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美團的偽複興:想要進軍“ATM”,先把商家當ATM?

文/觀察君

今天的美團,坐擁5000億港幣市值,力壓百度一頭。

有人表示,互聯網“三巨頭”BAT已經解體了?至少在於美團的擁躉而言,這確實已經名存實亡。美團完全可以借勢上位,重組“ATM”的豪門盛宴。

事實果真如此嗎?

恐怕還得好好處揣摩一番。這個M,到底夠不夠格?這不是簡單意義上的市值博弈,而是我們去判斷這種排名的依據是什麽?財務?體量?品牌認知度?乃至社會責任?這必然是一個值得全面思考的問題。

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在我看來,美團還有很多硬傷,哪怕是Q2的“整體實現盈利”,也難有說服力。

想要證明自己“經營有道”,光靠淨現金流的膨脹是不行的。美團首先得弄清楚一個問題——如果避免把商家當做ATM

根據美團所公布的財報,2019Q2的抽傭收入為154.3億,較去年同期增長了39%。對比一下30.4%的營收增長,可以發現傭金增速顯著高出交易額9個百分點。

這種數據的背後,是美團抽傭力度的加強。22%的傭金對於餐飲界平均利潤率不足30%的商戶而言,簡直是一把懸掛在脖頸之上的鐮刀,要麽被平台收割,要麽被平台拋棄。

在餐飲外面方面,美團依靠多年的沉澱,構築了規模空前絕後的作戰部隊,不光是商家的大量入駐,270萬配送小哥形成的配送矩陣可謂遍地開花。但屢屢傳出商家逃亡,騎手被克扣工資的事實,美團作為這樣一個提供生活服務“類中介”角色的平台,在這樣的過程中,到底是誰在為誰服務?

商家不應成為美團的取款機,騎手也不應是美團發動的移動收割機。賦能B端,卻不能賦“利”B端,這明顯是一種過度商業化,欠缺社會責任的表現!

02

“二選一”也是一個很嚴重的問題。誠然這不是美團的“獨家”手段,但美團也算將其應用到極致。從餐飲外賣、到店、酒旅,種種類似“二選一”的現象不一而足。

近日就有投訴案例顯示,,大理某酒店決定終止與美團的合作,並與攜程達成獨家協議,但酒店產品下架後在美團仍舊能搜到,致使無法掛上“攜程”特牌。

與此同時,美團還存在酒店商家促銷活動“默認推薦”等問題,消費評級也參差不齊,多次收到消費者的投訴。

這樣的事實背景下,折射出美團傳統的流量玩法舉步維艱的現狀。為了鎖定流量,不僅僅對於商家的個性選擇強行拴上了沉重的枷鎖,暗地裡還要通過各種“美團式”的潛規則去試探一下對方的反抗程度。如果商家不做表態,自然達到了美團的目的,如果反抗太激烈,則軟硬兼施,不得已的情況下再行“公關之禮”。

誠然,這屬於美團出於自身利益考量實施的一種商業行為,但未免有些分不清主次,甚至搞不清界限在哪!身為互聯網巨頭,這種狹隘,偏激的商業格局委實匹配不上其應有的社會形象!

提高平台的完善程度,強化商家的話語權和知情權,甚至從縱向去思考打通更多的合作模式,這才是吸引商家的正道。而美團卻倚仗家大業大,在合作的商家面前做足“姿態”,過度強調平台的“威嚴”,甚至跳出了合作約定的細則而實施霸王條款,這顯然已經僭越了正常商業競爭的範疇,這已經成了惡性競爭,惡性“排外”!

美團為什麽要如此不擇手段?本質上還是美團對自身多重業態的駕馭上出了問題,隻忙著對外擴張,而在現有項目上顧頭不顧尾的盲目“操盤”,導致口碑崩塌,客戶流失加劇。早起的財報虧損就已經暴露出了這一點。

既往的虧損好不容易收窄後,美團開始變得步步為營,對於現金流的格外重視迫使美團會全力加強關鍵業務的流量變現。我們看到美團開始逐漸加緊收攏流量的入口,實施壟斷行為。背後的戰略考量是,既然這一部分的“羊毛”薅起來順手,就要不遺余力,確保一個子兒也不落入別人的口袋。

我們看到的二選一,其實也正反映出美團在存量上的掙扎。

無論是餐飲外賣,還是酒店商旅,這些業務想要獲得良性發展,絕對不能靠在B端製造“壟斷”,從而把持流量入口,減小獲客成本來實現。這不符合經濟規律,也不符合行業生態的發展需要!

03

放棄累贅的生態,是美團能在2019年二季度扭轉財務頹勢的關鍵出發點。

為什麽要放棄?很簡單,市場倒逼的結果,這和美團當初去擴張業務邊界是一樣的邏輯。為了不被競爭對手趕超,去硬著頭皮做新生態,最後被證明沒有能力去整合與消化,只能在市場退潮,痛定思痛後,草草與共享單車等虧損業務作切割。

網約車也好、共享單車也好,都依賴巨大的資本投入,某種意義上來說,這種“無邊界”的生活服務其實已經偏離了美團業務範疇。單純依靠一個外賣平台,如何支撐起這麽大的盤子?

即便我們拋開被剝離的業態不談,美團盈利的核心主體——餐飲外賣,酒旅等業務,是否已經“強大”到可以憑借現有存量去支撐其“無邊界”戰略呢?

表面光鮮的財報,透露出的正面因素大多是營收的增長,而負面因素卻很少被拿出來解讀。比如,2018年,美團的餐飲外賣業務營收381億,以騎手開支為主的銷售成本就達到了329億;最新的Q2財報中,餐飲外賣收入128億,銷售成本同樣高達100億。

“微利”經營,依靠規模取勝,而部門運營成本依舊很龐大。不僅僅是外賣上的高投入,過去一整年,高達44.63 億元的網約車司機成本也映證了這一點。種種數據表明,美團的諸多業態,從核心到邊界,都存在盈利難的問題。

這意味著美團的自由現金流十分有限,為了支撐其生活服務外延拓展,意味著美團要麽選擇顧此失彼,要麽選擇強行向外圍轉移成本來渡過難關!

於是我們看到了美團計程車的聚合模式,意味著美團又開始試水另一場烈性成本競爭,這又是一個顧此失彼的征兆。而外賣的任性提傭,則是選擇把商家當做轉嫁成本的工具,兩者不約而同地表現出美團在財務模型上的困惑!

甚至近期將外賣業務的盈利增加歸咎於“有利的季節性因素”,也凸顯出美團在成本控制上缺乏主觀能動性!“靠天”吃飯,是吃不安穩的。

從更深層次的角度來看,美團從“百團大戰”中脫穎而出,一直到今天的發展,都依賴於其不錯的群眾基礎。但流量玩法逐漸沒落後,美團卻沒有認真檢討自己的痛點,甚至沒有好好改善下自己的財務模型,就只顧著利用手頭的優勢去做資本逐利行為,有劍走偏鋒的嫌疑!

這不是我們慣性理解中發揮帶頭效應,普惠全行業的互聯網三巨頭“ATM”形象!

畢竟,真正能取代BAT的ATM,一定要有與之能力相匹配的格局,一定要以實現商業基礎下的社會責任為己任!

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