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《財經》記者 董文豔 /文 馬克/編輯
“你在垂直領域做得越成功，你的敵人也就越多。”一位鏈家高管告訴《財經》記者。
作為中國存量房市場上最大的玩家，鏈家正在從它最成功的戰場上拔營，從獨狼模式切換至平台模式。
2018年2月28日，貝殼找房上線，主攻大居住領域，瞄準的是二手房買賣、租房、新房銷售、裝修和社區服務等業務。貝殼起於鏈家，但不同於鏈家網的垂直自營模式，其使命是締造平台。它以共享真實房源資訊與鏈家管理模式為號召，吸引經紀人與經紀公司入駐。
未來，鏈家會和許多中介一樣，只是貝殼平台上的品牌之一。
“從垂直領域走向平台領域，這對我們來說的確是一種風險。”在專訪中，鏈家集團創始人、董事長左暉告訴《財經》記者。但是，問題在於，如果房產中介行業一直貼身肉搏，口碑為負，作為行業裡最大的品牌商，最先受傷害的可能也是鏈家自己。
“我們已經深深的認識到了這些（傷害），（做貝殼）是從方方面面的壓力出發所做的決定。”左暉說。
這源自一個多贏的設想。貝殼找房希望在“組團”中得到更多合作夥伴和交易太空，同行希望獲取新的流量和管理模式，在這個過程中，整個中介行業可以被賦予更多標準化，更新服務水準。
“鏈家看到了巨大的長尾效應。而佔有長尾市場，需要借助平台的力量。”一位大型中介公司高管告訴《財經》記者。
對鏈家來說，新平台貝殼既是應對未來對手的防禦之舉，也是一場合縱連橫的實用主義，背後隱藏著延伸公司觸角和重塑行業規則的野心，鏈家希望自己才是制定規則並且輸出規則的那一方。
“我們過去是壘城牆，現在是種莊稼。”上述鏈家高管說，壟斷會給自己製造敵人，而做平台是為了打破壟斷。在自營模式下，過去，鏈家把城牆越壘越高，敵我分明；而貝殼相當於拆牆工程，提供自有管道給隊友，一起灌溉莊稼。最終，貝殼對隊友們收取平台管理費。
正是從這一刻開始，房產中介行業格局開始從對抗走向組團對抗，搶奪經紀公司隊友的競賽已經展開。
比如，中國最大的房產資訊發布平台58集團認為，它就是鏈家最大的假想敵之一。因此，它必須迅速行動。
2018年6月12日，58集團攜手多家房地產經紀公司、開發商及平台服務商，舉辦全行業真房源誓約大會。公開喊出的口號，同樣是提升行業服務標準，建立行業生態。
輿論戰也開始打響。鏈家做貝殼是左暉想要“掏空鏈家”的指控開始在坊間流傳。指控的根據是，貝殼找房隸屬於左暉個人佔股94.38%的天津小屋資訊科技有限公司，而非鏈家，此舉會損害股東利益。
“我們不會犯這種低級錯誤，這種說法毫無常識可言。”鏈家方面告訴《財經》記者。
鏈家稱，自己從2014年開始就在為貝殼尋找域名，之後注冊平台公司，那時貝殼的商業模式還在討論中。慣常程式是先注冊公司，想清楚貝殼的商業模式後，同步和鏈家各股東溝通，股東無異議後再做股權平移與變更。如果有股東反對投資貝殼，則無法強推。而在過去的推進過程中，左暉已經與各股東達成了共識。鏈家投資者的股權會平移進貝殼，持股鏈家多少就持股貝殼多少，貝殼和鏈家一樣都在大鏈家體系裡。目前正在走股權關係變更程式。
左暉對“掏空鏈家”的指控十分介意，他在朋友圈轉發了一篇澄清文章，並將矛頭指向最大行業平台的掌門人，“那誰，你為什麽這麽緊張？為什麽反應這麽大？”
戰爭迅速更新，貝殼的勝算又有多大？
危機感
鏈家轉向平台的構想，最初源自左暉。將近10年前，左暉和團隊開始考慮開放的可能性。因為條件不成熟，想法最終隻停留在討論層面。
直到2014年，鏈家進行一輪同行大收購，平台的構想再次浮出水面。以時任鏈家網CEO彭永東為首，力主進行平台化擴張。
但是，當年下半年，鏈家與當時如日中天的搜房網（NYSE：SFUN）決裂，搜房網宣布進軍二手房交易市場。據知情人士稱，搜房直撲線下交易的做法，在很大程度上影響了鏈家開啟平台化的決策。集團高層統一意見後認為，平台化應該暫緩。鏈家要在夯實線下交易的前提下，繼續集中精力投入線上。
據《財經》記者了解，2017年5月，鏈家又發起了一輪高管大討論，與會者僅限於鏈家數位核心人物，會議主題之一是做不做加盟與平台。會上近半數高管對此持反對意見，直到左暉表態，只要做成貝殼，願意付出任何代價與犧牲。這個決心說服了眾人。
此後的動作，今日看來，通通是貝殼找房平台高調宣傳前的鋪墊。
2018年1月，鏈家重啟三年前收購的德佑地產，把德佑品牌打造成加盟店模式，為鏈家全方位開放撕開了一道口子。在經過一系列高管討論與細節敲定之後，貝殼進入實地驗證階段。2018年2月28日，貝殼找房正式上線。
以彭永東為首的貝殼團隊決定all in。這個團隊以創業自詡，他們會和左暉開會開到凌晨三點討論基礎規則與細節。他們關注貝殼應當做什麽，而左暉回答不要做什麽。
過去，鏈家網作為房產中介的垂直業務自營品牌，用真房源帶流量，用流量催化交易場景，加上線下標準化的經紀人服務，這一系列動作形成能力閉環，保證了鏈家在全國化擴張中，能夠迅速打開市場，拉開與同行的差距。
然而，貝殼找房在很大程度上也反映了鏈家的危機感。
鏈家高管團隊常常在公司做實戰演練，分成敵我雙方，他們會模擬未來，看看哪些對手采取何種方式可能會乾掉鏈家。據《財經》記者了解，近期，他們總結出了兩種可能的路徑，一是空軍來襲，對手發動線上力量攻打線下。另一種是農村包圍城市，對手在鏈家尚未布局的城市搶佔先機，置自己於孤島狀態。
唯有此刻開始布局，將線上流量與地面網絡結合，把門市、經紀人、客戶和行業同盟組成系統防線，對手才更難攻破。
“現在不做平台，以後很可能就是死。現在做了，以後起碼可以和對手形成割據。”上述鏈家高管對《財經》記者說。
在誕生之初，貝殼就具有很濃厚的防禦性質，它折射了左暉對行業的預見性，以及對行業競爭的理解。
搜房網曾是鏈家最大的競爭對手。2015年之前，搜房擁有全行業最高的線上流量。而早在搜房布局線下交易之前3年，左暉就做出了搜房未來會重點發掘線下交易的判斷，並做出針對性的布局。這套提前布局未來戰場的邏輯，與如今鏈家投入主力做貝殼找房如出一轍。
左暉早已不把搜房視為對手，甚至58集團也不是他的心腹之患。他更在意的，是那些擁有更大流量、更大資本與更大平台的跨界競爭者。
“最好的防禦就是進攻。別人還沒出拳，我們先打出去了。”關於貝殼的誕生，上述鏈家高層對《財經》記者解釋。
對鏈家來說，只有開放平台，並且讓利，輸出鏈家原有的優勢，給同行賦能，做好平台管控，才可能達成一種更深層次的聯盟，形成新的護城河。這意味著鏈家將通過貝殼去輸出自己認可的行業規則。鏈家的決策者認為，未來在房產中介行業，佔據壟斷地位的自營公司可能陷入危機，行業友好度高的平台公司反而會更安全。
目前最大的行業平台是58集團，旗下擁有上市公司58同城（NYSE：WUBA）、流量最大的線上平台安居客，以及另一個月活過千萬的線上平台趕集網。但是鏈家認為，58只是一個資訊發布平台，對真房源的甄別機制尚未真正建立，經紀人合作網絡也一直不完整，在平台資訊共享上會遭遇同行抗性。
相反，58認為貝殼就是自己的最大敵人。
58同城CEO姚勁波已經意識到結盟的重要性，他在6月12日的真房源誓約大會上說，未來58要加強同行合作，甚至每一個經紀公司隻切入交易中的一個環節。
“有的公司只希望自己活著，而我們希望和所有人成為朋友。”姚勁波說。
消除不確定性
這場戰鬥很可能在兩年內就分出勝負。
據《財經》記者了解，在鏈家集團，高層的口徑是，推行貝殼的視窗期並不長，前期投入預算資金也很大。
鏈家調集了近三分之二的功臣進駐貝殼，制定了雄心勃勃的攻城掠地計劃。其中一個目標是，到2018年底，要將貝殼找房APP的流量做到全行業第一，超越安居客。
一家公司走平台戰略的前提是，要有強大而獨特的資源來支持平台。鏈家能夠共享給行業的核心能力，一個是底層數據即真房源數據庫；一個是作業系統，也就是倡導多年的經紀人合作網絡ACN（Agent Cooperate Network）。
ACN簡單說就是把經紀人的工作模式分割，每一個節點都可以取得回報。之前是一單到底，誰負責成交誰拿到所有的錢。經紀人合作網絡是誰提供房源，誰帶看，誰成交等環節都各自能拿到回報。
入駐貝殼找房平台的公司，既要發布真實的房源資訊，還要在同一個合作協同的規則下去作業。從而把自己推廣給全行業。
從2017年9月至今，貝殼在徐州、鄭州、長春、成都這四個城市的試點，給了彭永東及其團隊強烈的信心。
在徐州，過去，很多中介對堅持真房源的態度十分消極。因為共享自己的真房源資訊後，短期內他們並不能看到回報。“大家都處在一種囚徒困境裡，誰都不想付出成本。”彭永東說。
在這樣的行業氛圍裡，貝殼以破局者的定位出現。希望縮短中介推廣真房源之後的流量和交易回報期，通過平台賦能，直接提升合作者的收益。
這需要貝殼在早期大量投入。起初，許多中介不願意為房源假一賠十的政策買單。在試點時，貝殼先行墊資，同時加碼真房源的鑒別機制，設立真房源保障基金，以此激發同行熱情。
在鄭州，房產中介資訊孤島的特徵明顯。行業裡有天然的領地感，而每一個中介人員都可能因為碎片式的資訊運作，導致前功盡棄。貝殼推廣ACN，希望對每一個工作環節及時激勵，從而提高整體效率。
在長春的試點中，貝殼保留了同行的品牌，將之嵌入鏈家的作業系統。他們打消同行顧慮的方法是，指導他們做精細化房源管理、提高流量、管理經紀人等一系列行業必修課。
這些城市的中介格局都相對分散，沒有特別大的頭部公司，容易打入。但貝殼找房的試點也並非一帆風順。
進軍鄭州時，前三個月響應者寥寥，沒有人敢把自己的房源放到貝殼上。到2017年年底，貝殼在鄭州隻發展了30個合作夥伴。推進過程總是前期無比緩慢，歷盡艱辛後才能加速擴張。如今貝殼在鄭州已經連接了400個合作夥伴。
對於有技術和場景需求的中小型經紀公司，貝殼的吸引力強大，因為這些中小公司有相應的資訊資源，但缺乏獨立做大的基礎。而要籠絡行業裡的大玩家，則需要更高的時間成本。
內部而言，在彭永東看來，做貝殼的抗性更多來自技術層面。除了平台本身需要更高的組織管控能力之外，整個團隊還需要從重管控向重服務轉變。不過，“試點之後，我們做貝殼的不確定性已經很小。”
未來，貝殼的目標是連接10萬家門市，100個品牌和100萬經紀人，把流量做到比鏈家網多十倍。最近一個多月的時間，貝殼的流量拉升到了鏈家網的25%。目前，鏈家網月活躍用戶量是700萬。
進入貝殼也有門檻。在接受真房源和ACN的前提下，一個城市中業績排名前三的經紀公司會成為籠絡對象。而如果一個城市裡都沒有符合標準的公司，貝殼會考慮輸出自己人。比如讓內部經紀人脫離出去，鏈家給予資金支持，去扶植品牌經紀人落地。這同樣需要初期大量的資金與人力投入。
貝殼還處在大力燒錢階段，而資金更多來自大鏈家系的支持。鏈家已完成三輪融資，前後融資總額超百億元，最近一次融資時鏈家估值在416億元左右。
《財經》記者獲悉，2017年全年，鏈家自有資金餘額在80億元至120億元之間波動。2018年2月，鏈家在天津銀行存款超過15億元。加上近期一線城市二手房交易回暖，有助於鏈家獲取現金流，這些都將成為輸血貝殼的資源。
長遠來看，貝殼這套體系將可能成為中國第一代獨立經紀人系統的雛形。
但是，做平台可能遭遇的BUG在於，未來會有一些門市、品牌和經紀人，在連接進來之後又退出。他們或許嘗到了鏈家工作方法的甜頭，在習得後選擇自己玩，或許認為貝殼的平台對自身發展無助，因此退出。
而當行業競爭變成平台與平台的對抗，持續賦能同行的能力就變得尤為重要，這決定了平台生態的興衰，決定了貝殼找房這場“組團”式的平台打法的成敗。左暉承認，他和他的團隊正在思考這個問題，區分眼前利益和長遠利益會是關鍵點。
必要的犧牲
多年來，左暉一直倡導要做難而正確的事。
曾經闖入過戰局的愛屋吉屋，是用互聯網的空軍打法殺入北京，直接對壘鏈家。2014年底，鏈家啟動了一個狙擊計劃，將租賃業務拆分出去，成立丁丁租房。這個平台之後夭折，成了一個犧牲品。
但是，鏈家內部對丁丁租房的評價是，流產並非失敗，它狙擊愛屋吉屋的使命已經完成。
“丁丁租房的模式錯了，但在戰略意義上，它無比成功。”上述鏈家高管說，丁丁租房的免費模式注定了它無法長久，但它用低價搶客，直接遏製了愛屋吉屋以租房切入北京市場的勢頭。
今天，對鏈家體系來說，成立貝殼的戰略意義之大，遠遠超過當年丁丁租房對愛屋吉屋的狙擊使命。這一次，鏈家爭奪的是未來的生存地位。
據《財經》記者了解，大鏈家體系目前包括4個業務板塊，一是交易板塊。包括自營模式鏈家網，加盟模式德佑，平台模式貝殼；二是租賃板塊，即自如；三是金融板塊；四是資產投資板塊。
4個板塊中，鏈家把貝殼放在突出地位，意味著鏈家認為行業中流行的叢林法則即將改變。
在房地產服務領域，過去，太多房產經紀公司把重心放在如何爭奪市場份額上，而不是一起把行業蛋糕做大。資本則會同時向許多同場競技者傾斜，而公司的規模效應能夠吸引資本，用規模清洗戰場。
左暉不惜付出任何代價做貝殼，說明他預計鏈家網的自營模式早晚會觸碰天花板，而平台模式的發展太空更廣闊。但成立貝殼之後，鏈家網的護城河大概率會受到衝擊。鏈家網必須在貝殼上對外共享房源資訊、經紀人工作法、公司與平台管理機制，這意味著鏈家網要把自己核心競爭力向同行開放，雙方的差距必然縮小。
最理想的結果當然是，鏈家網繼續存活，貝殼也做成了，如同京東的自營模式和平台模式共存。
左暉告訴《財經》記者，他已經為鏈家網設定了一個“25512”的目標。一是鏈家要用三年時間把NPS值從0做到25%。NPS是淨推薦值，NPS值25%，意味著有25%的客戶會向其他人推薦使用鏈家。二是鏈家店均“貝殼分”指標要做到貝殼平台平均指標的2倍。“貝殼分”是每個經紀人的信用分，反映用戶滿意度。三是未來公司經紀人的大學統招本科的比例要超過51%。這些要求說明，鏈家會著重提升自身的品牌含金量。
但是，做平台本身就意味著鏈家要從重資產向輕資產過渡，輕重共存的模式或許只是暫時的。《財經》記者獲悉，鏈家正在計劃一種新的可能性——未來在貝殼上，鏈家的品牌價值也可以共享出去。
比如，鏈家品牌合夥化，品牌屬於左暉，而每一個掛著鏈家招牌的門市產權隻屬於經營者。如此，鏈家繼續存活，收取品牌管理費，同時激活門市所有者的能動性。
這就需要貝殼為平台上各家經紀公司的服務水準制定考評體系，並嚴格把控，未來大概率會有三類經紀公司活躍在貝殼上。
一類是鏈家，代表較高行業服務品質，其中有相當一部分店來自冠名，不合格者可隨時摘牌。另一類是德佑的加盟模式，在服務風格和主攻戰場上與鏈家打開反差。還有一類是許許多多的其他經紀公司，他們加入貝殼，接受規則，但還沒能完全達到鏈家的服務水準。
要為貝殼找房做出犧牲的還有鏈家體系內的自如友家。
作為一個已經獨立運營的長租公寓商，自如加入貝殼，為貝殼導入大量房源和流量的同時，自己的獨立王國也被打破。而貝殼上的租賃業務板塊，定位是幫助同行推廣長租公寓業務，這對自如也是一種傷害。“自如不太需要貝殼，但是現階段，貝殼太需要自如了。”一位自如員工說。
鏈家新房也需要尋找新的突破。《財經》記者獲悉，未來，鏈家新房還會有新的整合與並購計劃。加入貝殼平台以後，鏈家新房業務的模式也會發生轉變。過去，鏈家新房房源主要通過鏈家體系內獲取並內部銷售，以後，這些新房將開放給所有貝殼同行。
事實上，由於新房代理和二手房中介的銷售模式有本質區別，鏈家新房業務的進展一直比較曲折。新房銷售講究饑餓行銷與資訊不透明，開發商相比客戶更為強勢；而二手房交易主打資訊透明，撮合交易，客戶常常更有話語權。
因此，早期，鏈家切入新房銷售時，組建隊伍，走的是類銷售代理公司的打法，一度效果平淡。之後，讓新房進門市，發揮中介的管道和數據傳統優勢後，才打破尷尬局面。
但是，新房銷售的排他性也很強，開發商決定權很大，銷售隊伍靠效果說話，開放出去固然能增加銷售競爭力度，但對鏈家新房自身的業務能力也會提出更高要求。
所有開放的代價，都決定了貝殼能否持續運轉。
這是一場只能成功不能失敗的戰鬥嗎？左暉告訴《財經》記者，沒有什麽不能接受的結果。他們已經做好了最壞的準備——貝殼沒做成，鏈家也沒了。但是，“一個組織的核心在於能否創造新的價值，如果可以，總有人會需要你。”
這似乎是一場背水之戰。鏈家要做的是這個行業裡的“吸鐵石”，要搶時間，搶地盤，用價值觀和規則搶來同行者，然後聯手走下去。而中國存量房市場的遊戲規則、主要玩家與利益格局也將隨之改變。
這場背水之戰有左暉、彭永東提升行業素質的初心，也反射了鏈家的恐懼。房產中介平台上，客戶的遷移成本很低，一旦有人找到新的爆發點，流量就會成倍增長，舊平台的衰落只在一夜之間。
鏈家需要盡可能拓寬自己的護城河，這一切都要快，在他們真正視為對手的玩家還沒有重視這個賽道之前。
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