峰瑞資本李豐 ：中國新零售的終局猜想

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野草導讀：

在通往新零售的長跑裡，消費品公司的長期競爭力是什麽？

當下中國的優質供應鏈在哪裡？「線上線下同品同質同價」這件事會對中國的零售供應鏈帶來什麽影響？

全鏈條競爭時代來臨，零售供應鏈如何更新？

作者 | 李豐（峰瑞資本創始人）

我們已經討論過中國零售業正在發生的深刻變化：「線上線下同品同質同價」第一次在中國成為可能。當我們把時間線拉長，去看零售業的創新、反覆和終局，有一件事是繞不開的：無分「新」與「舊」，零售都是全鏈條的效率競爭，也是對優質供應鏈資源的競爭。

中國擁有難以想象的產業鏈技術，全球接近 70% 的主要消費品的產能大概都在中國。在接下來的數年內，中國有機會出現大量的難以計數的世界級的消費品牌，但是前提是零售公司要接近，並掌控，甚至創造最優質的供應鏈。

今天，我們只是站在新零售的起點上。關於新零售的核心競爭力和終局，我把它拆成 3 個問題：

在通往新零售的長跑裡，消費品公司的長期競爭力是什麽？

當下中國的優質供應鏈在哪裡？「線上線下同品同質同價」這件事會對中國的零售供應鏈帶來什麽影響？

全鏈條競爭時代來臨，零售供應鏈如何更新？

消費行業的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期來看，其核心競爭力是什麽？品牌肯定是，但最重要的一定是「有品質、能更新」的「供應鏈」。

意思是，一個消費品牌，短期內銷量能起來，靠的是流量；起量以後，要想辦法把效率提高；提高效率的本質，則是看誰能控制或者創造最好的供應鏈。

什麽叫控制優質產業鏈？以特斯拉為例。特斯拉的電池是東芝做的。它與東芝的合作方式是，單獨合資建廠，生產要求特斯拉說了算。控制程度可見一斑。

另一個牢牢掌控供應鏈的消費品企業是蘋果。中國有家公司叫瑞聲科技 (HK：02018)，它給蘋果做聲學元器件，有幾條生產線專門供應蘋果。

蘋果是怎麽掌控這條關鍵供應鏈的呢？這幾條線上所有的控制軟體和電腦是蘋果公司的，ERP 系統也是蘋果的。瑞聲負責生產線的人經常會收到蘋果的郵件，說某一條產線的某一個地方有點問題，然後蘋果來開權限，讓瑞聲的生產線負責人去現場查看。此外，蘋果還有二十來位工程師輪流駐廠。簡單來說，原則上除了設備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。

除了控制供應鏈，那些能做大的公司還要能創造優質供給。

以新東方為例。中國巨大的培訓行業裡，新東方之所以能成為為數不多的大企業，我在那裡工作 7 年，一個觀察和總結是，它讓許多原先不是老師的人做了老師，且大受歡迎。

它的做法是，用市場化的方式，再加一點精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業生，甚至北美留學生，然後通過系統化的培訓，讓這些原本人生軌跡不是當老師的人，成為新東方的全職老師。

這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優質供給，變成了供給，也變成了公司的優勢。公司給社會創造價值的同時，壁壘也就形成了。更進一步說，只要你有優質供給，就不用發愁沒需求。

早些年，我參與投資了許多 C2C 公司，也得出類似的結論：所有做雙邊供需關係對接的平台，本質上核心的競爭力是供給，而不是需求。

拿這個邏輯看零售品牌和市場，也是一樣。在通往新零售的路上，不管你是做管道、平台還是做品牌，也不管你是賣產品還是賣服務，把所有時髦的東西放到一邊，只要你做的是雙邊的零售生意，最後爭的都是優質供給，最後本質上要解決的都是供應鏈的問題。

一方面，你要相信，中國的製造業裡，許多優秀公司會尋求自我更新；另一方面，在它們提升供應鏈的產能、管理、技術、效率的過程中，誰在前台貼近了它們，用銷量和流量思路帶它們一起更新，誰長期就能做成非常厲害的企業。

所有厲害的、做大了的零售公司，包括宜家和無印良品，在核心品類上，都是壟斷供應鏈，這些供應鏈幾乎只為他們生產，而且跟它們一起更新、進化。

小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在後端，小米和小米生態鏈帶著一大堆中間產業鏈和它一起更新。

既然供應鏈是重中之重，那麽，當下中國的優質零售供應鏈在哪裡？「線上線下同品同質同價」這件事會對中國的零售供應鏈帶來什麽影響？

我們可以將中國目前的供應鏈分成三類：

初級供應鏈

最容易受到擠壓的生產供應鏈。換句話來說，這部分既沒有很好的實現工業化，也沒有很好的實現標準化，也沒有實現很好的性價比，同時還受到勞動力成本上升等因素的壓力。但是，正如中國有數量龐大的零售末端，初級供應鏈在中國至今分布甚廣、生命力頑強。

中間供應鏈

可以理解為實現了標準化、工業化、機械化的中端供應鏈。它的產能有保證，管理也比較成熟。它們有機會更新，也可能在勞動力短缺、外貿訂單縮減等壓力因素之下產生遷移。

成熟供應鏈

新零售最理想的供應鏈能力：流轉速度高，反應速度快，同時有一定的柔性基礎。它們一般與超級品牌 (比如 Zara、優衣庫) 合作，通過生態鏈設計部門極致化的打磨測試，最終打造出用料足、定價便宜、強體驗的高品質產品。

中國的零售供應鏈在過去十來年遇到的最直接的問題和兩件事情有關，一個是需求，一個是勞動力。

舉個需求倒逼零售供應鏈的例子。時間拉回到 10 年前。始於 2007 年的世界金融危機於 2008 年在中國的影響開始日趨明顯。一個受到衝擊比較大的行業是外貿，這迫使中國過去幾十年積累的產業鏈開始尋找新的出路，所以願意支持當時前景不明朗甚至不太被看好的電商賣家。那一年，中國的電商行業飛速發展。

在當前的環境和消費周期裡，中國作為生產全球接近 70% 日用消費品的國家，所謂出口導向型、生產加工型企業再次面臨挑戰和擠壓：外貿增長相對低迷，中國的勞動力成本上升較快。

這樣一來，工廠的生存太空就被壓縮得比較厲害，有的甚至只能自動消亡。和 10 年前一樣，它們需要想盡辦法找到出口，即能採購它們產品的這些經銷通路和經銷方法。

那些最便宜的微商和社交電商，是初級供應鏈的兩大出口。

它們所觸達的人群，一個非常重要的組成部分是用智能手機完成人生第一筆電商購物的用戶。換句話說，他們之前很有可能不是 PC 的用戶，也沒在淘寶、天貓、京東等電商平台上買過東西。

這群人可以類比的，是 2010 年前後電商剛開始觸達到的人群。原則上你只需要用足夠高的性價比，或者說足夠低的價格，他們就會跟線下品質不夠好的、還沒有實現性價比產品的零售進行比較，然後順利地轉化為微商和社交電商的用戶。這也是為什麽靠便宜打開局面的社交電商和微商，能在短時間內獲得爆發式的用戶增長。

不過伴隨著新零售的快速擴張、滲透和下沉，當質優價廉不再是個問題，或者說海量價格可承受的品牌產品被推到用戶面前，這些最便宜的微商和社交電商可能面臨的一個挑戰，說白了，就是它們的供應鏈是否能夠更新。

Q1： 等新零售全面覆蓋後，這些起初被極低價格的微商和社交電商吸引的手機電商用戶，會變成誰的用戶？或者換句話說，當質優價廉不是個問題的時候，用戶會買什麽？

新零售是中間供應鏈主要的出口之一。像名創優品，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之後，所佔有的供應鏈就是中間這層有一定的標準化的品質標準和生產能力的供應鏈。中間供應鏈也因為與新零售的結合，開始有更新的可能，進一步擁有快速調整、快速設計、快速反饋等柔性能力。

這也是新零售在當下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優質產能卻面臨新興管道所帶來壓力的供應鏈需要找到更多出口。另一方面，品牌對優質供應鏈的需求也會越來越大。兩者互相成就。

此外，中間供應鏈還有一個非常典型的出口是外貿電商。

上一次金融危機發生的時候，儘管外貿受到影響，還是跑出了一小波外貿電商企業，其中包括蘭亭集勢，等等。在當下這個周期裡，中國也會誕生比較多的出口電商公司。以峰瑞投的 Club Factory 和 Patpat 為例，它們都是基於中國有優質產能的供應鏈，做了直銷通路，直銷的對象是國外的中產階級。

這些已經被訓練了幾十年的較好的中間供應鏈，在面臨人變貴、人難招，甚至被遷移到其它人力成本更便宜國家比如東南亞的壓力時，有極強的動力來配合新業態和新機會做一次更新，把自己變成優質的外貿生產商。

這也是我們今天留下的另一個開放性的問題：

Q2： 除了新零售和出口電商，這批既有生產能力，又有設計能力，同時具有較強數據化管理能力的供應端，它們的優質產能還能去哪裡？

相應地，還有一個小問題：

Q3： 當下這個階段，為了適應低價產品和新管道、新通路而求生存的初級供應鏈，從中期看或者往長遠的未來看，到底會被淘汰還是持續下去？

中國的一個好處是，時間總是過得很快，一年的發展和變化能抵其他國家好多年。現在，中國的零售經歷了電商的洗禮，也經歷了商業房地產的快速發展，以及線下零售業態的反思調整與重塑，正通向一個高度競爭且高度市場化的成熟市場。

不變的，是零售的邏輯——短期是流量或者銷量，中期是效率，長期拚的是供應鏈。這件事本質上長出來的東西叫品牌。

新零售這場鏖戰，時間會給我們答案。

本篇總結

1 消費行業的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期的核心競爭力則是擁有優質供給。辦法是，你要麽掌握優質供應鏈，要麽創造優質供應鏈。

2 新零售在當下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優質產能卻面臨新興管道所帶來壓力的供應鏈需要找到更多出口。另一方面，新零售的鏖戰中，品牌對優質供應鏈的需求也會越來越大。兩者互相成就。

今日思考

Q1 等新零售全面覆蓋後，那些起初被低價的微商和社交電商吸引的手機電商用戶，會變成誰的用戶？或者換句話說，當質優價廉不是個問題的時候，用戶會買什麽？

Q2 除了新零售和出口電商，這批既有生產能力，又有設計能力，同時具有較強數據化管理能力的供應端，它們的優質產能還能去哪裡？

Q3 當下這個階段，為了適應低價產品和新管道、新通路而求生存的初級供應鏈，從中期看或者往長遠的未來看，到底會被淘汰還是持續下去？