劉曉春：銀行子公司如何隔離風險

　　文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 劉曉春

　　金融業為什麽要持牌經營，其目的不是金融業的壟斷，而是一種有效監管。

　　金融業的分業經營與混業經營，一直是個紛紛擾擾的問題。無論是哪一次的分與哪一次的混，都是利弊權衡的結果。這並不是一個理論問題，也沒有什麽對與錯，只是當時當下的權衡與博弈。因此，也沒有哪一次的分和混是完全相同的。現在允許銀行設立各類子公司，也是利弊權衡的結果。

　　其他行業的多元化發展，只是企業自身的戰略選擇問題，從來不是巨集觀層面的監管問題。唯獨金融業，才有這麽個紛紛擾擾的問題，究其因，就是金融業的公共性和強大的外部性，以及金融業對國民經濟運行安全的重要性。尤其當不同金融業務風險在不同市場間蔓延，會對經濟運行產生巨大的破壞力。這也說明，金融業為什麽要持牌經營，其目的不是金融業的壟斷，而是一種有效監管。

　　設立子公司的四大衝動

　　古今中外，金融機構天生就有混業經營的衝動，目的當然是有利可圖。因此，分業還是混業經營，取決於當時的經濟狀況和監管政策取向。理論上，不同的金融業務具有相關性，同時，同一客戶往往需要不同的金融服務需求。如果協同得好，金融機構可以賺更多的利潤，而客戶可以因需要合作的金融機構減少可以節省交易成本。而且，金融業務有一定的周期性，混業經營可以彌補不同周期的營收與盈利。

　　具體到現實中，金融機構希望混業經營的目的，並不是這麽單純。以銀行子公司為例。子公司牌照，有些是銀行牌照本身就有的功能和業務，如信用卡公司、消費金融公司、汽車金融公司，目前一些人在呼籲的直銷銀行、香港最近在發的虛擬銀行牌照等；有些是銀行牌照不具備的功能和業務，比如信託、保險、投行業務等。

　　設立後一類子公司的目的，比較容易理解，前一類子公司的業務銀行本身就可以做，為什麽還要設立子公司呢？

　　首先當然是為了促進某項業務快速做大做強。通過設立子公司，可以脫離母行在考核機制、資源配置、人員使用等方面的束縛，有利於業務的快速發展。

　　其次是希望把某項業務做得更加專業化，在市場上更具競爭力。

　　再次，希望子公司最終能上市，並且由於一些業務的概念炒作，子公司的估值可以高於母行的估值。如果能達到這樣的目的，同樣的業務在母行體系內做，當然不如成立子公司獨立出來做好。

　　第四，也有完全是從部門利益角度考慮的，一些業務部門，甚至部門負責人覺得，體系內做業務，各方面掣肘比較多，如果能成立子公司，會有更大的自主性。包括人、財、物，也包括業務的審批、考核、核算等。實際上，搞事業部、搞獨立核算，道理差不多。所以在論證必要性時，理由都差不多。還有些設立子公司，是考慮子公司能讓銀行員工入股，增加員工福利或提高對員工的激勵。一定意義上說，這與上世紀八、九十年代搞三產的目的有點類似。

　　戰略協同的四大難題

　　就戰略協同而言，特別成功的並不多。有些機構因為混業經營，一時業務迅速擴張，利潤高速增長，給人感覺非常成功，也引領了一時的混業經營潮流，但很快因為風險的暴露而改弦更張。這也是混業經營在國際上被不斷爭論的原因。

　　設立子公司，當然是希望充分利用母行已有的強大客戶群，實現利潤最大化。也因此，許多子公司的策略往往就是依托母行迅速做大業務。這樣的子公司，一般都是母行運用各種資源和手段喂大的，幾乎沒有什麽市場競爭力。在市場上真正有競爭力的子公司，往往在策略上並不依托母行。這好像是國內外銀行系子公司的通例。根據觀察，只有這樣的子公司，才能真正成為銀行或集團的戰略板塊，才能有真正意義上的戰略協同。

　　理想是利用母行強大的客戶群進行業務協同，但現實中協同順暢的並不多。

　　首先是，客戶雖然有不同的金融需求，但並不一定願意在同一家機構辦理。

　　其次，即使是在同一家金融控股集團下的不同子公司之間，壽險公司的客戶並不天然地就認可同一集團的銀行，反過來，銀行的個人客戶也並不會天然地就成為同一集團壽險公司的客戶。

　　第三，部門利益。這裡說的部門利益，不僅僅是指盈利在部門間的分配，還有部門在集團內部的地位競爭，甚至部門負責人在集團內地位的競爭。這往往導致，子公司更願意與集團外機構合作，而不願意與集團內機構合作。

　　第四，銀行設立子公司，雖然一些業務是銀行牌照之外的，但銀行往往還是以信貸思維做業務。事實上，許多銀行雖然出發點是混業經營，但骨子裡還是希望突破資本金約束、存貸比約束、信貸政策約束做業務。因而，銀行系子公司的業務最後很容易就做成類信貸業務，結果，與母行機構之間形成的不是協同關係，反而是競爭關係。

　　風險交叉亂象

　　銀行設立子公司，不僅有戰略協同的難題，更有風險隔離的難題。

　　為了強化協同，一些銀行往往由同一個分管長官分管相關部門和子公司。但這樣做，很容易造成風險不能隔離的問題。在業務協同中，為了做成子公司的業務，會投入更多母行主營業務的資源，主營業務方面讓利，甚至主營業務放寬風險管理要求；也有反過來，為了做成母行主營業務，拿下客戶，放寬子公司業務的風險管理要求等。一旦業務發生風險，利用監管邊界，相機抉擇，用兩邊業務倒騰的方式掩蓋風險，或者拖延風險的爆發，以至於風險不斷累積，很容易形成系統性風險。業務協同變成了風險協同。

　　上世紀九十年代在香港，也發生過類似的情況。銀行和自己的財務公司之間，為了掩蓋信貸不良資產，一個客戶的銀行貸款到期了，由財務公司放一筆貸款歸還；這筆財務公司貸款到期，再由銀行放貸款，不斷地循環。最後金管局叫停了這種對同一個客戶的關聯業務，並要求銀行和財務公司管理層嚴格隔離。

　　銀行人做業務，一般都有信貸思維。所以，做子公司業務，很容易做成類信貸業務。另一方面，銀行也一向有突破信貸規模約束、資本金約束、信貸政策約束的衝動，子公司業務往往就成了實現這種衝動的缺口。正因為有了這樣的突破，在做這些業務時就有了掙脫束縛的放鬆感，在風險管理上，雖然是類信貸業務，但並不完全按信貸風險管理的要求進行評估和管理，也不尊重子公司業務的基本邏輯和風險管理的要求進行管理。最後權衡利弊輕重，進行風險轉移在所難免。歷史上的三產、信託公司等，都有過這樣的教訓。

　　如果子公司有員工參股，一旦子公司出現虧損，迫於員工利益的壓力，由母行通過各種方式彌補員工投資的虧損，可以說是必然的。在這個過程形成的各種風險，在歷史上也是有不少教訓的。

　　當銀行和子公司、子公司之間，風險不能很好隔離的情況下，風險的轉移傳染過程，也是風險的疊加過程，同時在這個過程中也容易產生道德風險。所以，混業經營，風險隔離非常重要，搞得不好，巨集觀層面會造成不同金融市場間的風險蔓延，微觀層面會造成集團內部的風險蔓延。

　　如何隔離風險

　　銀行設立子公司，已經是一個現實，在這個現實面前，確實需要總結以前的經驗教訓，認真思考如何把子公司這篇文章做好。

　　首先，董事會、管理層在戰略上要明確子公司的定位。子公司是一個新的業務板塊，要從長遠、市場的角度發展業務，而不是把子公司當作變通做業務的一個權宜工具。

　　其次，要正確理解“戰略協同”，或重新定義“戰略協同”。戰略協同應該是指在公司層面，或集團層面，不同業務板塊經營對集團整體發展布局的協同作用，在不同發展階段和經濟形勢下，不同業務板塊的效益、風險在集團層面達到貢獻互補、效益和風險互相平衡的作用。而不是在具體業務層面，甚至個別客戶層面的業務協同。雖然不排斥業務層面的協同，不排除個別客戶層面的協同，但那是從客戶需求角度、服務角度的協同，而不是為了做大某類業務而進行的搭配式的協同。

　　再次，要做到嚴格的風險隔離。只有風險完全隔離，讓子公司到市場上直接打拚，而不是業務發展、風險處置都躺倒在母行身上，子公司才能真正發展壯大，才能真正成為集團的一個戰略板塊。在香港，一些公司往往為了一個項目就成立一個公司，有稅務、財務的考慮，也有風險隔離的安排。我們一些企業在集團層面出現資金鏈斷裂的問題，就是因為沒有在各子公司之間有效的隔離風險，圖方便，資金在集團內部打通使用。這方面，集團董事會、子公司董事會要真正發揮作用。

　　第四，不同的業務，要按照不同的業務邏輯發展和管理。對於銀行系子公司，尤其要突破銀行經營管理的思維局限。在業務協同上，更要注重不同業務的規律和風險管理的要求。少創造“某某聯動”之類的口號，更不能把這類“聯動”業務搞成運動，設定任務指標。一定意義上說，業務隔離才是風險隔離的前提。這裡講的“業務隔離”，是指業務行銷、業務評估、業務管理、風險處置的隔離，不是簡單的不合作，是業務合作中的相互隔離。

　　最後，考慮到經營上對員工的激勵和約束，可以搞子公司員工對子公司的參股，但絕對不能搞整個集團層面員工福利性的參股子公司。這不僅會造成風險隔離的困難，更會造成母行對子公司的利益輸送。

　　本文原發於21世紀經濟報導。

　　(本文作者介紹：浙商銀行原行長)