致CIO：重塑技術運營模式

[ 編者按 ] 打個比方，一家公司的技術團隊及其技術運營模式有點像電腦的“主機板”，影響著這台電腦的“CPU”（核心運營能力）與其它組件是否兼容和發揮多大效能，能夠插上多少個“記憶體條”（業務處理能力）、多少個“外設”（新業務擴展能力）。

尤其對於正要向數字化驅動轉型的企業而言。

來自德勤的這份報告為我們呈現了在新商業環境下，一家企業的技術運營模式需要進行怎樣重塑，從而提高敏捷性、協作性，並更好地實現以產品和客戶為中心。傳統的組織架構框線圖已經不能適應未來的市場競爭需要，我們應該鼓勵虛擬的、流動的、協作的團隊結構，而不是靜態的、固定的團隊關係。本期內參主文為該報告的精編。

每期監測和精編中文視野之外的全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內容，是為[ 紅杉匯內參 ]。

內參

重塑技術運營模式

作者：Khalid Kark、Atilla Terzioglu、Cindy Skirvin等

編譯：洪杉

如何構建出一支出敏捷且適應力強的技術團隊？

在過去，許多傳統的技術運營模式架構阻礙了創新、敏捷和協作。IT企業通常是自上而下的組織結構，所有的技術職能都由首席信息官或首席技術官等單一的領導者負責；應用大多由內部開發；基礎設施由內部數據中心管理。傳統的IT職能團隊通常強調效率、一致性、安全性和可靠性。

從這些傳統結構中遷移出來，讓公司更容易適應以下業務、行業和市場的變化。

▨產品上市速度。傳統的項目交付時間表和預算編制模式對應的是較長的生命周期，而不是產品快速上市的需要。更為靈活的產品和基於客戶的模式有助於企業以敏捷的、數字化的方式對技術驅動的市場競爭做出反應。

▨商業解決方案的打造。為了支持與業務部門共同創造價值所需的高度協作，技術部門可以採用能夠消除自上而下的官僚風格和組織孤島的運營模式，並從中獲益。

▨客戶期望值提高。擁有以產品和客戶為中心的技術運營模式的企業可能會比那些主要依靠管理後台技術的技術運營模式的企業更容易滿足這些需求。

▨平台經濟。Airbnb和亞馬遜等數字平台將客戶與產品和服務連接起來，通過將價值從生產者轉移到平台，顛覆了現有的商業模式。為了實現技術平台的承諾，技術運營模式必須變得更加敏捷，使相互合作成為可能。

強調流動性、價值創造和適應力

對於運營模式的定義以及如何調整運營模式，每個高管可能都有自己的想法，因此運營模式轉型可能會導致混亂和分歧。在很多人眼裡，運營模式與成本或組織息息相關，從而形成了層級分明、隻表明單一目標狀態的“框線圖”。

事實上，運營模式反映了一個組織如何創造價值、由誰來創造價值以及提供價值的成本。建議技術領導者考慮五個關鍵要素來重塑技術運營模式，前兩個要素——業務技術戰略和技術目標——可以說是一切的基礎，接下來的三個要素側重於技術職能團隊如何通過各種技術能力提供價值、跨越多種模式運作和推動組織轉型（圖1）。

將技術職能團隊的雄心壯志和價值創造能力與業務技術戰略調整一致，是最關鍵的第一步。明確和協調技術的作用和價值，將成為運營模式轉型的指導原則。

業務技術戰略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的戰略選擇級聯框架可以幫助領導者將戰略變為一系列相互關聯的選擇來看待。組織的戰略願望是什麽？它將在哪些方面進行競爭？它如何才能勝利？一旦確立，這一戰略可以幫助領導者設想組織的技術目標。

技術目標。雖然每個組織的情況不同，但根據我們的經驗，技術主要可以通過以下六種方式實現價值。

●戰略：優先考慮技術，通過創造或提升產品和服務等競爭優勢，直接塑造業務戰略、使命和願景。

●數據：充分利用整個企業的數據，在運營、產品和電子技術和領域中獲得洞察力，並將信息連接起來。

●敏捷性：專注於市場化速度——通過增量技術投資，實現更快的迭代式交付。

●客戶：強調客戶、產品和數字技術。強調對客戶、產品和市場的影響以及無縫的客戶體驗。

●自動化：業務運營、流程、基礎設施和應用自動化。

●IT業務：提供可靠、適應力強的技術環境；確保有效決策的信息流；管理人才來源、生態系統和合作夥伴；提高技術投資回報率。

一個組織的技術目標在於它如何選擇使用這六種杠杆來實現價值。由於每一個能力都有其獨特的重要性，導致了一些領導者會同時追求所有的能力。然而，我們建議將工作重點放在兩三個領域，在這些領域中，技術可以幫助企業提供關鍵的競爭優勢，幫助企業實現價值最大化。

構建核心能力

確定最能支持組織戰略和目標的能力是哪些，可能是一個複雜而富有挑戰性的過程。第一步是盤點組織的現有能力，並評估本公司目前在這些能力方面發展得是否成熟。

下一步是找出對戰略和技術目標都至關重要的能力——並非所有能力都是平等的。Pareto原則是適用的（即80%的技術所產生的價值是通過20%的能力來實現的）。你要尋找那些對實現技術目標幫助巨大的能力。這些能力中，有些能力可能已經很成熟了，有些可能是新興的，有些可能根本就不存在。在分析過程中收集到的信息可以幫助CIO們決定是否自己需要建立、購買、升級或暫時從服務提供商或合作夥伴那裡獲得這些能力。

舉一個假設性的例子，一家大型零售企業致力於成為“提供卓越的客戶體驗和建立終身合作關係的領導者”，多種技術野心都能使這一戰略獲得成功。最終，零售商決定將重點放在客戶、敏捷性和數據上，以“通過預測客戶需求、快速提供迭代服務和體驗，並利用數據驅動洞察力和戰略決策，實現競爭優勢”。然後，零售商評估當前的技術能力，確定未來的需求，找出兩者之間的差距，並確定能夠培養這種技術目標的技術能力（圖2）。

多種操作模式

在過去，許多CIO們試圖堅持單一的技術運營模式。如今，沒有任何一種“一刀切”的運營模式可以應對動態組織的挑戰。領導者不必拘泥於單一的運營模式，也不能滿足於二元化的運營模式，快速變化的環境要求運營模式必須更加靈活和不斷發展。

了解可以運用的運營模式，可以幫助技術領導者確定每種能力的最佳運用方式。在充分理解了戰略、技術目標和能力之後，他們可以通過將最有效的運營模式與對應的能力相匹配，尤其是匹配那些支持戰略和目標的運營模式後，去開始嘗試多種運營模式。

混合模式：平衡新技術和現有技術。目的是減少對現有技術和基於領域的傳統模式的依賴。企業可能會涉足雲服務，使用敏捷方法和工具，最終更廣泛地採用數字化和雲平台。技術人員不再僅僅被看作是服務的提供者，而是業務的推動者或值得信賴的業務顧問。

以產品為中心的模式：與業務夥伴共同創造。“即建即用”的產品功能由IT和業務人才共同組成的產品團隊來交付，他們關注的是業務成果，雙方的緊密結合也有助於減少部門孤島。

無邊界模式：連續集成和交付。由具有必要技能的業務和技術人才組成的專門小組來專注於創造、提升和交付價值；他們利用自動化的優勢，持續地、集成式地交付產品更新。

不過，無邊界模式不適合傳統上由技術職能部門支持的產品和服務，如協作工具和ERP系統，可能仍需要由核心的中央技術職能部門管理和交付。它更適合於由技術職能團隊創造價值、推動實驗和創新的情況，或適用於把產品上市時間作為關鍵目標的情況。

組織轉型

為了充分利用新的技術運營模式，組織應在多個層面進行轉型。這包括重新設計組織結構，擁抱廣泛使用的勞動力生態系統，以及重新思考企業文化。

適應性強的組織設計。要優先考慮人的因素，包括人與人之間的合作方式、非正式的關係和網絡，以及客戶的投入和反饋。這些組織的設計是為了承認和利用正式系統以及非正式網絡——也就是那些通常比正式系統對行為和結果有更大影響力的聯繫和交流（圖3）。

雖然有些企業將組織設計作為運營模式再設計過程中的第一步，但我們建議將其作為整個過程的最後一步。我們應該鼓勵虛擬的、流動的、協作的團隊結構，而不是靜態的、固定的團隊關係。

人力資源生態系統：延伸到外包之外。不斷發展的技術能力、交付模式的轉變以及人力資源生態系統的出現，正在幫助重新定義技術所扮演的角色。這將要求企業做出決定，是在內部培養人員技能，還是通過更廣泛的人力資源生態系統來獲取這一能力。

軟技能是持久的，基本上是機器無法複製的人類技能，也是對技術專長的補充。隨著機器技能和人類軟技能在創造價值過程中變得平等重要，技術組織同樣也變得更加依賴關鍵的人類技能，包括創造力、認知靈活性和情商。很多技術領導者會認為，這三種軟技能將在未來三年內成為最重要的軟技能。

企業文化：適應新常態。僵化的文化、自滿和缺乏靈活性是企業獲得數字化增長的最大威脅。德勤2018年全球CIO調查發現，企業文化，也就是組織的行為和信念，是企業和比自己更先進的同行之間最大的區別。領先企業在招聘和雇傭技術人才時，主要依靠其組織文化。

傳統的技術文化很可能需要經歷一場有意識的、巨大的轉變。為了鼓勵創新和協作，以及幫助獲取和留住頂尖的技術人才，組織文化應該能適應變化、給予支持和吸引大家的參與度。

主要建議

●采取敏捷、迭代的方法。不要試圖一次完成所有的事情，也不要指望它能很快就能落地。這是一個迭代的過程，很可能需要幾輪下來才能完成。

●設立並監控成功指標。執行工作分解成可管理的小塊，並設定相關的目標和成功指標非常重要。例如，一家大型製藥公司通過跟蹤技術人員提交的創新想法的數量來衡量其新技術運營模式的有效性，而一家金融服務公司則通過內部IT的淨促進者評分來評估成功與否。

●創造性地構建新能力。到底是使用有經驗的新人才，還是從服務提供商或合作夥伴那裡獲得這種能力？取決於這種能力對業務技術戰略的重要性。

●分清供應商和生態系統合作夥伴的區別。供應商提供的是商品服務，企業傾向於選擇成本最低的供應商。然而，合作夥伴會幫助企業實施新的價值創造項目。

●用心設計正式和非正式的結構、網絡和關係。借此更好地傾聽客戶的反饋，消除了職能孤島。

●讓團隊自驅動。盡量不要把任務結構化，以至於一個團隊必須依靠別的團隊的成果才能繼續工作。要將每個任務與可衡量的結果聯繫起來。

●為更快速的交付構建環境。可能需要把業務遷移到雲端，實現手工技術操作的自動化，並在技術和業務職能團隊之間建立產品思維。

●通過文化的迭代變革來管理不斷發展的運營模式。必須不斷強化新習慣，否則舊的習慣就會死灰複燃。塑造和獎勵那些能夠推動協作、透明和價值導向的行為。

情報

#記住：以目標為導向#

正確創建To-Do清單的5個步驟

按照“應該做的事”列出清單和根據一個能產生你想要的確切結果的日程表工作是不一樣的。

▨創建假設。基於你所理解的哪些會而哪些不會促進當前目標的有效完成來進行假設，你可以通過觀察競爭對手的情況或者與專家合作來加深你的理解。

▨制定計劃。列出所有你需要開展的工作，並且確定要達到的目標和期限，使計劃具有可衡量的結果。

▨開展測試。在這個階段盡可能多地獲取數據是很重要的，這樣就可以分析工作計劃的成功率。

▨分析結果。要回顧工作計劃中所做的每一件事，並評價你的方法或策略的效果。

▨工作計劃2.0。充分利用第一次嘗試中的行之有效的方法，刪除所有無效的內容。

#員工幸福感和產品一樣重要#

創業最重要的三件事

▨每一個市場裡都會有“歌利亞”存在。所以，初創公司的生存之道就是，打造一個了不起的產品，以更具競爭力的價格提供更好的解決方案，並對客戶需求更敏捷地響應。

▨以終為始。從創業第一天開始，說出你的創業目標是至關重要的，因為它從一開始就會影響你的商業戰略。並且要誠實地向員工表達自己的意願。

▨關注員工幸福感。這和產品一樣重要。