樸新入場2年後，環球教育的“破與立”

文|王敏

樸新入主環球教育，已經過去了整整兩年。

2017年，樸新集團以8000萬美元收購環球教育，此後，樸新對環球教育從內而外進行了大刀闊斧的改革。

“2019年將是環球教育改革途中十分重要的一年。”環球教育執行總裁賴寒說，“以剛結束的7月單月為例，環球教育的淨利潤超過去年兩倍多，學生人數也同比增長超20%。”

經過前兩年的打基礎，2019年的環球教育，或許將迎來質變的一年。在樸新將環球教育收入麾下後，都開啟了怎樣的調整和改革模式？

換戰術：調整市場策略，從“強銷售”到“強教研”

“環球教育過去有兩個階段，第一個階段是培生入場前，環球教育是‘強市場’；第二個階段是培生入場後，變成了‘強銷售’，更加關注資源管理和轉化率。但是，對於後端的教學教研並沒有系統抓。所以，在整個鏈條上，要提高教學教研的比重。”賴寒提到。

那從“強銷售”改為“強教研”，具體應該怎樣做？

首先，校長直接參與推動教學教研。

校長就是校區管理的“第一人”。制度上，環球教育要求校長參與到一線教學教研當中來。校長和一線管理者進入課堂，聽課、打分。暑假高峰期前，賴寒自己每周都會參與北京學校的教研活動，每周例會上，各地的校長也會談自己參加教研會的感受。

其次，增加學管師的服務內容。

2019年，賴寒改變了考核標準，將過去以NPS為主的考核，改為了對出分率和提分率進行考核，量化教學效果。

之前的改革，環球教育已經將NPS（淨推薦率）從7點幾提升到了9.6、9.7，甚至有的學校能達到9.9。達到這個指標，意味著過程已經沒有了很大區別，接下來更重要的是結果。因此，環球教育又推出了出分率和提分率，也就是學生在這裡學習後達到理想分數以及提升分數的比率，作為結果量化。

“剛開始，不要提出分率，甚至收分率都很低，公司很難將學生的分數統計收上來，但是現在發揮學管師的作用，我們不僅提高了收分率，還提供了包括建立微信群、作業監督、打卡等一系列的服務，已經做到了服務流程化。”賴寒說。

“過去，環球教育以前端谘詢銷售為主，現在以強教研為導向之後，也必須要把後面兩個環節抓起來。”

後端產品優化的同時，前端則改變“開源”策略。

在獲客上，環球教育改變了以前“線上為主”的打法，調整為“線上線下平均分配，線下行銷主導權重歸學校”。

事實上，環球教育“攻線上”的打法曾在市場上佔據先機。

2014、2015年左右，當時的百度關鍵詞費用還沒有太高，環球教育將百度關鍵詞作為了獲客的關鍵陣地，這個階段抓住了一批性價比高的線上資源。培生入場管理後，市場策略做了兩個調整：更加集中於在線獲客，同時將整個環球的市場部收歸集團統一管理。

因此，環球教育集團市場部規模一度達到60多人。但是將地面行銷主導權收歸中央，使得學校喪失了一線的決策權，無法對不斷變化的形勢快速做出響應。在最高點時，環球教育線上的投放比例超過70%。

隨後幾年，百度關鍵詞價格水漲船高，在線投放成本居高不下，而被砍掉的線下流量渠道有很難一下子恢復。這就嚴重影響了環球教育的獲客效率，導致市場成本高居不下。

所以，樸新入場後在市場端的第一件事情是，恢復過去的線下渠道，將線下的主導權重新回歸一線學校。

在賴寒看來，線上線下是相輔相成、相互反哺的。比如，在線下開了校園宣講會，大家知道了這個品牌，就會去網上搜索這個關鍵詞，這樣也在提升這個關鍵詞的權重。所以，可以先從線下流量多的地方去“刷屏”，然後在線上進行收口。

截止目前，環球教育的線上線下獲客達到了相對平均的狀態。同時，賴寒提到，未來新媒體也是一個獲客的重要方式，目前佔比已經達到10%。

在留學語培行業，存量市場每年只有6%的增速，但環球教育在這兩年“治病”的過程中，保持在了20%的增速。

“去脂增肌”：進行結構性優化

“培生時代的環球教育在很多方面都被客戶高度認可，包括校區的裝修標準不錯，品牌的認知度也很高。在留學行業裡，仍然是屈指可數的幾個大品牌之一。”

如果說打法的改變是策略性的調整，那結構性改造則涉及業務結構的改變和機體層面的激活。

在業務層面中，最明顯的調整是提升班課比例。

賴寒提到當下留學語培市場一個很現實的情況，現在要做到30人的大班已經很難了，要想差異化競爭，就要打好小班課這一仗。這裡的小班課主要指4-6人、8-10人小班，並且保證班級的班均人數。

行業內，很多競爭對手主做1對1業務。“1對1業務客單價高，用戶的預期高，很難做出口碑。即使做出了口碑，1對1的業態也很難形成大範圍的口碑傳播。”賴寒評價。更重要的是，1對1業務本身的財務模型也很難逃脫規模不經濟的問題。

因此，2019年產品模型上小班教學將成為環球教育的主攻點，班課產品將成為營收的主要佔比。

另一方面，讓環球教育整個機體重新回到健康的狀態，樸新著重從“人”入手。培訓行業對人力的依賴程度很高，一線管理者是否能快速做出合理的決策，以及管理團隊的能力，都影響到整個學校的運營效率。

而樸新的解決方式就是對一線管理者量化考核，靈活、動態評價，盡可能避免用人不當導致的問題。

那如何實現對一線管理者的靈活評價？——這就不得不提到樸新的PBS系統。

樸新教育提供的PBS管理系統，從戰略管理、到全面預算、到快速行動、到績效驅動，再到最後的會議體系，形成了一道非常科學的工作閉環，系統顯示的各個數據，可以反饋出一個人是否適合這個崗位。所以，賴寒可以從效果量化的指標上迅速對管理者做全面客觀的評價。

“一個校長是否合適，3-6個月，甚至更短就可以看出來。”

同時，樸新式的扁平管理，也讓核心管理者可以很快感知到一線管理者的動態。

“我們的匯報頻率很高，我會實時監控數據。總裁之下沒有設立其他副總裁等職位，整個公司呈扁平化的管理體系，減少了層級的匯報，可以讓一線反應的問題快速得到反饋。比如一個地方學校反饋說，缺少市場備用金，我在和市場總監、財務總監溝通之後，直接就解決了這個問題，並在3天內發布新的規章制度，中間減少了很多層層審批的程序。”賴寒說。

管理環球的過程中，賴寒有一個感觸，培生的西式企業管理風格給環球帶來了非常職業的文化。這種職業精神使得團隊“跟著事走”，而不是“跟著人走”。大家在做選擇的時候會更加理性。

“當大家覺得你做得事情是對的，很自然就會認同你。”所以，對於外界可能會好奇的基因融合問題，賴寒的感觸反而沒有那麽強烈。

但與西方職業精神相對應的是，培生的工作節奏遠遠低於樸新。管理環球中必須要解決的一個問題是，要讓整個環球的節奏也適應樸新拚搏、狼性的文化。

“其實樸新的工作強度是很高的，在樸新乾一年相當於在其他公司乾五年的強度。”賴寒說：“但這個其實是一個過程。比如跑1萬米，在跑到800米到1000米的時候，感覺是非常非常累的。但是在3000米後，就會適應這個強度。要想大家一起拚搏，一定是帶頭的那個人足夠拚，這樣整體的氛圍才會有拚搏精神。樸新內部常說，要用百米衝刺的速度跑馬拉松，大概就是這個意思了。”

2019年初，環球教育進行了一輪結構優化。

先開源，再節流，是環球教育的選擇。但是，來到環球教育之後，賴寒發現，其實開源和節流有時候是可以齊頭並進的，比如一些低效的部門或人砍掉之後，也不會影響整個集體的健康，反而能夠增強凝聚力和向心力，這也是去掉多餘的脂肪。

賴寒認為，“這樣的結構性優化，會給將來的蓬勃發展打下堅實的基礎。”

未來將推動業務支柱多元化發展

從文化理念、打法的改變，到PBS系統的植入等等，通過這些系統性的優化，環球教育正在重回健康的軌道的上。但是，在“治舊傷”的同時，環球教育也需要“看未來”。

過去，環球教育的風格是主打單品爆款，雅思一直是環球教育的拳頭產品。

但是在留學行業的產品更具有上下承接性的當下，“多元化”、“擴品類”是環球教育必須解決的課題。

2018年5月，環球教育重啟北美考試院，進行擴科。北美考試院的業務板塊中，主要是在原有托福、GRE、SAT、ACT等傳統基礎上，開發出學術能力課程和語言能力提升產品，包括歐幾裡得數學競賽輔導、AMC數學競賽輔導、學術先修課、國際課程輔導（A-Level/OSSD/AEAS/AP/IB）等等。

賴寒認為，國際課程培訓市場有很大的發展潛力，因為單人的消費能力比較高，客戶群體也越來越低齡化。

客戶群體的低齡化，與前些年的留學低齡化趨勢還略有不同。前些年的低齡化，是僅僅將考試低齡化了，原本考SAT的考SSAT了，現在的低齡化是結構性的低齡化，比如很多學生初中時期先在加拿大讀一學期，然後再回來國內讀一學期，最後可以拿到雙學位，直升加拿大的高中、大學，這些人其實需要更多培訓，他們在國外上課遇到難題之後，回到國內就需要大量補習。

據賴寒介紹，現在北美考試院的業務營收在環球教育營收佔比當中已經達到了12%。

除此之外，環球教育旗下還擁有在線業務品牌“環球在線”，目前在線課程是和線下課程在同步推廣，是線下教育的補充。對於環球在線的定義，樸新是將它作為一個獨立發展的在線課程平台。

“但是眼下還沒有到開始大力投入在線平台的這一步。”

在賴寒的規劃中，未來，英聯邦業務、北美業務、在線業務和國際課程一同成為環球教育的幾大業務支柱。

“在樸新工作一年，就像是三年一樣長，我在樸新也已經三年半了，感覺就像過去了十來年一樣。”賴寒調侃到，同時他也提到，教培行業其實不同於科技行業，需要有非常高的技術壁壘，這是一個通過耐心、韌勁和堅持就可以發展很好的行業。或許正是高強度運轉，讓環球教育在被樸新收購後，在短時間向良性的循環發展。