見實看點：運營和管理推手的核心，有一套“育成”體系。
2019年，社交電商的熱度還在繼續。前些日子因花生日記等企業的巨額罰款信息，預示著行業正在不斷趨於規範，政策也在不斷趨於明朗。
在這些類似小紅店、夠貨、好衣庫、愛庫存、甩寶寶等玩家之後，還會有一些不可忽略的構成。如：推手團隊。
這次，見實就約到一個推手團隊進行深聊。對話者是聽風網絡CEO、IP聯盟創始人，也是小米有品推手合作方（小米有品旗下會員製商城有品推手項目）。關於王超峰（KK）我們並不陌生，因為此前就曾聊過（
3個月搞定2.4萬個群主，小程序×微信還有哪些新機會
）。這次我們深聊的話題是：如何1個月迅速起盤了一支千人推手團隊的？以及推手畫像、管理能力等等。
那麽，在社交電商快速發展的今天，背後的推手團隊到底怎麽發揮價值和作用？他們是一個怎樣的存在？現在一起深入進去看看。
如下，Enjoy：
聽風網絡CEO，IP聯盟創始人王超峰（KK）
見實：先聊從私域流量說說微商的社交電商，和現在的社交電商，你怎麽看？
KK：“公眾號、微信群、個人微信號、頭條號、抖音”，這種可以自己完全把控的流量，我認為這是私域流量，也就是可以直接觸達用戶。並不是說像之前的“微博、淘寶、京東、百度”，這樣的都屬於平台自己的流量，我們要向他去付費購買流量，這種屬於廣義的流量。
基於微商的社交電商。我認為已經開始進入到第三個階段：
第一個階段，微商是社交電商的一種，屬於比較初級的社交電商。微商通過他的朋友圈和群，進行貨品售賣，把錢收到，用微信轉帳的方式，收到他自己的帳戶；
第二個階段，開始有了一些平台工具，比如雲集商城，拚多多拚團等等，社交電商就又向前，跨了一步。現在的階段是基於阿里提出的新零售-S2B2C模式，雲集等社交電商探路者花了高額的代價對這社交電商這條路進行了合規性的探索。
那麽，第三個階段是體系成熟後百家爭鳴的階段，環球捕手、每日一淘、小米有品推手等玩家，都採用了S2B2C模式。
見實：你認為社交電商核心的幾個緯度是？
KK：社交電商的核心是在於“分享賺錢和自購省錢”。對於普通人來講，購買會員可以享受購物的折扣與優惠，隨手分享可以賺取一些零花錢。
但對於專業的推手運營團隊來講，絕對不是賺零花錢這麽簡單。對於推手團隊的Leader來講，必須讓肯用心的推手獲得高於普通白領的收入。為什麽我有信心這麽說呢？
社交電商，從2015年雲集開始到比較成熟的環球捕手，每日一淘等等，已經是一個非常完善的一種模式。
對於系統地做運營社交電商的來講，我認為包括以下幾個方面：
第一是個人IP的打造及運營；第二社交流量的獲取與裂變；第三是朋友圈的精細化運營；第四是社群運營及行銷，第五是團隊的建設及管理。主要是從這五個角度進行社交電商的運營。
見實：做推手的人，都是怎樣的？
KK：我認為之前推手是遊擊隊模式，分散式的——招募一個大團長，多半是群主帶領大家一起賺錢。這是在社交電商初期一種野蠻生長的模式。
目前隨著政策不斷地規範，都是正規軍了，團隊化運作。現在的形態大多都是以公司形式和達成平台合作，以銷售額為結果導向，整個團隊靠銷售出去多少錢，平台以傭金的形式返回給推手的組織團隊。所以我們的推手團隊，我認為是一支“銷售團隊”。
但這個圈子的推手很多都是兼職，有一小部分人是全職。全職收入會高一點，兼職收入會低一點。根據平台的調性不同，偏女性類的，比如蜜芽平台大多數是女性寶媽用戶。小米有品推手是剛起盤，男性用戶的比例會偏多。
見實：其他平台的推手，他們的畫像是？
KK：一般來講女性的用戶會佔多數，大多都是寶媽。她們的心態是想多為家庭掙一份錢，多一份收入，從而帶來生活上的改善。
但一般來講，做的比較好的是中層及高層以上有管理能力的人。比如我個人常見的都是男性，因為男性在團隊的組織管理上會比女性稍微有優勢，男性會偏團隊的管理。但一線賣貨賣的厲害的基本都是女性寶媽，因為女性的特點是“愛分享”，男性的特點是“善於進行團隊管理。”
見實：收入呢？
KK：收入主要以銷售額CPS返傭為主。男性會更擅長團隊的建設，以及團隊的拓展。因為要突出團隊的優勢，培訓的優勢，讓很多人抱著學習的心態來加入推手團隊和推手的組織公司，都會給予足夠完善的培訓機制。
因為社交電商要求推手的綜合素質比較高。作為推手的管理者，我認為相當於大型公司銷售團隊的管理者，如果說能把一個社群，一個推手團隊管理好，以後他們再去一個中大型公司做銷售和行銷管理，完全沒有任何問題。
見實：你和有品推手展開合作，他們看中了的是你的哪些點？
KK：基於之前做的一些事情，去年，我個人聚焦在微信群人脈獲取和社群運營，做的產品是群勾搭小程序，（小編注：KK之前是玩轉社群666和群勾搭的聯合創始人）。
群勾搭始於一類常見的場景：用戶新進入微信群，需要快速融入並結識群成員；而群的組織者，也有去做精細化運營和管理的需求。當初做群勾搭，剛上線運營3個月積累了超過2.4萬個群主。
所以做社區運營、社群行銷，包括對新媒體的個人IP的打造，團隊的管理，這是我個人所擅長的。當官方來邀請我的時候，發現，現在做的事情跟他們想要做的事情一樣。
見實：踩過坑嗎？
KK：沒踩過多少坑，但會有一些心得吧。回過頭來看，需要做改進的一些地方，也不算特別大的坑。 我們身為推手的組織平台，我需要帶領大家一起不斷地去適應，做出調整方案。比如我之前做知識付費的社群行銷，而推手是賣貨。所以需要進行調整，以及改變。我的一些玩法，核心的推手人員都會做出調整、改變。在我看來，推手的育成，也是一件“人以群分，物以類聚“的事情，必須要抱團取暖。
由於我之前的核心骨乾，全部都是知識付費類人群的KOL，那麽賣貨類需要更多的女性寶媽成員，所以接下來我會傾向於挑選一些：第一個是找到適合於賣貨的推手，第二個是以前就有這方面經驗的人，重新組建了一個推手團隊。
近期幾個月的沉澱，做推手這件事，運營的初期，會發現用知識付費的這套玩法去玩，社群的黏性會比較差。因為盈利的速度會沒有知識付費來的快，而且會有用戶在考慮購買會員時會有遲疑，需要介紹會員包含什麽？而不是像以前賣課程的時候一目了然，可以看到課程的全程內容，會比較精準。決策周期短，買或不買會很快。
有品推手的會員介紹，所包含的信息量大，不僅包含會員能享受的權益，還包含禮包內的商品，及可以給到他的課程類目，及承諾。這幾點從執行層面看，需要付出時間成本，一個推手需要二十分鐘左右，才能講清楚他能獲得什麽。所以會員包含的權益越多，決策時間是複雜的，時間成本大。
“畢竟是會員，而不是一個課程。”
這塊，我們前期有做大的調整，現在，我們已經有屬於自己一套高效的運作體系。比如第一個是前端招商系統，就是一套完整地流程；第二個是新會員培訓系統；第三個是社群內部的新會員培訓系統，管理系統，管理流程系統；第四個是人才梯隊的建設系統。
見實：現在推手會員有多少了？
KK：現在我們的推手是千人團隊，核心成員是三十個，我們推手團隊有一個特點是“你的消費者也是你的推廣者。”所以我們盡量努力地打造一個氛圍“全員行銷體系”，每個人都有可能成為一名合格的推手。也就是培養核心的推手，每個推手都會有一份穩定地收入。
見實：這個體現在哪兒呢？
KK：一個人想要進入推手的行業，想要做到收入比較高的推手，門檻並不高。因為流程可以SOP標準化操作：自我學習，複製，去執行，就可以搞得定。我們把每一個體系下的課程，全部都精簡打磨成：這樣做，就可以取得一個什麽樣的效果。
並不像以前知識付費一樣，需要根據自己的情況，再結合自己的定位等等等等，都是自己思考的過程。而推手的運營關鍵所在是，我們已經幫他設定好了“自己的定位是什麽，應該怎麽做，每一個環節都是傻瓜式流程化操作，產品化模塊會員權益。“一般來講推手只要投入精力，就可以獲得一定的收入。
見實：每個推手背後的裂變的對象，和其他平台，有什麽不一樣的嗎？
KK：每一名推手的推廣行為，就是一個裂變的過程。但我們發現，實操過程中每個人的方法都不同，裂變的核心是一傳十，十傳百的模式。方式不同，帶來的效果也會不同。比如我們團隊有人喜歡打電話，有人喜歡混社群，還有人用SEO的方式。這三種方法都可行，沒有任何問題。
我認為：從用戶黏性來講，無論用什麽方式裂變，最後都要歸結到團隊管理當中來。因為授權運營，我們需要給新人培訓，要關懷新人，要提前發現好的苗子。從用人的角度，需要投入大量的人力、精力。我們運營的思路，倡導社群要付出自己的時間、精力、感情，黏性問題就可以迎刃而解。
見實：推手與推手之間會發生矛盾嗎？
KK：會有。人與人的性格不一樣，經驗也不同。這時候需要團隊管理者有敏銳的眼光，核心骨乾推手也要經常溝通。
之前也發生過核心團隊的人，有不服的情況。因為每個人的方法都不一樣，第一個我們會建議帶隊的推手，不要過多的強調自己的方式方法，要多傾聽團隊成員的經歷，也許他的方法更好用，引導大家要有一顆包容的心；
第二個我們也會去做協調，調查產生衝突原因，對於有經驗的推手，我們願意陪著他去試錯，去成長。如果沒有什麽經驗，會建議他先按照我們的方式做，因為我們已經幫他踩過了很多坑。
所以做推手的平台，跟公司管理一樣，管理團隊需要不斷地做協調。因為社群運營的核心，就是人，要以人為本。工具是沒有溫情的，沒人喜歡跟一個冷冰冰的工具打交道。粉絲裂變的前期可以用工具提高效率，也可以在群裡安插機器人，來幫助大家進行統計，這樣可以。但人情味的氛圍，機器人替代不了人工。
去年做社群運營的經驗是，假如一個工具，或機器人，不停地在群裡刷屏刷屏刷屏，那群成員就認為群是通過機器人在管理，就會對群進行屏蔽。因為機器人每天刷的內容是一樣的，看和不看也是一樣，沒有價值。所以講運營一個高質量的社群，一定用“人”做運營管理。
見實：你們現在是千人團隊，認為是快還是慢了？
KK：就目前來講，我認為是比較慢了，因為幾乎是零粉絲啟動。我在做這個事情的時候，考慮的比較多，一直想研究出一套比較高效的啟動方式，並沒有啟用所有的社群資源。
如果利用現有的資源做啟動，會發現硬廣的成分很大，冒然啟動這批資源機會浪費掉。
所以早期，想的更多是如何把內容沉澱下來，把管理體系運營成熟，把招商系統做的更吸引人，才會嘗試推流量進行轉化，只有這樣效率才會高。我的經驗是，同一批人群，不可能被你行銷兩次。我的做法就是去尋找比較高效，高轉化的方法，做啟動。
見實：高效和高轉化，摸索到的方法是怎樣的，通過什麽環節解決的？
KK：第一個平台本身的項目背書很關鍵，總結出他的核心優勢；第二個輸出完整的方案給到核心的推手團隊，展現在更多的消費者面前。
2019年，社交電商進入激烈地競爭期。所以推手團隊的能力很關鍵，目前我們已經有一套完整地，從會員進來到會員培訓，再到會員育成，有一套完整地可複製的流程，和互動化成交的系統，這是我們做推手業務的核心優勢。
從IP的打造，朋友圈運營，社群管理，團隊管理，這四個方面有幾十節的語音課程已沉澱下來，給到大家學習。每一個育成的推手，都會有一套完成的學習環節，同時每一位新進推手都需要培訓，我們的社群每天晚上九點會有培訓，已經持續了四周。
見實：推手團隊的招募不分地域？
KK：目前推手招募方面，我們是在全國範圍內做招募，地點不做規定。但團隊的成員，目的就是為自己多一份收入。20%的推手，會把這個事情作為一個事業，很積極主動地去推進。
見實：創業心態的轉化，和分銷的心態，區別在哪？
KK：社交電商和分銷還是有區別的，分銷只是一次性的分成收入。社交電商從制度上可以獲得穩定可靠的收益，並且可以組建起一支強大的行銷團隊。
見實：有什麽困難的地方嗎？我覺得挺難的。從增長上，哪些是比較難突破的？
KK：用戶增長倒是沒有遇到困難。目前，我們遇到的問題是，人手不夠，投入不夠。因為屬於CPS模式，並沒有按照項目，我們也比較傾向CPS的模式。CPS模式，對於前期來講比較痛苦，因為有成本沒有收益，前期的三個月收入是比較少的。團隊成員的建設，比如激勵上會有一定的難度，需要不斷的給成員增加信心，有些事情是需要做堅持的，但突破了瓶頸期，後面就是快的。
見實：為什麽選擇有品推手，而不是其他平台？
KK：紅利期，小米有品推手的項目剛起盤，市場空間非常大，再來說，小米有品是一個精致生活的品牌，2019年這個領域的競爭會非常激烈，但誰會勝出，我不知道。但我知道供應鏈肯定是最重要的一個環節。
那麽小米有品推手目前的優勢是在於，供應鏈的掌控能力比別的社交電商平台都要好。通貨商品存在商品的比價的問題，這個是其他社交電商平台面臨的難題，而小米生態的產品則不必要擔心太多比價的問題。
見實：你認為小米有品推手的模式是一種什麽樣的模式？
KK：小米本身就有社群的基因，說到社群，第一個想到的就是小米。推手的模式類似於Costco模式，是大家學習的對象，隻收會員費，商品以極低的價格，賣給大家。
社交電商又是從拚多多上市後，一直是熱門話題，近期雲集也在準備上市，所以趨勢又被推上高潮。目前社交電商的市場已經趨於規範，政策也趨於明朗。
還有一個是，社交電商的魅力在於不需要有很多用戶量，就可以撬動非常巨大的用戶群體。因為每一個人的背後都有他自屬的社交人脈，不需要自己單打獨鬥，由此團隊成員的基數越大，裂變的基數就越大。
小編注
【掃碼領取租書權益】
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2月-3月乾貨匯總請查收
大家都是怎麽做社交電商
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