每日優鮮的進化邏輯：從生鮮電商到生鮮零售商

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野草導讀

1.要滿足“全消費人群”需求的覆蓋，意味著既要豐富SKU又要懂得精選SKU，每日優鮮如何平衡“全”和“精”？

2.深耕供應鏈，每日優鮮為什麽要將未來的突破點，側重放在自有品牌上？

3.每日優鮮的前置倉模式和冷鏈物流體系，能帶來哪些競爭壁壘和價值？

4.消費需求的變革，已不能單純以更新來概括，如何分級、分場景滿足不同層次的需求？

作者 | 張山

經歷了生鮮電商的風口與退潮後，每日優鮮不斷獲得資本和巨頭青睞。9月6日，每日優鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。這是其史上最大一筆融資，也表明其深耕冷鏈物流和供應鏈的發展價值，獲得資本市場長線看好。

每日優鮮合夥人兼COO孫原介紹，在具備一定的整合全鏈條和全場景的服務能力後，每日優鮮的下個目標，是完成從生鮮電商到生鮮零售商的進化，在新零售時代建立更高的競爭壁壘，滿足全消費群體的需求。

接下來這一仗怎麽打？每日優鮮將要圍繞人、貨、場進行更深入的布局與探索。

發端於2015年的消費更新，同時，也正趕上電商爆發到頂峰。徐正和曾斌離開了聯想控股旗下的佳沃集團，決定創建一種全新的生鮮電商模型。但是，這條路是否一定行得通，在當時充滿很大的不確定性。

3年過去，每日優鮮先後經歷了生鮮電商、新零售等風口的更迭，但團隊對於中國生鮮消費人群的變革趨勢有清晰的判斷。

孫原表示，“每日優鮮從沒有蹭風口，所作出的每次調整都遵循中國消費領域供給端和需求端的變革”。回溯30年代的美國、70年代的日本、90年代的中國台灣地區，零售業都經歷了巨大變遷，2015年恰好是中國零售的重要節點，85後邁入30歲的門檻成為消費主力。

80後、90後的代際變遷表現得非常明顯，與父輩差異很大。隨著互聯網成長起來的80後、90後他們追求優質、便利。而互聯網、移動支付、物流等商業基礎設施日趨完善帶來的便利性，讓實現這些需求變得更加容易實現，各種全新的業態和品牌湧現。

由於收入水準較高、教育素質優良、視野向國際化看齊，一、二線城市的高淨值人群率先崛起，對於消費更新產生需求，尤其在生鮮電商行業。

數據顯示，該領域近兩年的年複合增長率超過50%。每日優鮮正是從這些年輕群體需求入手，將核心目標鎖定在“快”和“好”上，主攻家庭場景的電商生鮮，率先實現了會員訂單1小時送達的效率。

2017年，無人貨櫃處於資本的風口浪尖。每日優鮮也順勢成立了每日優鮮便利購，但相比追風口，這家公司選擇入局更多是從戰略層面出發，將消費人群精細化的擴展至年輕白領人群，在辦公室以無人貨架的形式向年輕白領供應水果和優酪乳、牛奶等短保商品，滿足白領上班時的即時性購買需求。

在電商平台與無人零售的互相協同下，每日優鮮豐富了在一二線城市的布局。但2018年，中國的消費再次發生了微妙的變化，“拚團”成為熱潮，深耕於低線城市消費人群的公司迅速崛起，比如，拚多多。

看似風光的消費更新背後，卻有著另一面，並不是所有人都如同一二線城市人群，想要有“品位”的包包、有“態度”的西裝。三線以下城市的居民仍佔據消費市場的大多數，他們的收入水準仍比較有限，對價格的敏感度較高。

三線城市以下的城市人群將會成為零售商繼續攻克的目標。而在這次融資後，每日優鮮也將推進“百城萬倉億戶”計劃（即覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，為1億戶家庭提供全品類精選生鮮1小時送達服務），下沉市場服務更多用戶，便利購也將逐漸進到社區，覆蓋社區用戶。

但對於生鮮電商平台來說，下沉不是易事。一方面，生鮮電商的消費習慣尚未培養完全；另一方面，更加深入毛細血管的冷鏈物流網絡以及差異的供應鏈體系，也考驗著生鮮電商的生存能力。

面對下沉的大趨勢，每日優鮮將在品類和場景繼續下功夫，供應鏈和基於前置倉的冷鏈物流體系，則是它的發展根基。

據了解，每日優鮮目前有1600款SKU，已基本滿足用戶的一站式生鮮購買需求。在供應鏈方面，每日優鮮將未來的突破點側重到了自有品牌上，未來計劃精選3000款SKU，並將自有品牌商品佔比提升至50%。

縱觀歐美大型零售商的發展，自有品牌都成為重要的布局，沃爾瑪、Costco，甚至亞馬遜都在大力發展自有品牌。據尼爾森發布的報告，2017 年自有品牌在美國銷售額增長了 10%左右，而與之對應，全國性大品牌的銷售量和銷售額分別下降了 1%和 0.3%。

對於零售商來說，自有品牌的進一步發展將助於調節供應鏈生產，並樹立獨特的品牌標識，增強競爭力。目前，幾大電商平台都在發展自有品牌，但在生鮮市場還尚未出現影響力和口碑皆有的自有品牌。因此，每日優鮮加碼自有品牌的邏輯是：通過“全”和“精”兩手抓，在生鮮市場打出品牌，覆蓋全消費群體的需求。

如何平衡“全”和“精”？當以“精品”為主打時，必要犧牲一部分豐富度，尤其是生鮮電商，在初期，做精選就意味著多少要做減法，否則將會增加供應鏈端和成本端的壓力。

而對正在實現更大規模化的每日優鮮來說，一旦把SKU擴充到3000個上下，參考Costco門市的活躍SKU約3800個、山姆會員店在線上通過京東到家供應約1000個高頻SKU的量級，再配合自有品牌的佔比提升帶來的價值，每日優鮮有可能在平衡“全”和“精”上，給生鮮零售組合出一個新方向。

生鮮作為入口的品類，要滿足新鮮、品質和安全，產地直采也是一門必修課。作為擁有農業和零售基因的團隊，每日優鮮已在全球30多個國家和地區建立了自己的直采網絡。比如，網紅品類小龍蝦，他們把直采基地選到了有著20多年小龍蝦養殖與加工經驗的湖北洪湖，生產可即食的每日優鮮“爆料麻小”。

事實上，在買生鮮的問題上，除了購買方便和味道好，一個更基礎的標準是，首先要吃得安全。

此前，每日優鮮在華北、華東和華南分別建立了食品安全快檢實驗室，由專業品控團隊負責進行商品的100%批次檢測。今年年中則更新了品控體系，首創第三方機構入駐實驗室100%批次質檢。用戶買東西時，能夠在商品頁面查看檢測報告。

此外，實現全人群覆蓋還需要更加精細化的運營，呈現出商品與服務形態多元化、細分化，以及行銷運營“千人千面”的特徵。將互聯網、大數據甚至AI技術深度與生產、運營融合，用沉澱的消費數據來指導上遊的生產和下遊的選品，並在不同的城市和消費場景呈現不同的特徵，是至關重要的。

每日優鮮也在朝這方面探路，並已經在上遊生產方面做出了一些動作，比如，攜手雲南省大理州政府設產業基金，瞄準了大理州雖具備良好的高原特色農業產業基礎，但也面臨著有影響力的產地品牌少、產品附加值低、既有種、養、加工產業結構與消費者需求端匹配度不高等痛點，進行現代服務業和現代高效農業發展機會的挖掘和深度孵化。

而接下來，全人群的差異化覆蓋更依賴於數據和技術，如何累積三線以下城市的數據，對於每日優鮮來說，也是要發力去解決的課題。

從創立伊始，每日優鮮就一直構建“城市分選中心+社區前置倉”冷鏈物流的體系，打造生鮮電商的壁壘。

這套體系有什麽用？在前置倉觸達用戶時，一方面是到家極速配送，另一方面則是便利購複用前置倉配補貨，並通過開發視覺識別智能貨櫃，把服務場景擴展到公共場所和社區，這也是從線上到線下的全覆蓋。

公開資訊顯示，迄今為止，每日優鮮共完成7輪融資，融資總額在8億美元以上，通過不斷融資正在證明對基礎設施投入建設的價值。經過4年發展，每日優鮮已經初步完成了前置倉的規模化覆蓋。

這一創新模式得到了諸多投資人的認可。2017年，騰訊投資管理合夥人李朝暉表示，每日優鮮“前置倉＋兩小時達”的模式符合生鮮消費的高頻場景，如今，每日優鮮已經實現了一小時送達。

每日優鮮最近獲新一輪融資後，在李朝暉看來，這家公司持續拓展新場景、創造新業態，成為整個生鮮零售行業的創新標杆。

早期接觸每日優鮮時，時代資本合夥人張自權曾對這一模式存有疑慮。但在每日優鮮從華北、華東逐漸擴展至華南地區時，張自權發現這種冷鏈物流體系全國範圍內都可跑通，且體現出了規模效益。他表示，“從長期業態的盈利水準和效率來看，我們比較傾向於認為，每日優鮮的模式比純線下模式更優。”

據每日優鮮提供的數據，目前，其在華東和華南的單月GMV分別實現了6-10倍的增長。以華東為例，從今年2月到7月，付費會員人數增長了9.4倍，付費會員的消費額增長了14.5倍。

與巨頭大規模、重資產布局線下生鮮超市相比，每日優鮮的模式也沒那麽“重”，而且已經在一線城市實現盈利。但要想打下三四線的市場，在前置倉方面的布局還需要更進一步激活更多消費場景。此外，偏遠地區的擴張，對於冷鏈物流體系的要求也更高，融資到位後如何布局，觸及更多消費者仍值得關注。

孫原認為，如今新零售之戰已經從線上到了線下，從一二線城市擴展到更廣地域更多消費群體。對於中國消費需求的變革不能單純以更新來概括，而是要分級、分場景滿足不同層次的需求。

從本質上來說，零售行業仍很傳統，通過技術手段最終需達到的目標是：與消費者貼的足夠近，而後提供更好的產品和服務。

前置倉、無人貨架的本質，無非都是在物理層面貼近消費者，通過創新的服務形態與方式，更快速地滿足他們的需求，同時覆蓋更多精準的場景，提供更適合的產品。未來只有完全覆蓋全場景和全鏈條，才能真正以互聯網和數據驅動影響上遊的生產以及下遊精細化運營，更好滿足全消費群體的需求。

而創新同樣是個持續的過程，不變的是要滿足全消費群體動態變化的需求。從生鮮電商到生鮮零售商，每日優鮮的下一步，或也將是生鮮新零售的風向標。

*本文來自餐飲老闆內參，作者張山。歡迎掃描下圖二維碼加主編微信，爆料、交流、加入消費更新VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）