要在7月18日徹底關閉中國電商業務的亞馬遜在五月低調推出了一項“貸款推薦計劃”：面向使用亞馬遜“全球開店”的中國賣家，和國內一家貸款機構合作，提供運營資金的借貸服務。
這意味著亞馬遜終於在中國向互聯網金融邁出了一小步，但這一小步，至少遲到了十年。
中國的互聯網巨頭剛剛發布了一輪財報，2019財年，螞蟻金服給阿里巴巴集團的利潤分成就達到了5.17億元，騰訊2019年第一季度的財報裡，金融科技及企業服務的收入同比增長44%，達到了217.89億元。
國內的互聯網金融業已經不滿足於征信放貸和理財，開始轉型到金融科技、智能金融，要科技賦能傳統金融機構——京東金融把名字都改成京東數字科技了，而亞馬遜呢？在中國電商業務即將關停，征信風控體系要缺失最重要的場景數據支撐的時候，他們似乎才想起來：
互聯網金融是電商場景數據和計算能力的最佳變現途徑哦。
就算是草根創業者，在P2P領域早就殺紅了眼，2014年到現在，暴雷潮都三波了——亞馬遜中國有多慢？連這些不光彩的“事跡”都輪不到它。
這簡直是亞馬遜在中國市場十五年來步步“起大早趕晚集，一手好牌打得稀爛”的縮影：
2004年，亞馬遜花了7500萬美元收購Joyo.com：自動化倉儲、暢快的物流、優質的自營電商體驗，加上幾乎是對國內啟蒙性的雲計算，亞馬遜中國擁有一切先機，但今天，倉儲物流不如四通一達、京東；雲計算只能仰視阿里雲在國內的半壁江山、起家的圖書連當當都打不過、電商業務從財報中的others到即將消失……
要複盤亞馬遜的中國十五年，必須意識到，企業外部一城一地的得失不是原因，是結果，任何企業的失敗根源，一定由內及外。而圍繞亞馬遜的敗因討論，【商業街探案】發現了一個有趣的現象：內部人的視角和外部人的視角完全不同。
用戶視角：底層構架注定體驗瓶頸
亞馬遜在華十五年，被用戶吐槽最多的問題就是本地化力度不夠，比如網站在頁面設計和使用流程上都不太符合中國人的使用習慣。
在知乎上有兩個技術人員的高讚回答，應該能代表外部視角對亞馬遜中國問題的理解：
亞馬遜的UI屬於非常典型的歐美審美，頁面比較簡潔，也很工具化，而國內的電商網站大家都懂，界面花哨，功能複雜，就拿淘寶來說，除了買東西外，看微淘學穿搭做飯，在“有好貨”看個性化推薦，乃至直播購物應有盡有，更不用說讓人眼花繚亂的各種促銷了。
這被歸結為網站體驗不夠本土化，而網站體驗的本土化有兩個層面：
首先，UI設計是不是符合中國消費者審美，最淺層的UI本土化就是從英文變成中文，然後進階一點，到頁面的設計、布局、logo的樣子、皮膚……等等要素是不是讓中國消費者覺得舒服。
其次，UI的使用體驗層面是不是符合中國消費者的習慣和需求，比如用著是不是順手，比如購物車能不能隨時返回刪減修改？再如該有的功能是不是有，比如在線客服聊天系統？
令人遺憾的是，亞馬遜在UI設計上就已經被吐槽很多了，似乎也沒辦法指望它的UI體驗有多好，在線客服聊天系統這種功能是不會開發的，加上高冷到幾乎從來不參加618、雙十一、雙十二之類的國內行業大促，導致亞馬遜中國離中國消費者越來越遠。
在這種情況下，底盤再好也沒用，比如有消費者甚至說自己買書的時候，在亞馬遜中國依靠它的智能推薦做選擇，然後跑去當當下單。
最終，外界基本是有一個共識的：亞馬遜采取了一套核心底層框架，全球各地多套子系統的模式，該模式有兩個重大的缺陷：
第一，這套架構本身就是有問題的，比如節日大促跨店聯動滿減這種促銷活動根本玩不轉；
第二，本土化深度修改定製業務流程的難度特別高，可能牽一發而動全身，作為一家全球化企業，單獨再造一套系統似乎也沒有任何必要性。
總結來說，在中國這個一圈豺狼虎豹環繞的電商紅海裡，亞馬遜的失敗似乎是宿命——基本的框架架構決定了本土化的天花板。
內部員工說：根本的錯誤是輕視
不過，從內部人的視角看，談UI是跑偏了。
劉華（化名）曾在亞馬遜總部和中國工作超過六年，在他看來，所謂的“UI”失敗說完全是工程師思維的認識產物，從互聯網運營的角度看，一套核心架構和多套本土化子系統其實可以算亞馬遜的優勢。
劉華告訴【商業街探案】：“能把底層數據打通，做到全球服務共享是一件非常了不起的事兒，目前也只有亞馬遜、谷歌和臉書可以做到，國內互聯網公司最想做的事情就是把底層數據打通，實現服務的共享和通用化。”
而後來的事實也證明，亞馬遜這套系統可以挖掘的獨特優秀體驗太多了，比如亞馬遜中國在海外購上的體驗就非常好，這也是目前亞馬遜中國唯二拿得出手的業務之一，但遺憾的是，亞馬遜在2014年年底才試行海外購，其時前有聚美優品、蜜芽寶貝這類垂直電商創業，後有網易考拉（2015年上線）圍堵，阿里就不用說了，2007就開始布局海淘平台。
劉華告訴【商業街探案】，他和前同事經常討論亞馬遜中國到底出了什麽問題，結論是，什麽UI體驗不好，第三方賣家管理不好，是不是經常促銷……都不是核心問題，而核心問題只有兩個：
要麽戰略有問題；
要麽執行有問題；
不存在第三種問題。
亞馬遜在戰略和執行出現了雙重失誤。
劉華認為，亞馬遜在戰略層面的錯誤其實就一個：低估了中國市場的潛力和中國對手的強大。
劉華在和【商業街探案】交流的時候說：“人其實就是這樣，事後看覺得什麽都是順理成章的事兒，比如BAT好像生來就是這麽強大。但是你把時鐘撥回到15年前看呢？你敢相信QQ能打敗MSN嗎？你敢相信外國的IT和互聯網公司有一天全面在中國被本土企業打垮嗎？”
他分享了一個自己的感受：“阿里巴巴在1999年就成立了，但是直到2014年在美國上市，成為全球範圍內的最大IPO交易時，包括我自己在內的很多同事才反應過來，阿里原來這麽厲害了！算是局內人的我們都到了這個時候才受到觸動，你能指望遠在美國的貝佐斯有多感同身受呢？”
從結果看，在中國有無數信徒（比如美團的王興）的貝佐斯對中國市場實在過於傲慢了，他上一次有據可查的中國行還是在2007年，亞馬遜收購卓越的三年後，來的目的是“看看員工，感謝他們。”
貝佐斯在當時傲嬌的說：“三年前當時他們不需要我，不用我，其次這次來他們也不需要我，我不用來。”
王漢華那七年：無功即過
2007年，貝佐斯在解釋自己為何“收購後三年才到訪亞馬遜中國”時，有提到：“對業務滿意，如果王總一直這個表現，那我的工作可以交給他做了。”他所謂的“王總”是王漢華，從2005年4月到2012年11月，一直擔任亞馬遜中國區總裁，可以說完整主導了卓越亞馬遜到亞馬遜中國的去“卓越化”過程。
劉華對【商業街探案】表達了一個觀點：公司是領導者性格的外在化表現。王漢華本人的性格打法以及他執掌亞馬遜中國那七年的經歷，可以說是解釋亞馬遜在中國執行力問題的鑰匙。
【商業街探案】記者曾多次採訪王漢華，其中印象頗深，直到今天仍然歷歷在目的場面是在王漢華從亞馬遜中國離職後，在網絡行銷公司好耶擔任CEO的履新發布會，記者當時比較隱晦地問了他一個關於亞馬遜中國的問題，大意是在亞馬遜中國的工作經歷有沒有什麽遺憾。
王漢華當時的回答裡有這麽一句：“挺感謝你，其實你的問題算是給我留了面。”
這句回答在當時讓記者有點吃驚：
第一，他很坦誠，對自己領導亞馬遜中國的業績是有數的，他自己也不覺得算成功；
第二，面對一個有點砸場子的問題，他足夠克制、禮貌，沒表現出一點攻擊性。
但是也在意料之中。王漢華是典型的文科高材生，在華東師范獲得了心理學碩士學位，又在美國拿到教育心理學的博士學位。記者過去幾次採訪王漢華，他不像很多外企職業經理人一樣滿嘴嫻熟的公關套話，但也不會放猛料，總之大概有點溫吞水的感覺。
有亞馬遜中國員工這麽評價王漢華:"不太發火”。
總之，王漢華是一種比較穩健的管理風格，這種風格可能比較適合企業並購後的平穩過度，在他任期內，亞馬遜中國完成了去卓越化的過程，極大擴充了商品品類，亞馬遜中國完成了從自營向平台的轉型，以及將亞馬遜物流正式部署在中國。
但是這一切太慢了：
2004年收購卓越，推出卓越亞馬遜，11年年底才改名叫亞馬遜中國，同時，“商業模式開始向亞馬遜靠攏”（王漢華語），增加“我要開店業務”，也就是從自營轉向平台，而亞馬遜在1999年就把這項業務開放給商戶和個體經營者了。
至於亞馬遜中國“開放”的同一時間，淘寶已經探討平台如何再出發，謀求如何把長尾賣家和品牌商分離（12年天貓誕生）。
至於物流體系，隨著11年年底亞馬遜中國最大的運營中心昆山運營投入使用，10家運營中心總面積達到40萬平米，其中有6座運營中心是在10年後“加速”啟用的，最終在16個城市實現當日達。
對比一下京東在2014年5月（當然用滯後三年的數據不太公平，權做參考）IPO時披露的數據：倉儲總面積150萬平米，在全國43個城市提供當日達服務。
至於kindle這個萬眾期待的業務，王漢華在2011年年底的回答是還沒有時間表。
從公開數據看，亞馬遜在2008年中國B2C市場大致還有15.4%的佔有率，到2012年就掉到2.3%了。究其原因，一方面，亞馬遜自己增長太慢；另一方面，對手也實在太猛了，2012年，亞馬遜中國的交易額在105億左右，同年雙十一一天，天貓淘寶的總銷售額就到了191億。
除了電商外，亞馬遜另一項引以為傲的雲計算在中國市場的佔有率也就相當於阿里雲的零頭。
可能唯一值得同年離職的王漢華欣慰的是，他的繼任者在日後將把差距以指數級的速度不斷拉大。
一家跨國公司在本地化執行層面的核心問題也無非是兩個：
第一，總部給不給授權；
第二，執行的最高領導是不是給力。
很不幸，亞馬遜中國在這兩點又都出了問題。
首先，王漢華本人確實不夠狼性，他喜歡講謀局而後發，穩健過頭了就是保守；
其次，更大的鍋還是要總部背，總部放權非常不夠，另一位亞馬遜前員工李朋（化名）告訴【商業街探案】：“王漢華的權限有限，而總部的很多決策又脫離實際，比如建倉庫按照美國地廣人稀的模式，建中心大倉庫，希望異塵餘生周邊；但你看京東建倉庫的原則就是多地建設多個倉庫，以保持靈活性和效率。”
據說王漢華自己也講過，“亞馬遜中國是運營中心，而不是決策中心。”
更糟糕的繼任者
總之，不論貝佐斯在2007年如何表達對王漢華的欣賞，王漢華在任職的七年和總部溝通不暢是事實，不論這是王漢華的原因還是總部的傲慢問題，亞馬遜中國都錯過了中國電子商務從啟蒙到爆發的黃金七年，鍋總要有人接，把王漢華替換掉，似乎也無可厚非。
但匪夷所思的是，亞馬遜中國一直被詬病本土化不夠，總部居然還給王漢華找了兩個從沒在中國生活過的老外做繼任者，先是安排全球副總裁Steve Frazier(馮思哲)擔任中國區總裁，此後亞馬遜英國業務的高管葛道遠在2014年9月1日正式成為亞馬遜中國區總裁。
李朋對葛道遠的評價是：“那幾年太坑。就是他在任期內把中國市場的業績在財報裡變成了others。”
葛道遠的新官上任三把火是什麽呢？精品化。比如搞了一些國際精品館，尚品館、智能數位館等，同時精簡品類，李朋對【商業街探案】說：”他砍掉了很多品類，我記得連衛生紙都砍了。誰總買精品啊？”
而同期的阿里在幹嘛呢？一邊，繼續利用中國消費增長的紅利，雙十一銷售額達到571億元，次年逼近千億；另一邊，螞蟻金服正式成立，正在另外一個領域，撬動一個兆市場。
李朋回憶，就在2014年到2018年這段時期內，亞馬遜中國內部計程車氣很差，很多員工更願意參與全球的項目而不是本土業務，因為本土業務“做了也沒成績”。
劉華則把這種士氣低落歸結到管理團隊，他說：“這就是執行力的問題。高層領導是沒在中國生活過的外國人，中層又找來很多香港人，台灣人，往小處說，他們連微信都用不利索，能指望他們了解中國市場嗎？”
劉華說：“一個幾千億美金的生意，沒有一點家國情懷和理想主義，不可能做起來。最終，就變成了事情沒人做，就說以前的網絡支付，要去銀行界面走支付系統，非常難用，阿里和亞馬遜都看到了問題，阿里的做法是銀行不進化，我們幫銀行進化，亞馬遜的做法是什麽呢？等中國的支付基礎設施進化。”
最後，【商業街探案】想用劉強東在一次訪談節目裡對亞馬遜中國的評價結束本文，他是這麽說的：“當年我們和他打的時候，我感覺他們最核心是，就是對中國團隊沒有授權，沒有信任，你看他的總經理一職都是外國人，而且是從沒有在中國生活過的外國人……你能打仗嗎？”
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室