樂高的商業魔法

礪石導言：視頻、遊戲等業務對傳統玩具製造商形成巨大威脅，樂高如何應對市場變化，從幾近破產重新回歸盈利，化危為機？加快布局中國市場的樂高，面臨著怎樣的機遇和挑戰？

金梅 | 文

“有沒有能跟樂高抗衡的玩具公司？”在知乎上大家從各種角度進行了很多的熱烈討論，結論是“沒有”。

樂高公司創辦於富饒開放的童話王國——丹麥，至今已有85年的發展歷史。“LEGO”商標1932年創立，來自丹麥語“LEgGOdt”，意為玩得快樂。就是這家小小的拚圖廠商不但成為優質積木的代名詞，還刷新著人們對玩具的理解，甚至為商業世界帶來新的思路和智慧。

2015年，在Brand Finance製作的全球最具影響力品牌的榜單中，樂高取代汽車廠商法拉利成為“世界上最強大的品牌”。2018年，樂高入圍世界品牌500強，2019年，Reputation Institute發布了世界上最有聲譽的100個公司，樂高緊隨勞力士位居第二。

5月24日，樂高對外宣稱，今年擬翻倍中國市場門市，將78家授權專賣店擴張至140家左右，選址主要集中在二三線城市。並將加強與阿里、騰訊等電商的線上合作，增強線上的品類體驗和銷售轉化。

在手機、iPad晉升為“電子保姆”的過程中，視頻、遊戲等業務在悄無聲息的對傳統玩具製造商形成威脅，樂高如何應對市場變化，從幾近破產重新回歸盈利，化危為機？加快布局中國市場的樂高，面臨著怎樣的機遇和挑戰？

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樂高誕生

樂高公司創立於丹麥的一個小城鎮——比隆（Billund），他的創始人克里斯第森是一個出色的木匠。1932年對克里斯第森先生來說是艱難的，經濟大蕭條使他接不到訂單，他的木製廠辭退了最後一名工人。本以為情況不會變得更糟，誰知同年他失去了妻子，剩下他和四個兒子相依為命，最小的孩子6歲，最大的15歲。

生活還得繼續，他作出了具有決定意義的改變——生產木質玩具。克里斯第森開始將他的手藝和藝術感應用於木製玩具：顏色鮮豔的溜溜球、可以回彈的動物玩偶、小卡車……他在工廠裡掛起了塊木牌：“只有最好的才是足夠好的”（Only the best is good enough）。這條格言直到今天仍然是樂高公司的第一準則。

1934年，他自己為公司起了名字：LEGO（樂高），之後他得知這個名字在拉丁語中的意思是“拚合”。1940年，丹麥被德軍佔領，政府禁止進口玩具和在玩具中使用金屬和橡膠，為公司帶來巨大發展契機，兩年時間，樂高公司的產量翻了一倍。

1942年，一場火災差點使樂高工廠成為廢墟，但在家人和雇員的幫助下，樂高工廠奇跡般地在廢墟上重建起來。重建之後，樂高工廠增加了一些現代化的大型生產設備，以提高生產效率，但對品質的堅持是樂高不變的宗旨。

有一次，克里斯第森的兒子哥特弗雷德在給一個木製鴨子玩具噴漆時節省了一道工序並高興地告訴了他的父親他為公司節省了開支。父親生氣地說：“馬上去取回那些鴨子，塗上最後一遍漆，然後再重新包裝好給客戶送過去。所有的這些工作都必須由你自己完成，即使是通宵也要完成！”

1947年，這位一輩子都和木頭打交道的丹麥農村木匠發現了一台可以製造塑料的機器，他立刻意識到這是一個改變人生的冒險。他用公司年利潤12倍多的價格買來了這台設備，樂高成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機的製造商。1949年，樂高開始生產與後來的樂高積木相似的塑料磚。

一次他的兒子哥特弗雷德在跟人交談時，對方說玩具行業是個沒有前景的行業，因為這個行業裡大家都在生產東西，但是卻沒有人有“系統”。“系統”這個詞被深深的印在哥特弗雷德的腦子裡，1954年，他開始設想把LEGO玩具系統化。次年，樂高發布它的第一個玩具“系統”市鎮計劃，但彼時的“系統”產品還不是樂高業務的核心。

而且小朋友們辛辛苦苦拚好的玩具，一碰就散，破壞了產品的使用體驗。1958年，哥特弗雷德耗時10年開發出來的通用性和“鎖”能力問世，使樂高積木的產品形態成型，此後樂高的顆粒尺寸、規格幾乎沒有改變過。也就是說，如果你拿到一塊1960年的樂高顆粒，完全可以跟今天的顆粒拚在一起。“拚接的力量”讓樂高成為能讓孩子發揮無限想象力的載體，從而形成獨特的產品價值。

此後，“系統”產品逐漸在公司的戰略中被重視，樂高開始向其它國家譬如挪威、德國、瑞士和英國販賣產品。1966年，樂高最成功的系列之一，火車系統發布。

1977年，創始人奧勒的孫子凱爾接手公司，在他經營期間，樂高創造出了角色定位性極強的樂高小人，如吸血鬼、蝙蝠俠、海綿寶寶等。向消費者打開了“敘事”和“角色扮演”兩個重要的消費入口，把樂高從簡單的造型積木逐步變為了容納一切價值觀、世界觀和具體故事及人物的敘事媒介，樂高的積木遊戲系統至此形成。此後，樂高的技術系列、城堡系列、太空系列、針對嬰兒的大顆粒得寶系列等被推出，海盜等各種主題套裝也獲得了很好的銷量。

在八十年代初，樂高集團開始延伸生產線至教育方面，公司有一個獨立的教育產品部門專責開發此類產品供應給學校、幼兒園及早教機構，設計時還考慮到傷殘兒童。而於1988年舉辦的第一屆樂高官方建設世界錦標賽，更增加了樂高的國際聲譽。為了讓產品獲得更好的銷量，樂高還建造了一座機場，從世界各地來的拜訪者要把工廠擠爆了。“有沒有一個地方可以讓大家更好的了解樂高呢？”帶著這樣的問題，樂高樂園誕生了。此外，樂高還開始涉足兒童服裝領域。

樂高在1979-1993年，經歷過長達15年的快速成長期，年均增長率14%，每5年公司的銷售額就翻一番。20世紀90年代中期，這個名不見經傳的丹麥積木生產商在全球建立起45家分公司，員工達到9000餘人，成為一個名副其實的玩具王國。但一場致命的大危機卻悄無聲息的來了。可能今天沒有一家跨國巨頭如樂高一樣，如此瀕臨破產，又重獲新生。

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樂高重生記

自20世紀90年代以來，視頻遊戲和其他電子產品對兒童的吸引力越來越大，許多頂尖玩具製造商因此深陷生存危機。樂高為了應對電子遊戲的衝擊，開始瘋狂推出新的產品線，導致其產品線複雜多樣卻沒有帶來實際的盈利。甚至險些在創新的大潮中丟掉玩具業務。最後樂高陷入了“創新失控”的境況。

1994-1998年之間，樂高新品飛速增加，平均每年會推出5個新的主題，新玩具的數量驟然增加到原有產品數量的3倍。而這些產品還沒有站穩腳跟，又被更新的產品搶過風頭。當時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。

2004年，樂高出現史無前例的巨額虧損，幾近破產。玩具巨頭的自救之旅就此展開。

通過出售樂高樂園等盈利極低甚至虧損的項目，仍然無法挽救其跌落低谷的毛利率。危機時刻，CEO布拉格曼被開除，剛加入樂高一年多的樂高戰略負責人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命。董事長凱爾還聘請了丹斯克銀行的CEO奧弗森來掌管樂高集團的財務運營。兩位高管對樂高的拯救之旅，被記錄在《樂高重生記》一書中。

轉型行動花費了7年時間，共分為4個階段。

2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場生存之戰。他們認為，如果不首先打造一個堅實的有機增長基礎（健康的財務、可控範圍的負債、有競爭力的核心業務和可贏利的產品線），品牌就不可能得到提升。同時，要將公司的創新裝進籠子裡，適當控制其速度，避免過度發展導致的焦點的喪失。之前公司的戰略並沒有致命性的錯誤，只是速度太快了，導致了畸形。因此，樂高的重塑之旅，是一個回歸核心，漸進創新的過程。

第一階段，現金流為王。第一，簡化公司業務，將公司產品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個概念從開發到上市的周期。樂高對其產品進行深入研究時發現其當時所有的14900個零件中，其中很多新零件隻使用過幾次。於是，樂高將零件縮減為7000個通用件，最終確立了其低成本標準化輸出最重要的一步。

當時一個樂高模具的開發成本高達25萬美元，70%通用件比例的確定使樂高大大縮減了開發模具的成本。第二，重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象（而不是孩子），提高零售商利潤，加速存貨周轉率。第三，增加現金儲備，並在全公司範圍內縮減開支。良好的現金流為以後的發展鋪平了道路。

接下來就到了第二階段，公司將樂高重新聚焦在積木上。隻專注於核心資產（積木和樂高體系）、核心產品（諸如樂高城市和得寶系列）和核心客戶（5-9歲兒童），核心之外的東西都不重要。並且建立了一套創新管理準則，即為商業而設計準則（Design for business，D4B），進行對創新的限制，即低於13.5%的利潤率的創意不被實現。放棄了耗資巨大的一些商業構想，而複興了經典的得寶和樂高城市等贏利產品。到2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤，並且銷量增加了20%。

第三階段，展開圍繞核心業務的防禦性創新，以確保盈利。明確了樂高的發展方向後，樂高構思了一個矩陣，標示出對每個產品系列所追求的創新。通過剔除重複創新和未傳遞本能遊戲體驗的創新，為創新這架火箭裝上導航系統，從而保證內部創新的正確性和盈利能力。然後，公司開始開發樂高社區，利用UGC的外部力量為樂高搜集到了從未有過的創新能力。

有了清晰的航向和各方面支持的導航系統，樂高踏上了盈利增長之路。2008年，儘管玩具行業整體增速放緩，但樂高集團的銷量比上年增加了19%，並且利潤增加了32%。樂高的毛利率自2009年開始一直維持70%左右。

第四階段，樂高進入了雙引擎增長。樂高重建了可贏利核心業務的創新平台，在產品擴張與贏利之間，產品品質與降低成本之間，找到了很好的平衡。樂高開始在過往經典的富礦挖掘和未來市場的勇敢探索中，實現雙引擎增長。

2011年，樂高比前一年銷量增長了17%，連續7次實現兩位數增長，達到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。營業收入從2005年70億丹麥克朗擴張至2016年379億丹麥克朗，淨利潤從2005年4.23億丹麥克朗擴張至2016年94億丹麥克朗。

至此，樂高已經重煥新生。

但前方也並非一片坦途，2017年樂高業績再度出現下滑。此後，成立了84年的樂高第一次將CEO換成了非丹麥籍人士——NielsB.Christiansen，他成功推動了丹佛斯集團數字化轉變，並在全球市場有著豐富的運營經驗。樂高在數字化和全球化的發力成了必然。而中國和美國作為樂高最大的增長引擎，必然是其戰略的重點。

隨著中國城市中產階級群體逐漸擴大，他們希望給予孩子最好的機會、最好的教育方案，而樂高教育玩具迎合了這種需求。樂高2016年在上海迪士尼內開了旗艦店，又在嘉興開了亞洲首個工廠。2018年9月上海人民廣場店開業，2019年2月北京王府井店正式開業。並通過授權店、網絡合作等不斷增強市場滲透。

在國內，除開店之外，樂高從2018年開始也加速了教育和娛樂多元融合領域的布局，以及數字化方面的投入。包括2018年推出智能火車和APP遙控玩具產品，以及在國內和騰訊在視頻和遊戲領域的合作等。而且，樂高並沒有忽視網絡和數字化的產品，在積木之外，樂高也推出了包括可編程智能機器人系列等產品，2019年還會推出更多包含數字化內容的新產品。

數據顯示，2018年樂高全球零售額同比增長3%，收入364億丹麥克郎，同比增長4%。以固定匯率計算，收入與2017年相比增長了7%。營業利潤達到108億，同比增長4%，主要受益於銷售額的增長以及公司對未來發展的持續投入，樂高自救初成效。值得注意的是，樂高集團在中國市場取得了兩位數增長的強勁發展。面對雙位數增長的中國市場，世界玩具巨頭樂高選擇不斷加注自然順理成章。

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用戶：樂高的成功密碼

一個好的產品，一個優秀的企業一定是對用戶深度了解的，蘋果如是，微信如是，樂高亦如是。樂高每年有60%的銷售是由新產品貢獻的，這還得益於樂高的新品設計流程。公司每年對新品進行粗選，形成10-15個產品樣本，設計師帶著這些產品去世界各地與孩子做焦點小組試驗，從而保證樂高推出的產品是真正可以滿足用戶喜好的產品，而非企業的主觀臆斷。

面對數字衝擊，樂高從“孩子們想要什麽樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什麽？遊戲在兒童生活中發揮著怎樣的作用？”為找到確定的答案，樂高研究人員使用工具和技術，連續幾個星期沉浸在孩子們的世界裡——研究他們去哪些地方，在哪裡玩耍，如何思考，如何行事。

這種從用戶需求出發的角度，彌合業務目標和客戶體驗之間的差距，賦予樂高一種全新的市場視角，他們發現遊戲對於兒童而言實質上是一種逃避現實、體驗個人成就感的途徑。這讓樂高的玩具製造理念發生了質的變化。通過與用戶的換位，樂高成功發現了潛在的未被滿足的用戶需求，從而不但讓樂高跳出了傳統玩具製造的思維束縛，也為公司賦能，使其在用戶中重新煥發活力。

樂高探索消費者內心世界的腳步，已經有比較長的歷史：1998年樂高成立了頭腦風暴中心；2001年樂高成立學習研究所，研究兒童發展中玩耍與學習的關係；2002年成立樂高品牌店、樂高樂園，直接接觸消費者，並在他們提供的產品反饋中進步；2003年成立Vision Lab、樂高學習學會（LLI）成立，探索未來場景和兒童發展的問題；2012年樂高又開始與各教育機構合作研究涉及兒童的各種娛樂新技術等等。

這種用戶為中心的探索和嘗試，不但讓樂高在科技時代沒有掉隊，不斷有新的產品形態產生，還使以玩具起家的樂高，逐漸進入一個前景更廣闊的教育領域。2017年1月，樂高在CES上發布了針對兒童的可編程積木產品：LEGO Boost，並且附帶了可編程式工具，小朋友以積木組裝好機器人後，便可在iOS或Android手機應用程序輸入簡單編碼來控制。

在教育之外，樂高也提供課外輔導場景下的產品以及科學競賽。這種輔導班和比賽在中國非常受歡迎，也是樂高在中國取得飛躍式發展的動力之一。面對中國市場，價格定位略高的樂高，其教育和競賽單元，成為其與其他品牌差異化競爭的手段。

以提高孩子的創造性為核心價值的樂高，在用戶中心的指導思維下，跳出了玩具本身的束縛，成為了一個龐大的“生態”，從而在眾多玩具品牌中一騎絕塵。

以消費者為導向的理念，在帶來更多忠實顧客的同時，在產品成本控制方面也有成效。例如，2005年探索系列火車進行用戶測試時發現，3歲小孩想讓火車掉頭，會拿起來轉一下，因此，沒有必要為火車掉頭加一個齒輪結構。這個發現為新版火車節約了一半的生產成本，並且在推出後連續7年成為得寶系列的中流砥柱，諸如這樣成本節約的例子，在樂高不勝枚舉。

提供好的產品是一個企業立足的根本，如同蘋果的手機、電腦、iPad，將複雜的問題極度精簡化，從而形成了孩子和老人都可以輕鬆上手的好產品。從這個角度上看，樂高具有和蘋果一樣的極簡的能力和智慧。讓蘋果公司爆發無限的潛能和價值的並不只是硬體，而是其背後巨大的生態系統。從一開始就帶著“系統思維”的樂高，同樣在不斷的優化和提升著它的“系統”概念。

為用戶提供了極簡的創造元素——拚圖塊——的樂高，同樣塑造出了一個可以提升使用者參與度，充分的發揮用戶創造力的平台，並為樂高帶來了創新的巨大動力。這就是2003年開始樂高搭建的消費者創意展示平台“草根協作計劃”：其目標是激發消費者的想象力與創意，向全世界的樂高迷分享極具個性化的創意設計，促使消費者轉為“設計師”。樂高歷史上著名的幾款產品都脫胎於這些“草根協作計劃”，比如機器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。

2004年，樂高又推出網站：www.LEGPfactory.com（樂高工廠），也就是後來的IDEAS平台，兒童和其他建築愛好者可以在網站設計樂高模型，最後票選超過10000的模型將被生產出來成為樂高產品線的一份子，而其模型的設計者也將得到“樂高工廠設計師”的認證，“樂高工廠”的出現直接將部分消費者轉變成了設計師。

2006年的樂高機器人開發意外引起的全球黑客的頭腦風暴，世界各地的樂高迷建立了幾百個網頁指導如何複製他們的發明，樂高RCX機器人僅發行五個月就賣出8萬套。2007年樂高直接召集了10名愛好者設計火車系列模型，2016年又舉辦樂高好朋友系列設計比賽。群體智慧使得樂高不需要付出高額的邊際成本，就可得到源源不斷的好創意。樂高迷上傳IDEAS的各類創新設計達數十萬件，Youtube上有百萬個設計視頻。

除了用戶參與，樂高利用體驗式消費，在培育消費群體的同時，為消費者提供了一個用戶交流的平台。樂高遍布全球的探索中心、主題公園、樂高品牌店、體驗門市，以及FLL機器人比賽、創意大賽、積木盛宴、“大使計劃”等，鼓勵全球樂高迷的互動，增強品牌的用戶黏性，甚至形成了樂高迷之間的代系傳承。

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樂高：極致標準的個性

樂高半成品屬性的產品設計理念，可以通過組合變化，使每個人的創意都被無限擴大。樂高歷年的MOC（My Own Creation）產品體現了這種無限組合變化的魔力。積木機器人、積木建築、積木名畫、積木冰淇淋、積木車模甚至於積木裙子，幾乎只有是你能想到的，都可以用樂高拚砌出來！

著名戰略學家邁克爾·波特認為，低成本與差異化難以兼得。然而樂高通過將產品分割成低成本、標準化的、數量有限的通用件，並通過他們的無限可能的組合，提升了個性化的能力。樂高最核心的產品是那塊帶有8個凸起3個小孔的矩形方塊，它的模具精度公差僅為0.002毫米。而就是這樣的6塊矩形方塊，卻有著多達102981500種拚法。

這種設計理念，使得每一個樂高的產品都是巨大的樂高世界的一部分，而每一代新的積木都能與1958年的產品完美拚砌，成為樂高的遊戲體系的基礎元素。這樣樂高系列產品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性，確保消費者在任何時候加入都為時不晚，甚至形成了代系傳承。

樂高思維具有廣泛的應用性，NIKE.COM個性化球鞋定制服務、海爾互聯工廠模式、好未來的因材施教課程定制服務……與樂高模式共同展現了平衡標準化與個性化的魅力，這些模式背後的核心思維在於分割標準化與組合多變。這對今天企業提升對接消費者個性化需求的能力，具有很好的啟示作用。1999年，樂高被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的“世紀玩具”，可謂實至名歸。

體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及向善的理念和價值主張，是文化創意產業立足的根本。在這些方面，我們看見樂高堪稱範本的操作。由於較為高的價格定位，使樂高在進軍中國下沉市場的時候存在諸多的不確定性。而且生產類似產品，並且價格更為親民的廠家在中國還是有很多的，儘管樂高已經在中國做好了做維權的準備，但這條路並不會一帆風順。

在店面成本高漲的情況下，銷售能不能覆蓋開店的成本，是樂高面前的巨大挑戰。但樂高的“系統”魔力，是國內的很多玩具品牌不具備的核心競爭力。在教育和競賽領域布局的樂高，也有著一個可以打開中國家長內心的“金鑰匙”。無論結果如何，我們願意祝願這些激發世界創造性和向善的企業有更好的發展，也希望國內的企業在世界優秀企業的成長啟示中汲取營養。