運會修建過體育場工程）的多數股權、赫曼集團（當前歐洲最大醫療用品公司）的多數股權、獅牌瓷器（歐洲最大瓷器集團）的多數股權等等，觸角遍及整個德國的各行各業。

德銀的管理層和董事會成員在全國400多家大型公司中的董事會中佔有席位，彼時的德銀是一家與德國融為一體的銀行，甚至說德銀代表著整個德國也毫不誇張。

轉折點

但這一切在1994年的6月開始發生轉折。當時的德銀董事會主席Hilmar Kopper與管理層在馬德裡分行開會時決定，要將德銀由一個主營業務在國內的傳統商業銀行轉變成一家全球性的投資銀行。

圖：Hilmar Kopper

這一決定既是受當時環境的影響，也是由於德國和德銀自身的利益驅動。大環境方面，八十年代末裡根和撒切爾倡導的新自由主義方興未艾，隨後也成為德國追隨的“主流”：決策者們希望給以往處在國家羽翼下的重點企業更多自由度，德銀就是其中之一。

而從德國自身而言，戰後德國再次崛起的經濟奇跡，已讓國內市場接近飽和，德國有世界競爭力的企業希望繼續向外擴張，因此需要德銀與之共同“出海”。而德銀也意識到，其“輔佐”境內企業複興的使命已經結束，國內的增長空間已經十分有限，必須從新業務和新市場中尋求增長點。此外，美國投行讓人前所未聞的高收入，也讓德銀的管理層們蠢蠢欲動。

但實際上，美國投行“同行們”的高收入與當時德銀的管理層和員工根本沒有任何關係。因為九十年代中期的德銀內部根本沒有人懂得英美投行的運作之道，本土的勞動力市場和大學中也沒有這樣的“人才”。唯一的方法只有引進外援。

美國的心髒

此時，決定德銀今後命運的關鍵性人物出現了——艾迪臣·米切爾（Edson Mitchell） 。生於1953年的艾迪臣畢業於達特摩斯（常青藤）商學院，自27歲開始就一直服務於美林。

圖：艾迪臣·米切爾

據其同事回憶，艾迪臣身上具有典型的美國投行文化特徵：熱愛競爭的天性、做事風格直截了當、不懼風險且橫行強勢。但艾迪臣的風格太過直接強勢，甚至超出了美林的承受能力：雖然艾迪臣在華爾街已是頗有名氣的明星銀行家，但美林仍然拒絕讓有近15年行齡的艾迪臣進入高級管理層。

而命運的安排總是充滿了巧合。在艾迪臣職業生涯遇阻之時，德意志銀行正在尋求可以助其轉型成為國際投行的“人才”。雙方一拍即合。1995年艾迪臣從美林帶走了50名優秀下屬，加入了德意志銀行，並受命為德意志銀行建立全球金融市場部門，並在倫敦成立德意志銀行交易證券、衍生品、外匯和大宗商品的業務中心。

一言蔽之，艾迪臣承載了將德銀打造成世界級投行的重任。

但正像所有新生事物一樣，誕生初期總不會太順利。艾迪臣並沒有一開始就創造出“奇跡”。德銀的全球金融市場部門一開始在不斷虧損，很大程度上是因為德銀此前一直無法有效將1989年收購的英國投行Morgan Grenfell的業務整合入德銀集團，艾迪臣一開始的主要精力用在了給德銀的這筆收購“止血”。

但艾迪臣的美國投行精神加上德銀轉型的決心，很快讓德銀這艘大船開始調轉航向。德銀開始由原先以信貸為主的商業銀行轉變成一家後起之秀的投行。1994年，也就是德銀決議轉型的“元年”，其信貸資產在總資產中的佔比高達74%，此後逐年下降，到1997年時已驟降至49%（在此期間德銀並沒有刻意壓縮貸款，同期貸款年均增長仍達15%，只是投行業務增長更快）。

與此同時，同期德銀的手續費收入和交易利潤快速增長，分別由94年的56億馬克和10.39億馬克增至89億馬克和36億馬克，年均增速分別為17%和51%。中間業務收入佔業務淨收入的比重由42%增至近60%，投行業務已取代傳統信貸業務成為德銀的支柱。

此時，德銀已經換上了美國的心髒。不僅德銀的主要收入已開始依賴紐約和倫敦，艾迪臣也將美國的投行文化帶入了德銀的軀體。在一次在法蘭克福舉行的德銀聚會上，一位還不認他的同事禮貌地問艾迪臣尊姓大名時，艾迪臣竟狂妄地回答說“我是上帝。”另外這位上帝還有一句名言：“如果到四十歲了還沒賺到1億美元，那絕對是個Loser。”

當然，這些話可能是艾迪臣在鼓舞團隊士氣時所放的“演講詞”，但投行團隊中的人都將其視為金玉良言。艾迪臣的手下都將艾迪臣親切地稱為“鯊魚”和“終結者”，稱自己是為金錢而無往不利的“雇傭兵”。

不幸的是，在2000年艾迪臣準備回美國過聖誕節時，私人飛機意外墜毀，年僅47歲的艾迪臣與飛行員雙雙殞命。德銀股價聞訊狂瀉，但很快又收復失地。市場永遠是正確的，歷史又總是充滿了巧合。艾迪臣的英年早逝不僅在美國丟下了5個兒女和妻子，在英國留下了一個法國情婦，還為德銀留下了一隻精乾的投行團隊，最終讓他的得意門生有機會帶領德銀登上全球投行的巔峰。

也正是從這個時候，德銀開始大規模介入造成08年經濟危機的衍生品業務，為日後被卷入無邊無際的法律訴訟埋下了伏筆。

艾迪臣逝世之後，市場受到短暫衝擊後迅速收復失地是有充分理由的。因為彼時艾迪臣已經完成了德銀投行團隊的建設，留下了一支可以完全繼承其衣缽的“精銳部隊”。這隻精銳部隊中囊括了從債券發行、固定收益類交易到垃圾債和衍生品等領域的行家裡手，幾乎都是清一色的美國人。

在這當中，有一位印度裔的英國人安舒·賈恩（Anshu Jain）脫穎而出，成為日後德銀成就投行偉業的關鍵性人物。值得一提的是，安舒極度膜拜麥迪臣，在其辦公室中掛有艾迪臣的肖像照，並稱願為艾迪臣赴湯蹈火在所不辭。2001年，安舒接替艾迪臣成為德銀全球市場部負責人。

圖：安舒·賈恩

此後數年，安舒讓德銀實現了一流投行之夢。作為衍生品專家，安舒引入了諸多CDO、CDS和ABS等衍生品的“創新”交易方式，讓德銀在短時間內就成全球衍生品市場中的“四大”。而德銀總部對利潤貢獻巨大的投行部也倍加賞識，在幾乎所有領域為其“開綠燈”，尺度之大已達到“傷筋動骨”的程度。

內控崩潰

2002年5月23日，對於德銀而言又是一個具有重大轉折意義的日子。這一天德銀迎來的歷史上第一位非德裔行長——瑞士人約瑟夫·艾克曼（Josef Ackermann）。約瑟夫與艾迪臣的經歷頗為相像：都是在老東家上升受阻之後轉投德銀（約瑟夫來自瑞信）。約瑟夫上任之後，就對德銀發起了一場內控“革命”。

圖：約瑟夫·艾克曼

當時英美銀行的運營都是交由CEO一手掌管，但德銀的CEO卻沒有這麽大的權力，其決定需要由管理委員會一致通過之後才能執行，理論上各委員與行長具有同等權力。

約瑟夫首先將管理委員會成員人數從9人削減到了4人，然後另行創立一個由12位成員組成的新權力機構：集體執行委員會。表面上新權力機構仍延續以往的集體決策制度，但12位成員中除包含了管理委員會中的4名成員，另外還有8名成員是德銀8個主要部門的領導人，而這8個人直接向約瑟夫匯報。

也就是說，約瑟夫通過新的委員會間接獲得了英美銀行CEO“應有”的權力。

新的架構不僅給了約瑟夫更大的權力，還弱化了德銀內部的製衡機制。根據德國法律，管理委員會需向監事會直接報告，但在新的架構下，監事會對新成立的集體執行委員會沒有控制權，因此根本無法有效監控集體執行委員會內部所發生的一切。這也為日後德銀惹上近8000件訴訟埋下了禍根。

約瑟夫同時也借此機會“鏟除”了德銀市場條線的製衡力量：風控。當時，對約瑟夫允許通過“肆無忌憚”的投行業務來擴張利潤的做法，批評最為猛烈的是管理委員會中負責風控和運營的托馬斯·費希爾。

托馬斯強烈質疑投行部門建立的各種高風險頭寸，並要求風控部門嚴控高風險業務。很快，這種市場部門和風控部門之間正常製衡和衝突上升到了個人層面，托馬斯最後被德銀掃地出門，從此德銀的風控形同虛設。

在紐約和倫敦運營的德銀投行部很快感受到了“解脫”的愉悅。一些新入德銀的美國員工驚歎於德銀的業務審批速度和“效率”。過去在美資銀行內要走通一筆業務，需要與風控人員進行艱苦卓絕的鬥爭，不僅要“被逼”提供各種交易細節和讓人抓狂的證明文件，還要忍受極長的審批評估流程和法務的“責難”。

然而到了德銀，一切突然變得美好起來，風控和法務站到了市場部門一邊，高風險投行業務在沒有約束的情況下迅速膨脹。

根本停不下來

隨著投行業務的迅速膨脹，人員薪酬也隨之水漲船高。

2002年的銀行業危機讓高盛和美林等一線投行被迫裁降10%的工資獎金支出，但德銀的投行部門在營收下降15%的情況下，薪酬開支卻逆勢上漲了6%。

與此同時，在當時華爾街50000銀行員工失業，倫敦城25000人丟掉了飯碗的情況下，德銀“頂住了”大幅裁員的壓力，以期在下一個周期中一舉追上甚至超越對手。

德銀做到了。到2007年時，德銀的資產負債表已經從1994年改革開始時的5730億德國馬克擴張到了2.2兆歐元（德國央行現行匯率：1歐元兌1.96德國馬克，即資產負債表實際擴張了8倍），在全球範圍內僅次於蘇格蘭皇家銀行，並將主要投行競爭對手甩出幾條街區。此時的德銀已經是徹頭徹尾的投行：投行收入已佔總收入的70%以上。

隨後爆發的08年金融危機也並沒讓德銀停下勇往直前的腳步。德意志銀行在這次金融危機中一枝獨秀，在其它銀行虧損嚴重、面臨破產的2009年，德意志銀行居然年贏利49.73億歐元，幾乎達到了歷史最高峰。

在德國政府製訂緊急措施挽救銀行的時候，約瑟夫甚至“自豪”地向媒體宣稱：“銀行還需要國家資助，簡直是銀行界的冤罪殺機！”直到2010、2011年，德銀的年贏利竟還能達到23.1億和41.32億歐元。

2012年，約瑟夫年滿退休。德銀將船舵交給了為德銀利潤立下過汗馬功勞的安舒。考慮到安舒職業生涯中僅有投行業務的經驗，德銀還安排了一位聯席CEO——德國人尤爾根·費晨（Jürgen Fitschen）與之共同管理德銀。

圖：德銀的雙頭領導（注意這充滿依賴感的動作）

德銀因為沒有在金融危機中受傷，所以也並沒有因為此次危機而回頭檢視自身的業務模式，也並沒有及時充分地意識到，監管實際已經對投行業務“另眼相看”了。

相反，德銀的戰略仍然是成為世界一流投行，並沒有根據新環境進行調整的意思，從對安舒的人士任命上就可見一斑。同時雙頭領導的安排也並沒有起到權力製衡和控制風險的作用：安舒和尤爾根一個管投行部門一個管商業銀行部門，井水不犯河水，安舒的投行部門賺錢提升德銀整體的盈利水準，作為聯合CEO的尤爾根也可以坐享其成。

所以德銀實際上並沒有設置任何機制來限制安舒，而在投行部的規章制度中其實只有兩個字：賺錢。

當一家銀行忘記了經營風險的本分，將利潤至於風險之上時，長期衰落甚至毀滅就只是時間問題了。

安舒在位的四年間，還是一如既往不計代價地追求著投行利潤，但過去和現在“不擇手段”攫取利潤的行為已經讓監管的神經極其敏感。2012年到2015年，德銀為法律糾紛支付了127億歐元，已經侵蝕了大部分的盈利。如果再將時間拉長來看，從2001年至2015年，德銀的投行部共創造了約250億歐元的稅後利潤，如果加上美國司法部和其它近8000件未了的官司，德銀的戰略毫無疑問遭遇了滑鐵盧般的慘敗。

因此，在2015年5月的德銀股東大會上，安舒並不意外地被“解職”，取而代之的是現任德銀行長英國人約翰·克萊恩（John Cryan）。德銀由此開始進入一個新的歷史階段，更確切地說是進入了另一輪“歷史循環”。

約翰·克萊恩的上任，預示著德銀進入了一個全新的歷史時期，一個以收縮為主題的德銀新時代。

首先，安舒被撤之後，德銀就在不斷收縮高風險高資本佔用的投行業務，包括縮減日本股票市場的投資業務、撤銷大宗商品交易台、縮減固定收益和貨幣交易規模等；此外，德銀還在積極撤出海外業務，準備10個國家中撤出（馬耳他、阿根廷、智利、墨西哥、芬蘭、秘魯、烏拉圭、丹麥、挪威和紐西蘭）。

圖：約翰·克萊恩

克萊恩接手德銀後宣布的《2020戰略》顯示，德銀未來戰略主要致力於“瘦身”，包括在全球範圍內多個國家撤出，淨裁撤近萬個崗位，剝離旗下的德國郵政銀行，並將在2017年年底前關閉200家分支機構。其目標是，最晚到2018年重新成為一家“乾淨”的銀行。

臨危受命的克萊恩的任務就是執行德銀的2020戰略。這項戰略總結成一句話就是：讓德銀變得更加穩健安全。

2018年，原擔任德銀副CEO的Christian Sewing接替成為單頭CEO還不到2年的克萊恩。但克萊恩的離職更多地是其他不可言說的原因造成的，整個德銀的既定戰略並未出現任何偏離。實際上，克萊恩的主要任務在Sewing接任後，得到了繼續貫徹和執行。

而如今看似突然的結果既不是什麽“破釜沉舟”，也不是什麽“最後一博”，而是德銀執行既定戰略的必然結果。

02

德銀戰略歷史的輪回

儘管在執行2020年計劃的過程中，德銀的資本充足率在不斷提高（但2018年出現了“退步”），但德銀面臨的兩個核心問題——風險的進一步降低和利潤提升（削減成本）仍有需要更加激進和大刀闊斧的改革才有可能在2020年前真正“完工”。

首先是風險方面。早在2013年美國媒體炒作德銀“藥丸”時，抓住的一個小辮子就是：德銀的衍生品敞口達75兆美元，是德國GDP的20倍。但當年美國的五大行合計擁有280兆美元相關敞口，德銀只是稍微超出了均值而已。隨後德銀再逐步削減此類敞口，截至2015年末，德銀的場外衍生品名義金額敞口已下降至不到42兆歐元。

圖：2015年末數據

但這個42兆的名義金額敞口，只要是做投行業務就會有，從2018年的年報情況來看，儘管德銀在降低風險方面已經極盡所能，但這個40多兆被美媒拿來說事兒的名義金額敞口自2015年起就一直沒有太大變化。

圖：2018年年末數據

唯一徹底擺脫這種“隱患”的方式就是將投行業務完全裁掉，這也是目前德銀正在乾的事情。

另外一個是德銀的盈利問題。盈利有兩方面的解決方案，擴張業務或縮減成本，顯然德銀戰略需要的是後一種選項。

圖：在此前的業務結構下，德銀成本/收入比遲遲無法得到有效改善（薪酬開支比例反而在2018年“逆轉”上升）

從數據和技術層面來看，進一步縮減業務是執行“降低風險、提升利潤”戰略的必然選擇。

而從更加宏觀和歷史的角度來看，這一戰略的執行和隨之產生的動作也是“必然”。

當時上任後推出德銀2020戰略的克萊恩，雖為英國人但卻能講一口流利的德語。

這一點看似無關緊要，但卻具有非常強的信號意義：此前德銀高層間的交流語言在國際進擊階段已經全是用英語，克萊恩上任後又開始重回德語。此前由於德銀金融市場部都是由英美人士主導，德銀高層間交流的主導語言已經有被英語攻佔的明顯趨勢。而對克萊恩的選任不僅考慮到德銀目前的國際化程度，還考慮到了德銀找回自己的德國身份，重新以德國的身軀德國的靈魂“再涅槃”的可能性。

（有意思的是，這次德銀18000人大裁員全部集中在紐約、倫敦和新加坡等“英語區”，德國本土沒有絲毫觸及。另外現任取代克萊恩的德銀CEO，Sewing也不像前任們一樣具有豐富的國際經驗，其整個職業生涯都在德國德銀度過。）

毫無疑問，德意志銀行作為德國乃至歐洲的金融重器，故事還將繼續，只不過這個故事的主題已經從“出海”變成了“回家”。這僅僅是新一輪歷史輪回的開始。如果將時間段拉長到過去150年間，我們會發現德銀的“命運”一直處在擴張——收縮——再擴張——再收縮的輪回之中。

第一個輪回：帝國野心

在德銀誕生之前，德國在世界市場上嚴重依賴英法銀行的金融服務。但隨著德國商業企業成為後起之秀，英法銀行對德國崛起的掣肘越來越明顯。為了突破這一瓶頸，德銀在1870年誕生了。成立之初，德銀就隨著德國的貿易和帝國擴張走向了世界。

期初在國內成立了僅僅兩家分行之後，德銀就在1872年於上海建立了第一家海外分行，次年在倫敦和南非也相繼建立分行。德銀成立初期的大型融資項目也多數集中在海外，包括美國的北太平洋鐵路和巴格達鐵路等等。

然而，德國一戰戰敗之後，德銀喪失了大部分的海外資產，並被迫出售其它所持資產。一戰後的德銀開始不斷收縮，在努力生存下去的同時，開始專注於國內事業。期間協助創立了續存至今的德國烏發電影公司，促成了戴姆勒和奔馳公司的合並等等。

與此同時，德銀開始與德國當地銀行進行合並，德銀在國內開始“深耕細作，重新扎根”。

第二個輪回：希特勒的野心

在希特勒的鐵蹄踏遍歐洲之際，德銀也隨之開始再次向外擴張。在德國佔領東歐期間，德銀接管了當地的所有銀行。德銀此時為蓋世太保的活動提供資金並為建立奧斯維辛集中營提供了融資。

二戰期間，德銀的業務和網點遍及整個歐洲：捷克斯洛伐克、斯洛文尼亞、荷蘭、希臘、奧地利、匈牙利、保加利亞、土耳其等等，德銀又再次成為一家“國際性”銀行。

但隨著二戰戰敗，德銀被迫在1948被拆分成10家德國地區性銀行。德銀又一次被迫回到了國內。此後，在1952年這10家銀行合並成了3家銀行，1957年這3家行又重新組回了德銀集團，並在國內專心“輔佐”德國的重建和崛起。直到70年代，德銀才開始建立海外分行，並慢慢從米蘭、巴黎和倫敦等地拓展至莫斯科和東京，但業務中心仍在德國國內。直到德銀於1994年正式決定成為全球一流投行……

第三個輪回

歷史總是在驚人地重複著。

第三個輪回中德銀的擴張仿佛又再一次以失敗告終。全球前五大投行再次被美國銀行佔回，而德銀已走在了回縮國內的老路上。

這一次德銀的大動作，多數媒體將重點和焦點放在裁員、利潤和成本上，但“忽略”了現任德銀CEO這一句話：

我們今天所宣布的無非是對德銀進行根本性的重建。這些行動旨在讓德銀專注並投資於其核心的、領先市場的業務，包括企業銀行、融資、外匯、發起與谘詢、私人銀行及資產管理。這將使我們更貼近我們的核心力量，我們的DNA。

德銀的DNA是什麽，從其歷史上來看就是緊隨德國企業和國家力量進退，而非像過去二三十年一樣的“單兵突進”。德銀的性質早已在2016年2020戰略頒布時發生了變化：其已經從追逐股東價值的上市公司，變成了捍衛德國和歐洲金融穩定的“堅定夥伴”，而這也是德銀在它150年歷史上反覆扮演過的角色。

全文完。

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