如果說新零售是“到家門口”，那麽生鮮傳奇則是“在家門口”。
生鮮傳奇是近兩年在零售領域奔跑而出的黑馬。一家主做社區生鮮的零售品牌，在短短一年時間完成A、B兩輪融資，並迅速開出一百多家門市。
11月，生鮮傳奇CEO王衛在虎嗅FM創新節上做了演講，這位頗有性格的創業者，分享了自己對於零售的思考。
以下為王衛演講的內容要點：
大型賣場、百貨商超注定衰落，這是當前的零售趨勢決定的。
中國的小區居住形態決定了小而專的社區連鎖品牌，將產生紅利，並在接下來十年迎來爆發。
消費降級是個偽命題，消費永遠在更新，這不僅僅是錢的問題，也包括人們受教育水準提高帶來的對健康認知的提高。
不需要憂慮能不能抓住年輕用戶。年輕人不買菜是事實，但是中老年買菜也是事實，只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。零售這件事情不要去想著改變存量。
不需要懼怕龐大的對手，當恐龍滅絕時，螞蟻老鼠們卻活得很好。
社區生鮮的緣起
我最早是在國企的超市做總經理，當時行業對國內超市有一個認知：我們可以用小米加步槍打敗沃爾瑪、家樂福的洋槍大炮。但這個觀點我不認同。
2012年我出來創業，做了國內第一家未來超市，採用全球最先進的設備，全部使用電子標簽、自助收銀機、自助電子秤、購物車電梯，當時使用了20多項設備，都是全國首次使用。這家店開業以後，在全國引起了非常大的轟動，中央電台也做了報導，同行也很關注。但是在運營的過程中，我突然認識到消費者對設備好這件事無感，尤其是電子標簽，很多顧客還提出意見：這什麽東西黑乎乎的，你們為什麽不用以前的標簽？
每個人都愛美，我們還在很長一段時間用各種方法讓超市變得更漂亮，我們提出了行動線、公園化設計、情景陳列。但是後來我又發現，美這件事情很容易會被淡化。消費者前兩次會覺得很美很舒服，但不會因為美而跑幾公里幾十公里去購物。這個時候我意識到，我們一定要變得不一樣，要和消費者有更多互動，所以在超市裡增加了餐飲等等互動業務。
在創業的前四年，我幾乎獲得了零售行業的所有創新大獎。但是首都經貿大學的陳立平教授卻告訴我說，王衛，你今天玩的所有東西雖然在創業者們看來很好，但這些都不會變成你真正的實力。零售如果僅僅做管理和陳列的提升，價值不大。日本超市的管理如此嚴格、陳列如此美觀、商品如此精細，但他們的銷售在下行，企業的經營狀況在下降。日本的社會老齡化和少子化導致了他的經濟下行。
有個朋友告訴我，他十幾年前做超市，賺錢非常容易，只要把貨拉回來立刻就能賣掉，但現在情況不同了。他非常疑惑，為什麽現在我管理得比以前好很多，賺錢卻更難了呢？
我想到一個電梯的故事。三個人坐電梯去20樓，一個站立不動、一個在電梯裡跑步、一個在電梯裡做伏地挺身。到20層後，別人問他們怎麽上來的，一個說我站著上來的，一個說我跑著上來的，一個說我坐伏地挺身上來的。其實，跑步和伏地挺身都是多此一舉，你之所以能上來，不是因為你付出了努力，而是因為你趕上了這個電梯。現在很多所謂的新零售，無非是在電梯裡跑步、伏地挺身，如果你搭不上這個電梯，那你的路子本質就是錯的。
這些都引發了我深度思考。我意識到，真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下。這不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。
國內零售的三個趨勢
再來看國內在零售方面的趨勢，我認為有三點值得注意：
第一，生活方式發生重大改變。
便利店業態是美國人發明的，但美國最好的業態是沃爾瑪這種大賣場。這跟他們地廣人稀帶來的聚居形式有關。很多人疑惑便利店東西又貴又少、展示效果還差，為什麽在日本發展得特別好？有人說是因為人均GDP高，但是菲律賓印尼的便利店也發展得特別好。其實這跟人均GDP沒關，跟他們非常密集的聚居形態有關。
再看中國的零售，往前推20年，我們中國有名的零售企業都是百貨商場，樓上做家電、服飾，樓下做超市，因為我們當年的居住形式叫家屬大院，那時候我們一說買東西就去市中心。
但是近20年中國發生了巨變，房地產帶來了小區聚集形式，把相似的年齡、階層、收入水準和幾乎同樣的家庭結構的人聚集在一個地方。
我們的生活方式發生如此之大的變化，我們的零售肯定也會發生變化，所以市中心的百貨不行了，大賣場不行了，商圈正在被小區一塊塊切割。
一個小區一般有3000戶就是1萬人，一萬人在歐美是一個大型的小鎮。在歐美，一個小鎮就會有一家大賣場和很多的商業配套。可以試想中國未來的小區會機甲狂潮出什麽樣的紅利？
之前有人說百果園、來伊份，包括我們生鮮傳奇，只是一種過渡業態，等經濟不景氣的階段過去，大賣場會重新興起。這是錯誤的。最終什麽樣的業態成為主力，跟人們的聚集形式有關，跟經濟形勢沒關。中國會誕生全球僅有的商業形態——圍繞小區的連鎖專業店這種小業態群。
現在消費者需求發生了巨大變化，他們要求便利、新鮮，所以離消費者更近不再是一種方法而是一種模式。我們原來選址，喜歡選十字路口，現在不是，需要的是離小區門口最近的地方。另外，現在很多零售商都說規模很重要，規模固然重要，但密度更重要，在沒有密度的情況下，盲目跑規模，只會得不償失。所以未來的零售，尤其未來的小區零售，就是把你的距離和密度控制到讓對手無可奈何。
我認為前面一個十年是小區業態的生長期，接下來的十年會是它的井噴期。之後包括大賣場、綜合百貨在內的形態會被一步步瓦解。這種專業業態的店更有效率，而且更專業。
生鮮傳奇是賣菜的，我們按照場景定位消費者的一日三餐，中間用蔬菜、水果、肉蛋奶作導流，用雜糧、凍品、堅果做輔助，另外再加35+6節貨架，做1400個常規品，油鹽醬醋茶，跟一日三餐有關的商品。
北京市政府曾經做過一項工作，讓農民直接把菜拉到小區去賣，這樣會減少中間環節。但其實我們消費者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，沒有肉和調味料怎麽行？今天我們的業務已經從傳統的賣菜走到為消費者提供成型的菜品。
還有個現象，我們發現一個3000戶的小區，大概做到三四萬塊錢就做到頂了，很難突破。如果一個家庭一天吃30塊錢，那麽這個小區有10萬塊錢，還有6萬塊錢去哪裡了？被其他競爭對手搶走了麽？並不是。
人們的生活真的被徹底改變了，就工作日的午餐而言，學生在學校吃、上班族在部門吃，年輕人沒那麽多人在做飯了。但是早餐和晚餐大部分還是在小區。所以我們把小吃檔口建在我們場外，發現1+1>2的效果。
第二，收入水準帶來的消費升降。
大家都在討論是消費降級還是消費更新，我覺得這是個偽話題。消費永遠在更新，因為中國沒有發生戰亂等不穩定情況，也沒有發生根本性的收入核心下降。消費更新這件事情不僅僅是錢的問題，也包括受教育水準提高而帶來的對健康認知的提高。
我認為，在未來十年，無論是經濟大勢怎樣，消費者對於吃得更健康、更衛生、更安全的要求都是不可逆的。
有很多人看不懂生鮮傳奇，生鮮傳奇不是為當下準備的，而是為未來準備的，我們考慮的是五年、十年以後的事情，考慮的是1千家1萬家店的規模如何去管理。
現在很多人在模仿我們，甚至包括一些大型上市企業，看到模仿我們貨架、擺貨的照片，哭笑不得。因為我們有兩節貨架散了，讓人臨時訂了兩個木條加固一下，結果連這兩個木條都被模仿了，這樣的企業如果能成功，那才荒唐。消費者現在要更好品質的商品，無論你用什麽行銷，什麽花拳繡腿，什麽技術手段，但歸根結底都脫離不了商品，而生鮮是最需要好的地理屬性品控能力的。比如，徽系黑豬是安徽最好的土豬，安徽一年產4萬頭，我已經把它全部買斷了，未來想吃徽系黑豬就來生鮮傳奇。
還有一個賺錢的關鍵是要有自有品牌。現在很多零售商還在說，現款買斷，因為只有現款買斷才能更加賺錢。很多大超市自有品牌連1.5%都不到，生鮮傳奇現在剛剛過20%，我們未來要到50%-60%，並且由我們主導。我們有自己主導商品的標準，比如我們賣得非常好的一款牛肉醬，必須價格便宜，肉還要多。
第三，技術迭代一定會帶來管理更新和服務更新。
很多人覺得技術迭代帶來銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單、服務變得更加有人性。
最近，海康威視的老總去我公司訪問後特別激動。他說和沃爾瑪或者其他一些大企業推廣電子巡店這件事已經很久了，但一直沒有人去做。沒有想到在一個三四線城市，你們這家小企業竟然已經完全實現了電子巡店。我們的門市之所以能夠高度標準化，來自於電子巡店。我們還在做一個兩萬平方米的自動化加工倉庫。
現在的技術有非常大的紅利，原來這樣的設備都巨大無比，一台設備要上千萬，小的企業根本就沒辦法用，但是現在不一樣了，這種設備的小型化、低價化以及高度智能化給我們帶來了發展契機，可以讓我們像一流企業一樣去加工。
我曾經非常羨慕國外超市的包裝品，但是沒有想到僅僅兩三年後，我們就可以完成同樣的事情。我從德國、日本進口了各種各樣的設備，讓我們的消費者可以享受到跟歐美國家一樣品質的生鮮製品。
生鮮傳奇總部大概只有20多個人，這顯然和一家有一兩百家店的企業不相配。為什麽我們用這麽少的人，就是我們早就使用了大量的高效軟體，還有一套自己開發的系統。我們已經做到了門市所有的商品都數據化、數字化，即便像門市設計這種我們也實現了模塊化、3D化，這樣非專業人員也可以迅速設計門市。
另外一個就是，雖然我們是做實體的，但無論是社區團購、前置倉庫，還是做網上銷售，只要有用，我們都會去積極擁抱電子化，使用小程式。技術會帶來平權，我們還可以做得更好。僅僅在網上賣東西還遠遠不夠，我們要去解決消費者的痛點，所以我們歷時一年開發了一款基於服務的APP，如果你覺得從這裡買到的生鮮不好吃，點一下退款，錢就到你账上了。我們承諾價格比所有大賣場都便宜，你只要上傳照片證明其他大賣場價格比我們便宜，錢就退給你。不僅退給你，還退給所有在這個時間買這個產品的人。
另外如果出售的貨品出現品質問題，憑著收據退貨其實是所有超市都在做的事情。以新零售的技術手段，退貨還需要帶收據嗎？生鮮傳奇完全可以查出來消費者用APP購買某種產品的數量，出現問題我們可以直接退款到消費者APP裡，根本不需要收據，還會發個退款通知，這就是技術能做到的。
物競天擇，適者生存。不需要抱怨市場環境，每一次劇烈的環境變化，其實都是新物種誕生的時刻。
不需要畏懼你的對手有多麽強大，因為恐龍都是最早死的，而當恐龍等大型動物幾乎滅絕時，螞蟻、老鼠、蝗蟲們卻活得很好。所以並非強大就可以生存，適應變化、快速繁殖、簡單生活才是生存的本質，也是零售的本質。
幾乎文明的國度都是被野蠻民族征服的，比如唐宋元明清，每當我們到達盛世的時候，都被野蠻民族乾死。今天好多人看不懂生鮮傳奇，可能因為還處於一種大國的心態，不知道遊牧民族已經來了。
原標題 / 生鮮傳奇王衛：文明國度都是被野蠻民族征服的，零售也這樣
來源 / 虎嗅APP
生 鮮 傳 奇
領域：消費品/服務
生鮮傳奇總部位於合肥，是社區生鮮零售的領先企業。以“小區門口的菜市場”為理念，為大眾消費者提供高性價比、豐富、優質的生鮮產品。在過去兩年公司共開出超過100家直營門市。公司2017年8月完成紅杉資本領投、弘章資本跟投的A輪投資，2018年5月完成IDG資本領投、紅杉資本跟投的B輪投資。
紅杉資本中國基金始終關注消費品/服務領域的投資。成立至今已投資了今日頭條、滴滴出行、京東、大眾點評、美團、唯品會、新浪網、大疆創新等該領域知名企業。
除科技/傳媒領域，紅杉資本中國基金還關注科技/傳媒、醫療健康、工業科技等領域的投資。
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