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快手拒絕再慢

3 億 DAU 只是階段性的標靶,提高快手進攻能力才是宿華的重任

內憂外患的快手走到了需要改變的十字路口。

6 月 18 日,一封由快手創始人宿華、程一笑聯署的內部信被公開。內部信中,快手明確將變革組織、優化結構,並開啟守護未來的「戰鬥模式」。其中的第一項目標,即在 2020 年春節之前,實現主站 3 億的 DAU。

這是這家公司第一次制定頗具野心的 KPI。在此之前,快手和 CEO 宿華展現給外部的形象,一直是佛系、克制的。對比激進的抖音,快手在前幾年曾主動按下商業化節奏,以追求更健康的用戶生態。

即便已經是短視頻賽道的頭部玩家,但成立 8 年的快手不得不急。大的背景是,自 2018 年下半年開始,整個短視頻市場都要面臨增長放緩的事實。今年 5 月,快手宣布 DAU 達到 2 億,但據了解,快手在短視頻賽道上最凶猛的競爭對手抖音已拿下了 3 億 DAU。另一方面,過去一段時間,快手雖然通過直播獲得了不錯的現金流來源,但在主 APP 之外頻繁推出的創新產品和國際化業務也沒有獲得突出表現。

在這封與快手聯合創始人程一笑聯名內部信中,宿華的焦慮以措辭嚴厲的形式直白表現出來。內部信痛批「平庸的公司沒有未來」。「我們對現狀很不滿意,松散的組織、佛系的態度,「慢公司」正在成為我們的標簽。這讓我們寢食難安。」

內部信的意義在於鼓舞士氣。但一個赤裸的現實是,到這個時間點,「佛系快手」已經沒有資格再「回避競爭」。

3 億 DAU 只是階段性的標靶 | 視覺中國

慢快手的產品思維

快手的焦慮和改變不是突然爆發的。在 2018 年年底快手內部年會上,快手第一次提出了「追求極致」的企業文化。「要對齊業界最佳實踐,否則在競爭中就贏不了」。但在宿華過去的採訪中,宿華從未將快手與市面上任何一家公司和產品進行「對標」。

2018 年是快手在許多層面實現突破的一年。7 月起,快手內部經過一次組織架構調整,形成了商業化方面的閉環組織建設,正式開啟商業化。同時,直播已經成為快手最大的變現來源,到去年年底,直播部分的收入已經高達 200 億。同時,快手的直播帶貨能力也十分突出,在去年雙十一期間的首屆快手電商節上,主播直播 10 小時帶貨 1.6 億元。同時,公司體量也迅速擴張了一倍多,達到 8000 人。

但目前看來,宿華對這樣的階段性成果並不完全滿意,快手面臨的局勢也並不輕鬆。截止 2019 年 1 月初,競爭對手抖音 DAU 已經突破 2.5 億。在快手最賺錢的直播板塊,字節跳動也在激進布局。此前媒體報導,2018 年,字節跳動從去年開始已經在搭建「直播大中台」。作為字節跳動的流量池——抖音,則成為了字節跳動的重點扶持對象。同時,字節跳動旗下的另一款短視頻產品火山視頻,在去年也已經發力直播,據小葫蘆數據透露,火山直播在 2018 年年末的月收入已經達到 10 億以上。

兩家公司的「基因」最終決定了產品最初的走向和如今的狀況。

在短視頻賽道上,雖然和字節跳動同屬技術驅動的基因類型,但快手和抖音的打法一直有差異。從用戶層級的分布來看:快手從下沉市場起家,而抖音則走過了一條自上而下的滲透路線。兩者運營模式的逐力點也存在本質區別。快手從成立之初,堅持把 UGC 內容生產權平鋪給每一位用戶,而抖音則依靠頭部作者作為內容生產的策源地。選擇這兩種不同路徑的結果無非是孰強孰快的問題。

從 2011 年成立至今,快手的理念是讓每一位用戶都有機會表達自我需求。不過,驗證這種「用戶即內容」的新模式是否可行,快手足足耗費了 5 年時間。直到 2016 年,快手實現 60 倍的高速增長時,才真正被外界矚目和認可。

相比快手的保守和去中心化思維,抖音依靠爆款內容霸屏,目標明確,在投放上也更加大膽,迅速用穩健高效的方式完成了迅速超越。從幾十萬的 DAU 迅速飆升至 3000 萬,抖音僅用了 1 年左右的時間。原本穩居短視頻頭把交椅的快手,驚覺到這股不可小覷的力量時,已經是二者同位於 1.2 億 DAU 量級的時候。

抖音的出現,肩負著代替內涵段子成為字節跳動下一個增長點的任務。「抖音和快手不一樣,抖音背負激進的盈利壓力,但快手是一家為了長期利益可以放棄眼前利潤的公司。」快手戰略負責人馬宏彬曾經表示。

從用戶數量上看,快手其實早就具備了商業化的前提,但宿華一直擔心會破壞快手的生態環境,因此很多有利於商業化的舉措被他拒絕。比如堅決摒棄轉發,從不發布排行榜,沒有人工運營乾預,這種用戶人人平等的理念貫徹,被快手奉為「普惠價值」。其最大的好處在於,快手的用戶粘性更優於抖音。但另一方面,這種「堅持」也構建了快手的壁壘。有觀點認為抖音的盈利模式雖然更加明晰,但在生態的搭建和社區的忠誠度要遜於快手。

即便在 2018 年正式開啟商業化時,快手依然希望達到「雙贏」,強調公司想找到一條不損害用戶體驗的變現路徑,尋找這其中的平衡。為此,商業化團隊曾花了很長一段時間構建了一套「用戶體驗量化體系」。

依然不能判斷這套思路的優劣。但足夠專一的另一面是囿於外放,快手過去在業務發展和開疆拓土時的遲疑和糾結也是事實。曾有投資人斬釘截鐵地表示,若要在快手與抖音之間二選一,自己更青睞於後者,理由是「創始人要有敢於在重要戰場上 All In 的決心和信心」。

宿華在內部信上並沒有回避這一點。他坦言,過去的自己在管理上存在挑戰,處理某些問題不夠果斷,或者選擇了邊走邊看。

「佛系快手」已經沒有資格再「回避競爭」 | 視覺中國

撕掉慢的標簽

從內部信的態度來看,快手正力圖以一種更積極的姿態應對。

想要徹底揭下慢公司的標簽,快手的第一步是做大流量池。畢竟,單靠廣告和直播打賞的盈利模式過於單一,而且用戶群體固化現象嚴重,農村用戶佔比不低於 80%。如何聚攏一二線用戶到碗裡,依靠快手單款產品顯然不現實。

在形成產品矩陣方面,快手的嘗試十分積極,但過去的進展並不樂觀。截至目前,快手旗下鮮有辨識度較高的產品。無論是「快看點」、種草社區「豆田」、宇宙視頻還是已經被叫停的硬體產品,能夠突圍的產品屈指可數。同時,自從去年收購 A 站之後,快手掌管之下 A 站也尚未有起色。雖然被戲稱「APP 工廠」的字節跳動在抖音之後也再無現象級產品,但快手對於新產品的需要程度似乎更急切。

一位接近快手的短視頻創業者對極客公園表示,快手長期以來憑借一款 APP 一招鮮,導致內部許多人正在喪失鬥志。這是這封內部信誕生的重要背景之一。

產品矩陣的搭建正被快手視為 2019 的重心。快手的策略似乎是在已經十分擅長的直播領域實現突破。去年 1 月,快手小遊戲更名為「快手電丸」,7 月推出了 PC 段遊戲直播平台「快手直播」,今年 2 月,快手又上線了遊戲直播移動平台「電喵直播」。在經濟環境遇冷的背景下,遊戲市場的開拓對於原本把廣告業務作為營收支柱的快手來說,無疑是商業化的另一條路徑。

另外,A 站就在內部信發出後的同天,快手宣布 AcFun(A 站)負責人由文旻擔任。快手方面稱,文旻在互聯網行業,特別是動漫社區領域有多年積累,在產品、運營和內容上技能全面。在精心運營的前提下,A 站或許可以助推快手在不同用戶圈層和遊戲領域獲取更多可能。

顯然,完成 3 億 DAU 只是階段性的標靶,如果目標達成,意味著短視頻的盤子被進一步做大,競爭只會更加激烈。

對快手來說,需要的是一場從上到下的徹底刮痧。其社區生態的生命力固然頑強,論技術和產品實力也不輸與其他競爭對手。而如何通過完成 DAU 的標靶,快手提高自己的進攻能力,以及加速和迭代組織進化升級,或許才是宿華現階段最重要的任務。

責任編輯 周小丹

圖片來源 視覺中國

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